溫馨提示：本文約3600字，燒腦時(shí)間5分鐘，筷玩思維記者陳嘯發(fā)于北京。

9月入秋進(jìn)入收獲季節(jié)，在線生鮮行業(yè)也開始步入收獲季。聯(lián)想佳沃收購(gòu)九橙、永輝生鮮發(fā)力“彩食鮮”推進(jìn)B2B2C業(yè)務(wù)、B2B自營(yíng)電商平臺(tái)“分分鐘”獲得億元融資、掌合天下與蓮菜網(wǎng)和豫便利達(dá)成戰(zhàn)略合作……這些公司的一個(gè)共性，就是都在半成品生鮮供應(yīng)鏈上有比較深厚的布局。

筷玩思維（ID：kwthink）分析認(rèn)為，上述這些信號(hào)的集中出現(xiàn)，顯示出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正在經(jīng)歷一場(chǎng)生鮮半成品的風(fēng)口，一場(chǎng)新一輪的半成品生鮮食材供應(yīng)大戰(zhàn)即將開始。

然而在此之前，在消費(fèi)者家庭餐飲烹飪方式發(fā)生劇變之下，半成品生鮮O2O作為生鮮電商的升級(jí)版，已經(jīng)進(jìn)行了多年的競(jìng)爭(zhēng)，死掉一大批后又緊接著一大批跟上，不愿放棄這片消費(fèi)升級(jí)下高頻O2O的藍(lán)海，都想做中國(guó)的“Blue Apron”，只是至今還沒有什么結(jié)果。

如今半成品生鮮B2B企業(yè)不斷擴(kuò)張，觸角伸向和消費(fèi)升級(jí)緊密相關(guān)的O2O，可能會(huì)給這個(gè)局面帶來一些變化。做B2B2C業(yè)務(wù)的企業(yè)往往比單純做O2O的企業(yè)擁有更深厚的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，這則是與其拉開距離的本質(zhì)壁壘。

如果O2O平臺(tái)之前沒有自己堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，接下來要面對(duì)的將是更嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

聯(lián)想佳沃/九橙餐飲

供應(yīng)鏈基礎(chǔ)：全球原產(chǎn)地供應(yīng)鏈體系

生鮮半成品O2O壁壘：對(duì)C端的連接能力

9月13日，聯(lián)想控股旗下佳沃集團(tuán)正式宣布戰(zhàn)略投資九橙（上海）餐飲服務(wù)有限公司，具體投資金額雖沒有公開，但可知佳沃集團(tuán)將持有九橙餐飲68%的股份。

佳沃集團(tuán)是聯(lián)想控股旗下的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品產(chǎn)業(yè)投資平臺(tái)，通過不斷縱向收購(gòu)、與聯(lián)想控股先后投資合資成立水果零售企業(yè)“佳沃鑫榮懋集團(tuán)”、農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的“云農(nóng)場(chǎng)”、在主糧領(lǐng)域與黑龍江北大荒集團(tuán)成立合資公司。

其還通過并購(gòu)Capespan亞洲業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)對(duì)東南亞和日韓，以及中國(guó)香港市場(chǎng)的覆蓋、控股澳大利亞企業(yè)KBSeafoods、并購(gòu)澳洲知名家族式海鮮企業(yè)Kailis等動(dòng)作，分別布局水果、飲品、農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、主糧和海鮮供應(yīng)鏈體系，整合細(xì)分市場(chǎng)。

而在佳沃集團(tuán)的“全球資源+中國(guó)消費(fèi)”戰(zhàn)略中，仍缺乏的是2C的環(huán)節(jié)，九橙的最大價(jià)值恐怕是和C端市場(chǎng)的連接作用。

九橙餐飲的模式是：2B，通過與互聯(lián)網(wǎng)公司及生鮮平臺(tái)的深度合作，向企業(yè)、商業(yè)實(shí)體、網(wǎng)絡(luò)配餐商戶提供餐飲管理服務(wù)，以及標(biāo)準(zhǔn)生鮮半成品、預(yù)包裝冷藏膳食的供應(yīng)鏈系統(tǒng)服務(wù)的專業(yè)供應(yīng)商；2C，通過互聯(lián)網(wǎng)和新零售的銷售網(wǎng)絡(luò)跟用戶對(duì)接，向消費(fèi)者提供家庭餐飲消費(fèi)的小包裝生鮮半成品系列，被佳沃控股之后，B2B2C的模式更加清晰。

據(jù)筷玩思維了解，九橙餐飲此前主要是為工業(yè)企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)、CBD寫字樓、高等學(xué)校、鐵路系統(tǒng)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供配餐服務(wù)的綜合供應(yīng)商，在上海嘉定區(qū)、閔行區(qū)和浦東新區(qū)擁有三家中央廚房，在生鮮半成品行業(yè)的積累主要在華東地區(qū)。

被佳沃控股后九橙餐飲將啟動(dòng)進(jìn)一步擴(kuò)張，思路已經(jīng)很清晰：一邊繼續(xù)連接用戶，一邊利用佳沃的強(qiáng)大供應(yīng)鏈布局，形成生鮮半成品家庭餐飲消費(fèi)整體解決方案。

九橙在C端的優(yōu)勢(shì)是品牌運(yùn)營(yíng)能力以及菜品開發(fā)能力，已開發(fā)出1600道中西式標(biāo)準(zhǔn)菜肴中央信息庫，加上聯(lián)想佳沃全球的供應(yīng)鏈加持，在生鮮半成品（Ready to Cook）市場(chǎng)上后勁十足。

永輝/彩食鮮

供應(yīng)鏈基礎(chǔ)：永輝的生鮮供應(yīng)鏈積累

生鮮半成品O2O壁壘：豐富的供應(yīng)品種，永輝不斷增加的線下門店

在傳統(tǒng)超市業(yè)務(wù)近乎天花板的情況下，永輝超市也面臨增長(zhǎng)困境，布局新零售業(yè)務(wù)是方向之一，更大的轉(zhuǎn)變，則是要轉(zhuǎn)型為平臺(tái)式、共享式企業(yè)。

永輝近年來在生鮮供應(yīng)鏈方面動(dòng)作頻頻：打造垂直供應(yīng)鏈、推進(jìn)產(chǎn)地直采加強(qiáng)海外直采體系建設(shè)，提升了進(jìn)口蔬果、肉類、海鮮等品類占比，實(shí)現(xiàn)品類優(yōu)化；參股星源農(nóng)牧等強(qiáng)化上游供應(yīng)鏈，在重慶建設(shè)中央廚房，打造精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的食品工業(yè)體系；與聯(lián)華超市、中百集團(tuán)等合作商聯(lián)合采購(gòu)……

這些搭建“平臺(tái)型”供應(yīng)鏈的動(dòng)作，加之多年來在超市經(jīng)營(yíng)上積累的上下游環(huán)節(jié)資源，讓永輝具備了一家食品供應(yīng)鏈公司的基礎(chǔ)和壁壘，但仍需要一個(gè)專門的品牌來具體執(zhí)行。

永輝旗下的彩食鮮項(xiàng)目，就是在永輝開放其生鮮供應(yīng)鏈之上，來做生鮮食材供應(yīng)的生產(chǎn)商及平臺(tái)服務(wù)商的B2B2C業(yè)務(wù)的載體。

彩食鮮除了以自有品牌為永輝超市的Bravo精標(biāo)店、超級(jí)物種部分門店供應(yīng)半成品生鮮外，還主要向三大客戶群體供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材：企事業(yè)機(jī)關(guān)單位及大中院校食堂、中高端餐飲企業(yè)和連鎖酒店及便利店，多渠道銷售帶來巨大采購(gòu)量，以此在上游博弈中占有一定的定價(jià)權(quán)，獲取更高毛利率。

而所有這些基礎(chǔ)，都對(duì)彩食鮮將重點(diǎn)切入的半成品生鮮O2O業(yè)務(wù)提供強(qiáng)大支撐。目前永輝生活A(yù)PP已經(jīng)覆蓋北京、上海、福州、深圳等19座城市，接入超級(jí)物種、永輝BRAVO精標(biāo)店、永輝生活（門店）等多個(gè)業(yè)態(tài)。

永輝線下店的開店速度更是讓彩食鮮不愁業(yè)務(wù)。目前永輝的大店有489家、會(huì)員店87家、超級(jí)物種8家、優(yōu)選店約4家，2017上半年新開35家大店，7-8月新開17家。

同時(shí)，超級(jí)物種的線上板塊業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)也提供了新的渠道。超級(jí)物種定位“一年365天，一天24小時(shí)，最快30分鐘送達(dá)、滿足全天候需求”，永輝自建社區(qū)合伙人團(tuán)隊(duì)為門店提供配送服務(wù)，同時(shí)接入餓了么平臺(tái)進(jìn)一步提升配送品質(zhì)，彩食鮮即可通過這些線上渠道，拓展2C業(yè)務(wù)。

彩食鮮的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于：為商戶提供專業(yè)食材供應(yīng)等服務(wù)，包括優(yōu)選蔬菜、加工鮮肉、精品水果、糧油干貨、冷凍素食、酒飲沖調(diào)、休閑零食以及家居生活八大品類，內(nèi)容豐富，一旦全面面向C端，基本上相當(dāng)于一個(gè)小型超市了，而半成品生鮮O2O平臺(tái)的一個(gè)痛點(diǎn)就是品類不夠豐富，消費(fèi)者不能在一個(gè)平臺(tái)一次采購(gòu)齊全，對(duì)于彩食鮮，這個(gè)問題就不再難以解決。

另一方面，永輝旗下的各個(gè)新零售門店給2C業(yè)務(wù)帶來不少客群，但對(duì)于彩食鮮目前間接實(shí)現(xiàn)2C業(yè)務(wù)的模式，可能會(huì)壓制或者淡化其作為半成品生鮮O2O平臺(tái)的品牌。

我廚網(wǎng)

供應(yīng)鏈基礎(chǔ)：自建供應(yīng)鏈，與望湘園聯(lián)合采購(gòu)

生鮮半成品O2O壁壘：精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力

半成品生鮮O2O平臺(tái)自己搭建供應(yīng)鏈結(jié)局大多悲劇，比如美味七七便因大規(guī)模自建倉(cāng)儲(chǔ)物流，在亞馬遜停止資金補(bǔ)給之后倒閉，這樣重資產(chǎn)的模式并不好走，但依然有人在堅(jiān)持，比如我廚網(wǎng)，但其堅(jiān)持也有自身的基因因素。

2014年12月，“我廚”由望湘園和復(fù)興譜潤(rùn)、新天域投資聯(lián)合孵化成立，“我廚”的班底源于餐飲企業(yè)望湘園，我廚網(wǎng)的CEO柳智同時(shí)也是望湘園的董事長(zhǎng)，這就注定我廚在供應(yīng)鏈上會(huì)和望湘園全國(guó)餐廳密切關(guān)聯(lián)。

作為餐飲行業(yè)的大佬之一，望湘園早就自建中央廚房體系以降低倉(cāng)儲(chǔ)成本，CEO柳智發(fā)現(xiàn)這個(gè)運(yùn)營(yíng)模式可以對(duì)接到生鮮行業(yè)，解決生鮮產(chǎn)品本身的高度非標(biāo)和高度易腐、易變的技術(shù)難點(diǎn)，于是成立了我廚網(wǎng)。2015年3月正式上線后，我廚網(wǎng)曾先后獲得來自望湘園的共計(jì)5000萬元資金投入。

即使到2016年1月“我廚”開始獨(dú)立于望湘園運(yùn)營(yíng)，我廚依然擁有望湘園的基因，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有在供應(yīng)鏈、生鮮加工和中央廚房的深耕經(jīng)驗(yàn)，在巨頭們才敢涉足的全球采購(gòu)、源頭直供和大型優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品基地合作等模式上發(fā)力，幾年后終于獲得成本優(yōu)勢(shì)。

相對(duì)于其他小型半成品生鮮O2O平臺(tái)，這種自建規(guī)模化中央廚房、自有冷鏈物流的重模式，的確可以增加產(chǎn)品和平臺(tái)的壁壘，節(jié)省中間供應(yīng)商預(yù)處理的高額成本，但卻需要大量人力物力和資金的支持。

不過，我廚作為兄弟公司，可以與望湘園一起集中采購(gòu)，共享倉(cāng)儲(chǔ)以及協(xié)同損耗，一定程度上可以降低成本。此時(shí)，大量獲取C端用戶就成了第一要?jiǎng)?wù)。

所以，我廚將更受用戶歡迎的家常菜作為首要產(chǎn)品，做全品類、一站式食材采購(gòu)，并不斷根據(jù)市場(chǎng)需求，推出如餐館菜、西餐、寶寶餐、簡(jiǎn)易DIY烘焙、懶人菜、日韓料理等滿足精準(zhǔn)客群和場(chǎng)景化需求的凈菜商品，其平均客單價(jià)已經(jīng)超過了100元，這就帶來更高的毛利空間，同時(shí)個(gè)性化也可以降低生鮮商品非標(biāo)準(zhǔn)化帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

半成品凈菜還牽扯到食材、配料選擇的地域性問題。我廚的模式是，超過60%的果蔬由周邊的生產(chǎn)地直供到中央廚房，小品種菜來自上海江橋批發(fā)市場(chǎng)，針對(duì)上海市場(chǎng)做高壁壘品類。通過中央廚房以及上下游供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)來降低成本。

結(jié)語

從2014年開始，第一波生鮮O2O平臺(tái)大部分都宣告失敗。在后繼者不斷嘗試突破半成品生鮮O2O的困局時(shí)，基于品類而產(chǎn)生的渠道優(yōu)勢(shì)，具有供應(yīng)鏈背景的企業(yè)開始冒頭，成為后來居上的市場(chǎng)潛在收割者。而最初做供應(yīng)鏈堅(jiān)持下來的企業(yè)也開始逐漸找到盈利模式。

筷玩思維認(rèn)為，如何更貼近目標(biāo)顧客，如何培養(yǎng)忠實(shí)用戶，提高消費(fèi)頻次，降低履約成本，也將成為新一輪競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵因素。

隨著90后、00后成為消費(fèi)主力，對(duì)價(jià)格的敏感度降低，逐漸壯大的中產(chǎn)階級(jí)家庭對(duì)餐飲安全優(yōu)質(zhì)、營(yíng)養(yǎng)健康、方便快捷的生鮮半成品的需求，半成品食材供應(yīng)鏈行業(yè)面向個(gè)人及家庭消費(fèi)者的市場(chǎng)已經(jīng)開始進(jìn)入了白熱化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

伴隨著電商巨頭進(jìn)入、VC追捧、消費(fèi)升級(jí)，中國(guó)生鮮半成品行業(yè)即將面臨格局重塑的戰(zhàn)略機(jī)遇，自身造血能力不足、盈利難的困境終將要被更精細(xì)的成本控制和產(chǎn)品、客戶運(yùn)營(yíng)所打破。