中國餐飲供應鏈市場保守估計已達8000億，雖然蛋糕夠大，但由于過去供應鏈服務商和供應商都“偏愛”家庭市場、冷落餐飲企業(yè)，導致了眼下供應鏈市場尚處于起步階段。

不過，隨著餐飲業(yè)的發(fā)展，餐企開始看到第三方供應鏈為整個行業(yè)降本提效的作用。

筷玩思維認為，供應鏈服務商還有一個更為核心的價值：它在供應商和餐飲企業(yè)之間充當了“緩沖墊”的角色。

中國農(nóng)產(chǎn)品的價格陰晴不定，餐飲本就利薄，供應鏈機構可通過規(guī)?；少徍蛯I(yè)技術將成本鎖定，防止風險從上游傳導到下游，從而保障餐飲業(yè)利潤空間。

成立于2008年的重慶聚慧食品有限公司，以調(diào)味料為切入點，進而發(fā)展成為規(guī)模化供應鏈服務商，目前服務商戶3700多家，餐廳更是數(shù)以萬計。

筷玩思維記者通過對聚慧合伙人陳龍的專訪和對比分析發(fā)現(xiàn)，其與中式快餐調(diào)味品供應商聯(lián)合利華相比，在行業(yè)風控道路上走得更遠，它的經(jīng)驗或能對餐飲供應鏈同行有所啟示。

標準化核心技術：既是壁壘也是風控手段

聚慧合伙人陳龍認為，供應鏈市場技術壁壘效應明顯，尤其在調(diào)味料這一細分品類中，技術的價值更為突出。

最初，聚慧以調(diào)味品、醬料、湯底等品類的標準化切入市場，目前調(diào)味料銷售額仍占集團總營收的50%。

據(jù)陳龍介紹，聚慧創(chuàng)始人團隊均出身化學化工專業(yè)，這導致他們的研發(fā)團隊一貫以數(shù)據(jù)化、指標化理解“口味”，而非以味蕾進行感性認知。

為了實現(xiàn)調(diào)味品標準化，聚慧的研發(fā)體系細分為理化、微生物、殺菌等環(huán)節(jié)，通過對化學成分、菌群數(shù)量和種類進行量化控制達到味覺上的標準化。

標準化是基礎，為提進一步提升產(chǎn)品品質(zhì)，聚慧還斥資3000萬建立了品質(zhì)升級系統(tǒng)——二氧化碳超臨界萃取反應釜。

該系統(tǒng)的機制是：通過對壓力和溫度的調(diào)整，有選擇性地將香料中極性大小、沸點高低和分子量大小不同的成分依次萃取出來，降低雜質(zhì)對味道的掩蓋和干擾，從而提高成品品質(zhì)。

聚慧依托多年的技術積累，承擔了重慶科委“高湯復合調(diào)味料”科技攻關項目的產(chǎn)業(yè)化開發(fā)。為此，聚慧還在重慶投資興建了5000平米的技術中心。

技術本身很重要，但根據(jù)理解深淺、重點和操作手法的不同，技術在應用層面還有更廣闊的想象空間。

如二氧化碳超臨界萃取技術，聚慧斥巨資打造之，不僅是為了提升產(chǎn)品品質(zhì)。

二氧化碳超臨界萃取反應釜將香料的“味道分子”提純，去除了掩蓋味道的雜質(zhì)。在同一級的產(chǎn)品品質(zhì)標準下，由于香料的利用效率提高，整體消耗率降低了10%。

僅拿調(diào)味品業(yè)務來說，聚慧的年銷售額就超過2億元，每年采購的原材料數(shù)量達到“天文級別”。在農(nóng)產(chǎn)品價格波動劇烈的中國市場，這顯然成了一把“省錢”利器。

當上游農(nóng)產(chǎn)品價格出現(xiàn)價格炒作、季節(jié)性、不可預測性上漲時，聚慧仍能夠以較低的代價將產(chǎn)品原價賣給餐飲企業(yè)，阻斷上游風險轉移到下游。

控制上游農(nóng)產(chǎn)品，是對全行業(yè)進行風控的核心

利用高精尖技術降低生產(chǎn)成本只是一個手段、依靠集中采購優(yōu)勢平衡價格的效果也一般。僅靠這兩者很難將風險降低。

如一級品質(zhì)的花椒，價格通常為120元/斤，但高品質(zhì)材料在市場中處于嚴重的供給不足狀態(tài)，且漲幅極不穩(wěn)定，30%是常有的事?？刂迫绱藙×业娘L險波動是一項極其復雜的系統(tǒng)化、精細化工程。

首要任務，是必須找到穩(wěn)定產(chǎn)地并鎖定高品質(zhì)材料。

光是這個環(huán)節(jié)，就用掉了聚慧數(shù)年時間。中國香料種類數(shù)以百計，且根據(jù)土壤、氣溫、種植方法的不同，即使是同一種香料也可能產(chǎn)生微妙的不同，有時細微的差別就會對產(chǎn)品造成致命影響。

如北方某產(chǎn)地的花椒雖然有名，但由于其口感略帶苦澀也并不適合機械化加工，所以餐飲行業(yè)不宜使用，類似的“暗坑”數(shù)不勝數(shù)。

通過多年的篩選，聚慧目前在江西、四川、玉龍雪山、云南等高品質(zhì)香料集散地建立了“后置工廠”，深入上游產(chǎn)地。

找到合適材料后的下一步，是如何鎖定價格。如果任由原材料漲價，聚慧和合作伙伴都會吃不消。

聚慧采取簽訂對賭協(xié)議的方式與上游農(nóng)業(yè)基地和農(nóng)戶達成了戰(zhàn)略合作。不論原材料價格漲跌，他們都會用合同約定的價格大批量收購。

價格被鎖定，風險就不會快速傳導至下游，同時也在一定程度上保護了自身和農(nóng)戶的利益。

同時，為了進一步降低風險，聚慧今年還斥重金建設了5000平米的冷庫和保鮮庫，儲量為500噸，配套鎖鮮技術、財務風控計劃也在進一步完善。

隨著業(yè)務的進一步發(fā)展，聚慧計劃興建更多的保鮮庫，當儲備量達到一定規(guī)模時，其風控能力將更強。

筷玩思維認為，這套系統(tǒng)化、精細化的風控能力是聚慧的核心競爭力所在。供應鏈行業(yè)中不乏資本玩家和大型集團玩家，如正大集團、紅杉資本投資的鏈農(nóng)等。

但從判斷合適的材料開始，到尋找合適產(chǎn)地再到鎖定合格的廠商、農(nóng)戶，到最后鎖定價格，打通全部環(huán)節(jié)最需要的資源并非資金，而是時間和深耕。

這也是聯(lián)合利華調(diào)味品B2B業(yè)務的弱勢所在，聯(lián)合利華(中國)母公司遠在荷蘭，其團隊對中國調(diào)味料產(chǎn)地、品種和細微差別缺乏有效判斷。且深入產(chǎn)地投資建廠、投資技術設備、財務預算必須經(jīng)過母公司許可，主觀能動性被打壓造成其無法有效發(fā)揮風控能力。

供應鏈是“做服務”的生意，深入、專注餐飲業(yè)才是王道

當聚慧逐漸在調(diào)味品B2B市場站穩(wěn)腳跟后，其定位發(fā)生了轉變，標準化中餐定制的業(yè)務地位逐漸上升。

陳龍說，聚慧的定位是“中式餐飲連鎖品牌的ODM服務商”，而非簡單的標準化中餐供應商。

ODM，即Original Design Manufacture(原始設計商)的縮寫，指設計商根據(jù)甲方的需求，以市場為導向，依靠自身的科技能力和生產(chǎn)能力，設計和標準化生產(chǎn)出符合企業(yè)需求的產(chǎn)品。

這種定位在聚慧發(fā)展初期就有所體現(xiàn)。聚慧的營收在2010年還不滿1000萬元，但2016年全年營收已達到5.5億?！熬刍鄣目焖侔l(fā)展是由合作餐企伙伴帶來的?！?/span>

由于供應鏈服務工作的客觀要求，聚慧團隊對餐飲行業(yè)財務模型、品類結構、經(jīng)營模式了然于胸。

換句話說，筷玩思維認為，上游供應商渠道可以作為餐飲投資機構盡調(diào)被投資企業(yè)時的標配。

在聚慧初期談合作的時候，陳龍及其他創(chuàng)始人會與一些雖然規(guī)模小，但有野心并且商業(yè)構思不錯的老板深入交流，為對方的經(jīng)營提供“咨詢服務”，“當朋友處?！?/span>

結果，許多合作伙伴逐漸發(fā)展壯大，合作關系不僅得以延續(xù)而且合作規(guī)模不斷擴大。

由此，聚慧的服務策略逐漸定型：只與高層接觸。

管理高層手中有數(shù)據(jù)、統(tǒng)籌大局且足夠?qū)I(yè)，陳龍認為，通過這種方式獲取的信息最權威，同時當合作資源突破千家時，聚慧的觸角不僅深入、廣闊而且足夠靈敏。

簡言之，聚慧服務海量商家讓它對餐飲業(yè)足夠了解，同時其“培養(yǎng)出來”的企業(yè)也為他們提供了足夠保底的銷售渠道。

但由于中餐標準化技術探索吃力，聚慧仍將調(diào)味料作為核心業(yè)務，中餐的標準化定制服務涉及品類雖然廣泛，清真、海鮮、火鍋、快餐均有所涉獵。但每種品類的營收占比很小，僅有5%到8%。如此一來，新業(yè)務的風險就被稀釋掉了。

雖然聚慧在謹慎地嘗試多元化業(yè)務，但陳龍卻堅持“不該碰的錢決不能碰”。

首先，聚慧不做“民用調(diào)味品市場”。

家庭調(diào)味品眾口難調(diào)是一個重要原因，這塊市場的分散程度比餐飲行業(yè)“分散百倍”，產(chǎn)品研發(fā)毫無頭緒。

民用市場的資金回籠周期也長，供應鏈是薄利行業(yè)，現(xiàn)金流吃緊，且聚慧意欲進一步置地建廠，進軍民用市場資金壓力大。

反觀餐飲行業(yè)現(xiàn)金流健康，形成一定業(yè)內(nèi)口碑的聚慧有能力拒絕壓帳、要求提前付款。

銷售渠道也是個大難題。

民用調(diào)味料品牌繁多、層次分散，沒有像可口可樂這樣的龍頭存在。聚慧一旦進駐商超，對方可能會征收高額費用，而調(diào)味品品牌對超市是沒有議價能力的，超市可以隨時下架調(diào)味品。這樣很可能面臨不賺錢的窘境。

聚慧對資本也持謹慎態(tài)度，據(jù)陳龍介紹，過去也有資本方找到他們合作，但均被婉拒。

他坦言，資本有欲望，它希望盡快搶占市場，推你上市然后套現(xiàn)走人?？晒準菍崢I(yè)，必須穩(wěn)健經(jīng)營，實業(yè)企業(yè)的廠房投資通常再快也要24個月才能開始運轉，這是難以回避的沖突。

筷玩思維認為，供應鏈企業(yè)的財務控制權必須掌握在自己手中，若連自己的財務安全都不能保證，就不可能對行業(yè)產(chǎn)生風控價值。

而且有實力進入現(xiàn)金密集型的供應鏈市場的資本，多為大型資本機構，“大資本家”為了催促公司上市，很可能會對企業(yè)的財務報表指手畫腳，這將打破供應鏈的自然發(fā)展規(guī)律。

但聚慧也并非完全拒絕資本，“議價能力”是問題的關鍵，只有當自身擁有可以和資本方博弈的軟硬實力后，才會與資本“共舞”而非被“綁架”。