火鍋外賣的風在2015年刮得最猛，那時的火鍋外賣可以說是集萬千寵愛于一身，餐飲界動輒就有某某火鍋外賣品牌獲得融資的消息傳來，傳統(tǒng)的火鍋品牌、跨界人士也紛紛跨進這一行業(yè)，甚至出現(xiàn)了專做火鍋外賣平臺的品牌，不做火鍋，專門提供配送、取鍋等服務(wù)。

兩年過去了，火鍋外賣的熱勁兒也過了，許多垂直火鍋外賣自營品牌相繼沒落，不少人開始認為火鍋外賣是一個偽需求。

大浪淘沙，剩者為王，垂直火鍋外賣品牌淘汰郎不僅活了下來，還活得很好，這不，上個月剛剛宣布獲得千萬級的A輪融資，這已是淘汰郎獲得的第三輪投資。

這個成立兩年多的公司已開始與海底撈、呷哺呷哺等火鍋連鎖巨頭一起爭奪火鍋外賣的市場份額。淘汰郎目前已實現(xiàn)盈利，而且整體盈利水平處于上升階段，日均訂單量大約為1000，月流水近700萬，復購率近70%，平均毛利為68%-70%，團隊成員近200人。

接下來，它還勢頭不減，一路高歌猛進，準備把融來的錢用于完成其城市合伙人計劃，建設(shè)供應鏈，在全國快速攻城略地，現(xiàn)在的淘汰郎已覆蓋了40多個城市，預計到年底覆蓋100座城市。

同樣是做火鍋外賣，為什么其他品牌紛紛折戟戰(zhàn)場，而淘汰郎卻是這邊風景獨好呢？為此，筷玩思維對淘汰郎創(chuàng)始人趙子坤進行了專訪，趙子坤還向筷玩思維透露，預計在10月份會開啟下一輪融資計劃。

火鍋外賣市場二次細分，為85后到00后打造1-2人食的單人小火鍋

其實淘汰郎并不是嚴格意義上的火鍋外賣開拓者，因為在它進入火鍋外賣領(lǐng)域之前，海底撈就有了外賣業(yè)務(wù)，并且早在2014年就有一些小有名氣的火鍋外賣品牌在市場出現(xiàn)。那么，淘汰郎究竟是靠什么取勝的呢？

筷玩思維認為，淘汰郎沒有創(chuàng)造火鍋外賣這一市場，但它創(chuàng)造了火鍋外賣單人小火鍋這一細分市場。當火鍋外賣的風口來臨時，所有餐企都想借這個風口飛起來，但少有餐企能靜下心來好好想想自己的商業(yè)打法，到底怎么做才能飛起來，飛起來之后該怎么做才能飛得更穩(wěn)、更高、更快？

當時的資本和行業(yè)認為火鍋外賣已經(jīng)是一個細分市場了，身處其中的玩家都主打的是火鍋的傳統(tǒng)聚會場景，如家庭聚餐或周末年輕人聚餐。

但趙子坤不這樣想，他愣是細分出了一個針對85后到00后的1-2人食的市場，如今其他品牌相繼隕落，而淘汰郎形勢一片大好，也證明了這一細分市場的意義和趙子坤的戰(zhàn)略眼光。

“做消費類創(chuàng)業(yè)最大的技巧就是你懂不懂消費者，這是最重要的。”趙子坤說。趙子坤自己就是年輕群體中的一個，也愛吃火鍋，因此在洞悉消費者心理層面有一定敏銳性。

雖然火鍋是個老少皆宜的品類，但就外賣而言，主要人群還是85到00后的年輕人。這一人群因為年齡的限制，收入未必會很高，而且1-2人居住的偏多，居住的面積也不會很大。

而以往的火鍋外賣其實是個很復雜的餐飲品類，痛點有兩個：一個是價格高，一個是方便性不夠，基于此，淘汰郎推出了99元的套餐火鍋解決價格問題，推出燃油燈鍋解決便利性的問題。

首先，99元套餐包含一份雪花牛肉、一份精品羊肉、一份蔬菜拼盤、一份鍋具、一份鍋底、兩份蘸料麻醬、一份面條和小菜餐具。其次，燃油燈鍋因為無須依賴插座，突破了火鍋的場景限制，在公司、KTV甚至野外露營時都可享用火鍋，并且淘汰郎的鍋具會直接送給用戶，免去了回收環(huán)節(jié)，這使得火鍋外賣的便捷性大大提高。

價格的超值和火鍋的便利性使得淘汰郎的小火鍋一經(jīng)推出，就受到了消費者的喜愛，銷量提升得很快，據(jù)稱單月的銷量很快能達到50萬。

對于外賣來說，包裝是展示品牌的一個重要渠道，淘汰郎的外賣包裝也受到了許多女性用戶的歡迎。

淘汰郎針對其85后至00后的客群量身打造了自己的專屬品牌形象，經(jīng)過調(diào)研，淘汰郎選擇了以狗為主題的LOGO，這只狗是拉布拉多和金毛的混合體，而它們寓意著陪伴，淘汰郎也希望用火鍋陪伴用戶。

除此之外，淘汰郎在創(chuàng)建初就分析了客群的喜好，在重大的節(jié)日（如圣誕、春節(jié)）里會推出一些有意思的限量包裝，給用戶帶來一些陪伴感和節(jié)日的儀式感。趙子坤稱，淘汰郎在以后每年的情人節(jié)會推出專屬包裝。

99元套餐薄利怎么辦？壓縮供應鏈成本同時增單品，把鍋具成本轉(zhuǎn)化為營銷成本

趙子坤發(fā)現(xiàn)，99元小火鍋套餐雖然銷量很好，但基本不賺錢。他之前認為成本結(jié)構(gòu)是食材成本（50元）+鍋具成本（35元），那么客單價99元的話，一單可以賺15元左右，十單就可以賺150元。

但是他忘了還有運營成本和配送成本，怎么辦呢？淘汰郎正是通過99元套餐這一親民的價格打入火鍋外賣市場的，不可能提高套餐的客單價，那就只有壓縮成本和增加單品了。

于是，淘汰郞依靠規(guī)模優(yōu)勢壓縮了供應鏈和采購的成本，趙子坤說“單單鍋具，淘汰郎的成本就低于這個行業(yè)批發(fā)商的價格，可以說淘汰郎更多的是從上游的供貨商賺取利潤。”

對于火鍋來說，肉和蔬菜是不可缺少的品類，淘汰郎將主打的雪花牛肉放入到套餐，用最高品質(zhì)的肉加上火鍋鍋具襯托99元的性價比，讓用戶直觀感知到錢花的值。

除此之外，淘汰郎還通過增加單品來提高客單價。

火鍋是特殊的品類，單有肉和菜可以吃飽，但不足以吃好，讓消費者花99元可以享受到吃飽和吃好的中間狀態(tài)，至于吃的更好就要選擇更多的單品，多點一些品類才能讓火鍋吃出感覺。

99元套餐是引流產(chǎn)品，毛利較低，但顧客下單時往往會選擇“套餐+3樣左右單品”的組合，尤其是蝦滑、鴨腸、毛肚等火鍋品類的熱銷產(chǎn)品，同時又是毛利較高的單品。這就能將客單價保持在230元左右，平均毛利能做到68%。

筷玩思維注意到，淘汰郎有一個優(yōu)惠是“第一次點99元套餐送鍋，第二次點可把鍋換為50元以內(nèi)的任一單品”，看起來是想收回鍋的成本，其實更多的是為了增強用戶黏性。

靠用戶第二次甚至第三次購買套餐，基本上收不回鍋具本身的成本，淘汰郎的鍋具是384材質(zhì)的，價格接近30元的出廠價，而且用戶第二次第三次下單會用鍋換菜品，而菜品的成本至少也要在10元以上。

趙子坤向筷玩思維透露，淘汰郎目前選擇用鍋換菜品的用戶占三分之一，其中一部分用戶是不在乎換來的菜的價格的，他們更多是希望可以減少用餐后收拾東西的時間，所以還是有一部分人是不喜歡刷鍋的，還有一部分是新增用戶或者忘記備注等原因。

因此，與其說淘汰郎用鍋換菜是為了收回成本，不如說淘汰郎是將鍋當成了會員卡，鍋在家里就是個活廣告，只要你想吃火鍋外賣，看到鍋首先想點的就是淘汰郎。

并且，對于35元的燃油燈鍋來說，相比于回收，贈送鍋具省去了1次收回的物流成本，淘汰郎使用的物流“閃送”一單得有23元的成本，一送一收超過了鍋具本身的價格，再則還有清洗成本。從用戶的角度來講，鍋是別人用過的，回收也是一種打擾，用戶體驗反倒不好。

利用社會化分工提高配送效率，外賣店的擴張模式更輕、更易圈占市場

對外賣來說，物流的配送效率是用戶可以直接感知的，而且是影響用戶體驗非常重要的因素，而供應鏈更是品控和品牌擴張的關(guān)鍵。

在物流配送這方面，淘汰郎走過彎路，曾經(jīng)用過自營物流的方式，但因為單量不夠密集，成本降低的不明顯，相反還因為物流的原因增加了人工成本和運營成本。

基于上述試錯，淘汰郎現(xiàn)在選擇的是第三方配送，外賣平臺配送時間經(jīng)常不及時、服務(wù)也不夠好，因此淘汰郎選擇了閃送等本地化的配送隊伍。200多的高客單價，確實讓淘汰郎有底氣選擇最好的配送公司。

社會化分工帶來了通力協(xié)作，賺錢的事應該由各種人去做各種工作。

淘汰郎選擇和第三方配送團隊合作，從而降低管理成本和人力成本，專注于食材本身和口味的提升，把更多精力用于產(chǎn)品、品牌和用戶上。

對于當前淘汰郎的發(fā)展情況，趙子坤表示，企業(yè)進入快速增長期，選擇適合的擴張方式關(guān)乎著企業(yè)的生死，淘汰郎選擇了用城市合伙人的方式進行擴張。

中國的火鍋市場創(chuàng)收數(shù)千億，但這數(shù)千億是由無數(shù)個火鍋店所組成的，行業(yè)的兩家巨頭海底撈+呷哺呷哺的營收不過130億，所以行業(yè)多大和品牌本身關(guān)聯(lián)性是不大的。

但是，在外賣市場中會有另外一種反向趨勢，可能行業(yè)只有40億的市場，知名火鍋品牌就占據(jù)了80%的市場份額，而體量最大的外賣品牌自己會占到40%，這是由知名火鍋的連鎖性、規(guī)模性和覆蓋性決定的。

線上單一的小火鍋店，單店或幾個店的火鍋品牌在外賣覆蓋的范圍很小，沒有任何優(yōu)勢。而品牌方因為連鎖+品牌的價值，銷量會有提升，連鎖店越多，覆蓋范圍越大，銷量也就越高。

與傳統(tǒng)的門店擴張相比，垂直的火鍋外賣品牌的團隊由總部的運營團隊和門店的配餐員組成，人員精干，具有團隊優(yōu)勢，在商業(yè)模式上更為便捷，擴張的速度也更快。

比如，外賣店的擴張流程為：租個店面+基礎(chǔ)裝修+辦理餐飲執(zhí)照+開通外賣平臺+供貨到店，5個環(huán)節(jié)就可以運營，時間30天左右。

傳統(tǒng)的門店擴張有著高昂的門店成本、設(shè)備成本、人工成本、裝修成本，模式較重，擴張需謹慎，而外賣店的擴張模式就比較輕，可以更快形成規(guī)模優(yōu)勢。

為全國跑馬圈地布局城市合伙人計劃，將在河北建工廠作供應鏈支撐

趙子坤認為，城市合伙人的運作方式并非加盟，這種方式可以調(diào)動合伙人的積極性，合伙人因為自己的利潤也會努力地去管理好門店。

目前淘汰郞通過這種自營+合伙人運營方式覆蓋了40多座城市，每個月新增5-10家，預計2018年底全國將發(fā)展200家城市合伙人。

淘汰郞在成立初期其實已嘗試過在7個城市進行擴張，但由于供應鏈不完善、運營能力不足以及系統(tǒng)搭建不到位的原因，導致運營成本高、效率低、毛利損失嚴重。

現(xiàn)在，淘汰郞通過打造供應鏈來支撐品牌擴張。

淘汰郞在以后的擴張中，會逐步地關(guān)閉現(xiàn)有各個城市的中央廚房，在河北建設(shè)自有的食品加工廠取代目前各個城市的中央廚房，直接開設(shè)門店，由工廠直接供給成品到店，門店僅需要拆包裝送達到用戶家里。這樣淘汰郞可節(jié)省大量的中央廚房的費用，以及同城物流和裝修人工等成本。

在各類菜品的供應鏈上，淘汰郞采取的方式為合作+自營。

比如，在肉類方面，將與北方肉類集中地大廠回民自治縣比較大型的公司合作，解決肉類的供應問題，而河北的工廠將把肉類進行簡單分割和包裝。對于丸品類，將委托業(yè)內(nèi)大型的企業(yè)解決生產(chǎn)和分裝的問題，工廠將承擔研發(fā)的工作。

對于調(diào)味料，工廠投產(chǎn)后會有調(diào)味料的資質(zhì)，將解決一部分的調(diào)味料生產(chǎn)及研發(fā)，一小部分會委托其他生產(chǎn)廠家加工生產(chǎn)，蔬菜則由各個城市的供貨商負責供應。

淘汰郞供應鏈的方式是把生鮮等產(chǎn)品從河北工廠運送到各個城市的門店，因此對物流的要求較高。

而淘汰郞的單品絕大部分是冷凍制品，一小部分的生鮮產(chǎn)品可以做到3天左右的保質(zhì)期，蔬菜也同樣，淘汰郞目前的單量較為穩(wěn)定，產(chǎn)品的流通性得以保障，后臺積攢了2年半的產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，將耗損率降到了5個點以下，在冬季為2個點左右。

趙子坤向筷玩思維透露，選址工作已經(jīng)完成，目前進入施工以及申報資質(zhì)等階段，不排除以后在華東地區(qū)建設(shè)一座新工廠。

結(jié)語

在垂直外賣領(lǐng)域，淘汰郞是行業(yè)第一，放眼整個火鍋外賣市場，海底撈、呷哺呷哺也是重要力量。據(jù)筷玩思維了解，2016年，火鍋業(yè)老大海底撈，外賣版塊全年營收約2億，而淘汰郞的年流水近1億。

因此，火鍋外賣并不是偽需求，2015年火鍋外賣的火熱也不是憑空來的，而是有著強勁的市場需求，只是，一些火鍋外賣品牌沒有抓住關(guān)鍵，用錯了力。而且有些品牌在火鍋外賣市場的起步階段，就想做平臺，自然是放錯了重心。

淘汰郞的城市合伙人計劃會發(fā)展的如何，我們尚不清楚，但可以確定的是，它已經(jīng)在火鍋外賣市場占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，新的品牌若想進入火鍋外賣市場與其競爭，先得搞清楚自己的商業(yè)打法，以及衡量一下，是否有足夠能力與它正面PK了。