對(duì)于有門店的餐企來(lái)說(shuō)，逐年上漲的房租使其壓力重重。而各種去門店化的垂直互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌動(dòng)輒拿到千萬(wàn)級(jí)融資，更是一次次向傳統(tǒng)餐企發(fā)起挑戰(zhàn)。

從表面上看，昔日作為招牌的門店，如今已和落后、負(fù)擔(dān)等詞沾上了邊。

而筷玩思維（ID：kwthink）認(rèn)為，門店并未落伍，它有自己的優(yōu)勢(shì)，只是有待深耕和開發(fā)。首先，擁有門店的餐企既然能存活下來(lái)，必然有可觀的客流量。其次，有門店的這些餐企中，不少都有多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，更是不乏知名餐企品牌。而客流量和品牌優(yōu)勢(shì)便是門店的資本。

對(duì)于餐企來(lái)說(shuō)，一般的菜品利潤(rùn)空間非常薄，扣除房租、水電、人力、原材料、稅金等，純利約為8%至10%。因此，餐企一般不會(huì)停留在菜品層面。在互聯(lián)網(wǎng)尚不發(fā)達(dá)的年代，傳統(tǒng)餐企就已學(xué)會(huì)了利用門店資源增加收入，如販賣酒水飲料、食材、半成品等。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨，外賣成為了餐企門店增收的一個(gè)重要渠道，而除了外賣，利用門店優(yōu)勢(shì)還有更多增收方式。接下來(lái)，我們將提供更多的鮮活案例，從這些案例中挖掘創(chuàng)收的新玩法。

回歸門店，將門店流量轉(zhuǎn)化為可變現(xiàn)的收入

對(duì)于一般人來(lái)說(shuō)，餐廳每天人來(lái)人往，是一個(gè)再正常不過(guò)的場(chǎng)景。然而有些餐企老板卻能從中窺得商機(jī)。

以燒烤為品類的連鎖餐飲品牌木屋燒烤就發(fā)現(xiàn)了門店客流量的商業(yè)價(jià)值。類似于商超將顧客信息賣給供應(yīng)商，木屋燒烤將線下流量賣給一些新興公司。這些新興公司在推廣期需要客流量，木屋每天2萬(wàn)人的線下流量吸引了它們。

比如，滴滴在推廣期的時(shí)候就與木屋達(dá)成合作，木屋為滴滴提供放廣告牌的位置，一個(gè)廣告牌收取6000元。新興公司寶駕租車為推廣其APP也與木屋達(dá)成合作，木屋助其增加一個(gè)APP下載量，便有20元的收入。

對(duì)于木屋而言，這樣的合作是一門近乎零成本、100%毛利的好生意，顯然要比純燒烤消費(fèi)貢獻(xiàn)的7.5元的利潤(rùn)要高得多。

快餐連鎖品牌Kao鋪也懂得用門店流量創(chuàng)收的道理。

Kao鋪與售彩點(diǎn)合作，通過(guò)為售彩點(diǎn)拉顧客獲利。比如，Kao鋪推出滿額送彩票活動(dòng)，顧客消費(fèi)達(dá)到一定金額，便可得到一注彩票。

這一注彩票的2元錢是由Kao鋪出資，如果顧客在售彩點(diǎn)有其他消費(fèi)，Kao鋪還會(huì)得到返點(diǎn)。通過(guò)此種方式，Kao鋪一個(gè)月的收入可增加十幾萬(wàn)。

自動(dòng)售賣機(jī)也是Kao鋪?zhàn)儸F(xiàn)門店流量的一個(gè)新業(yè)務(wù)。Kao鋪發(fā)現(xiàn)不少門店的顧客有自帶零食的消費(fèi)習(xí)慣，因此在門店放置自動(dòng)售賣機(jī)，也吸引了一部分人流和銷量。

因此，餐企擁有門店并不是負(fù)擔(dān)。相反，它蘊(yùn)藏著無(wú)限的可能性。門店流量轉(zhuǎn)換為收入如今已有兩種方式：1）、為其他公司做推廣；2）、開辟新業(yè)務(wù)。

將門店客流量轉(zhuǎn)化為收入是利用門店優(yōu)勢(shì)的一個(gè)基本方式。對(duì)于餐企來(lái)說(shuō)，首先要意識(shí)到客流量的價(jià)值，其次要知道客流量代表著一類消費(fèi)群體，努力尋求這類消費(fèi)群體“吃”之外的共同消費(fèi)需求，并找到與其相關(guān)的第三方，方能將門店客流量的價(jià)值發(fā)揮到最大。

面對(duì)高租金門店，復(fù)合餐廳或可成為開源好方式

有人估計(jì)過(guò)，以杭州為例，如果是黃金地段的中餐廳，200平方米，有60個(gè)客位，按照20元一平方米的租金計(jì)算，起碼月?tīng)I(yíng)業(yè)額在40萬(wàn)左右才可以保本。

面對(duì)高昂的租金壓力，不少餐廳已經(jīng)開始通過(guò)售賣杯子、玩具、甚至家居來(lái)增加收入，業(yè)界將這種除了賣普遍意義上的菜品還賣其他產(chǎn)品的餐廳稱為復(fù)合餐廳。在規(guī)模有限的餐廳里，復(fù)合餐廳拓展產(chǎn)品類型，可為餐企增加坪效。

除了食物，售賣玩具成為了麥當(dāng)勞重要的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。難以想象，餐飲行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞進(jìn)軍玩具市場(chǎng)，竟以15萬(wàn)只的年銷售量超過(guò)了玩具反斗城和沃爾瑪兩大玩具經(jīng)銷商巨頭。

玩具甚至成了麥當(dāng)勞餐廳的一個(gè)賣點(diǎn)。由玩具和菜品組成的套餐自推出就受到顧客歡迎，許多人甚至?xí)驗(yàn)橥婢叨x擇到麥當(dāng)勞消費(fèi)。

如果說(shuō)玩具是麥當(dāng)勞的招牌，那么“星巴克杯具收藏者”這一群體的誕生更是說(shuō)明杯子已經(jīng)成為了星巴克的品牌。

3年前，星巴克的禮品卡為全年?duì)I收貢獻(xiàn)就高達(dá)25%，售賣的杯子則占據(jù)了第一的銷售量。

蔡嘉法式甜品是上海和杭州最受歡迎的甜品店之一，提前預(yù)訂才能買到的拿破侖蛋糕更凸顯其火爆程度。

這家甜品店，通過(guò)售賣甜品已獲得可觀收入，還積極打造復(fù)合餐廳售賣茶具。6年前，創(chuàng)始人蔡嘉就推出了相關(guān)配套的茶具產(chǎn)品，如今，茶具產(chǎn)品已形成系列。這些茶具產(chǎn)品更是聚集了不少粉絲。

餐飲+玩具、餐飲+杯子、餐飲+茶具，這些餐飲+形態(tài)都獲得了成功。筷玩思維認(rèn)為，復(fù)合餐廳天然自帶開源屬性，但也不能天馬行空，而應(yīng)該推出與主題相關(guān)的產(chǎn)品，精準(zhǔn)對(duì)應(yīng)消費(fèi)群體的喜好。

否則，不但不能增收，還削弱了本身固有優(yōu)勢(shì)。如肯德基推出的炸雞味防曬霜、炸雞味指甲油和口紅，不僅沒(méi)能實(shí)現(xiàn)增收，還受到了顧客的質(zhì)疑和諷刺。

依托門店品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行IP變現(xiàn)成為可行路徑之一

2015年，外賣餐飲品牌“三個(gè)和尚”進(jìn)入市場(chǎng)，其主打的30元海鮮飯外賣，一經(jīng)推出，便受到白領(lǐng)們的歡迎。三個(gè)和尚門店上午10點(diǎn)開始接收訂單，每到下午就已售罄，在美團(tuán)、糯米、微信等平臺(tái)上也限量銷售。

這一成績(jī)與三個(gè)和尚自帶IP屬性的優(yōu)勢(shì)有關(guān)。和三個(gè)和尚海鮮飯一同誕生的是三個(gè)和尚的卡通形象，它們加上三個(gè)和尚獨(dú)特的名字成就了三個(gè)和尚的IP屬性，這也是之后三個(gè)和尚進(jìn)行IP變現(xiàn)的基礎(chǔ)。

正值2015年自媒體最火爆之時(shí)，三個(gè)和尚抓住時(shí)機(jī)進(jìn)軍自媒體，做原創(chuàng)漫畫等欄目，收獲了最早的一批粉絲，并逐步建立起口碑。

2016年，三個(gè)和尚利用其IP屬性，研發(fā)其他衍生品，如視頻、短片、玩偶、文化用品等，為餐企老板們提供了一個(gè)新思路，即餐飲IP變現(xiàn)。

不過(guò)如今，三個(gè)和尚的微博原創(chuàng)漫畫欄目已停止更新。對(duì)于規(guī)模尚小的品牌來(lái)說(shuō)，自創(chuàng)IP的優(yōu)勢(shì)還不明顯，也容易分散經(jīng)營(yíng)者的精力，此時(shí)進(jìn)行變現(xiàn)容易夭折。

無(wú)獨(dú)有偶，臺(tái)灣的BrickWorks樂(lè)高積木主題咖啡廳也在進(jìn)行IP變現(xiàn)。不同于三個(gè)和尚自創(chuàng)IP，BrickWorks咖啡廳的IP原本就存在，那就是樂(lè)高。

BrickWorks咖啡廳是由骨灰級(jí)樂(lè)高迷開設(shè)的，店內(nèi)珍藏著全球唯一黑色千年鷹號(hào)、2008年產(chǎn)的旋轉(zhuǎn)木馬等，作為鎮(zhèn)館之寶吸引著全國(guó)各地的樂(lè)高迷。

除了提供甜品類餐飲服務(wù)，BrickWorks咖啡廳還販?zhǔn)鄹鞣N樂(lè)高積木模型，在店內(nèi)消費(fèi)期間顧客也可利用樂(lè)高積木進(jìn)行DIY組合并將作品帶回家。

如今，IP變現(xiàn)是一大潮流，甚至出現(xiàn)在教科書里的虛擬人物李雷和韓梅梅也可作為IP被搬上了電影屏幕。

而IP變現(xiàn)要想成功，首先自己的IP得足夠強(qiáng)大。比如，2016年網(wǎng)紅星座博主“同道大叔”在上海開設(shè)的12星座咖啡廳就得到了廣大粉絲的喜愛(ài)。

筷玩思維認(rèn)為，餐企IP變現(xiàn)確實(shí)是一個(gè)增收的方式，但不同的餐企要根據(jù)自身情況，選擇合適的方式操作。

比如，對(duì)于還處在成長(zhǎng)期的餐企來(lái)說(shuō)，走三個(gè)和尚自創(chuàng)IP的模式風(fēng)險(xiǎn)較高，而走BrickWorks咖啡廳與其他IP合作的方式，則要容易得多。對(duì)于品牌優(yōu)勢(shì)明顯的公司，IP變現(xiàn)是一個(gè)增收的好方式。

依托品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行IP變現(xiàn)是一個(gè)好方法，但前提是品牌優(yōu)勢(shì)足夠明顯。因此，餐企仍然要回歸門店本身，積攢品牌優(yōu)勢(shì)，從而為餐企增加額外收入。

結(jié)語(yǔ)

上一輪O2O時(shí)代還沒(méi)過(guò)去，新一輪O+O時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始，餐飲行業(yè)更新迭代速度之快，讓餐飲老板們猝不及防。

線上線下融合O+O時(shí)代替代上輪O2O變革，這對(duì)有門店的餐企來(lái)說(shuō)既是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)。但毋庸置疑的是，有門店的餐企要意識(shí)到門店的優(yōu)勢(shì)并努力提升不可替代性。

利用自身門店的展示功能，直接接觸顧客，提供更豐富的服務(wù)，推高品牌勢(shì)能。在這基礎(chǔ)之上，餐企再為創(chuàng)收拓展更多玩法，如深挖門店客流量的商業(yè)價(jià)值、開辟新業(yè)務(wù)、挖掘品牌優(yōu)勢(shì)的剩余價(jià)值等。