“新零售”的跨界沖擊之下，經(jīng)歷O2O洗禮的餐飲人們，還能在這場(chǎng)O+O大融合中幸存嗎？

經(jīng)歷上一輪O2O洗禮，傳統(tǒng)餐飲首次見證了互聯(lián)網(wǎng)新秀的顛覆力。

很多餐飲老板對(duì)于上一波O2O的行業(yè)洗禮，還記憶猶新。

從2013年年底開始，在被美團(tuán)、拉手的“千團(tuán)大戰(zhàn)”，以及餓了么、新美大、百度外賣的“三國(guó)爭(zhēng)霸”一頓攪局之后，餐飲行業(yè)陷入劇烈的“腦震蕩”，好久之后才緩過勁。

在上一輪O2O的變革中，傳統(tǒng)餐飲老兵們被互聯(lián)網(wǎng)新秀狠狠地“長(zhǎng)江后浪推前浪”了一把。長(zhǎng)期以來(lái)餐飲行業(yè)通過線下門店捕獲流量的做法被顛覆，在團(tuán)購(gòu)和外賣的紅利期中，豐富海量且獲客成本更低的線上流量具備更大規(guī)模和性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。線上獲客+線下服務(wù)，成為了上一輪O2O時(shí)代的主旋律。

但同時(shí)，這場(chǎng)變革也堪稱對(duì)于傳統(tǒng)餐飲人的“破壞性重構(gòu)”。

接受線上流量變革的那群餐飲老板，發(fā)現(xiàn)用大幅度優(yōu)惠吸引來(lái)的線上消費(fèi)者，最終只是損害了門店利潤(rùn)率和品牌形象；另一波想置身事外的餐飲老兵，則最終被歷史的大潮無(wú)情淘汰，思維沒跟上變化，“慢性死亡”只是時(shí)間長(zhǎng)短的差別。

進(jìn)入這輪O+O時(shí)代，線上線下實(shí)現(xiàn)雙向深度的大融合

來(lái)到2017年，餐飲行業(yè)面臨著更多新概念的不斷涌入，其中以“新零售”的跨界打劫，沖擊最為明顯強(qiáng)烈。

在這一波跨界打劫中，我們看到以7-11、羅森、全家為首的便利店，紛紛發(fā)力餐飲，一份方便快捷、口味還不錯(cuò)、質(zhì)量可靠安全的蓋澆飯，只賣到10元，低廉的定價(jià)令快餐同行咋舌。

在這一波跨界打劫中，“大型零售+餐飲”的復(fù)合業(yè)態(tài)層出不窮，開山鼻祖是風(fēng)靡歐美的Eataly，國(guó)內(nèi)從阿里旗下的盒馬生鮮到永輝的超級(jí)物種，再到最近美團(tuán)的掌魚生鮮和百聯(lián)的RISO，跨界的玩家既有強(qiáng)大的零售商和商業(yè)地產(chǎn)，也有之前給餐飲同仁上過一課的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

在這一波跨界打劫中，新一代無(wú)人新科技的出現(xiàn)又一次在勞動(dòng)力密集的餐飲行業(yè)掀起一股變革勢(shì)力，電商巨頭從線上走到線下，亞馬遜推出無(wú)人便利店Amazon Go，阿里巴巴的無(wú)人咖啡廳前不久剛亮相，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)不滿足于只是為線下行業(yè)提供流量。

于是在這一波“零售+電商+餐飲”的線上線下行業(yè)跨界中，我們發(fā)現(xiàn)了區(qū)別于上一個(gè)O2O時(shí)代的新變革紀(jì)元——O+O（Online plus Offline），線上線下大融合時(shí)代。

在O+O時(shí)代，已經(jīng)不再單純是線上導(dǎo)流線下服務(wù)的單向傳輸，線上互聯(lián)網(wǎng)和線下實(shí)體借由新的科技和人流的引導(dǎo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了雙向的深度融合，這是O+O區(qū)別于上一個(gè)O2O時(shí)代最明顯的標(biāo)志。

如果說(shuō)O+O在中國(guó)國(guó)內(nèi)只是剛剛興起，那么，放眼國(guó)外，線上線下大融合的時(shí)代已經(jīng)大肆到來(lái)，其中以亞馬遜為首，圍繞“萬(wàn)物商城（Everything Store）”戰(zhàn)略，利用線上技術(shù)和線下實(shí)體布局，親眼讓我們看到了O+O對(duì)于行業(yè)的巨大顛覆。

亞馬遜，O+O浪潮中對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的挑戰(zhàn)者代表

我們不妨來(lái)回顧一下亞馬遜作為O+O大潮的領(lǐng)軍企業(yè)，在這幾年都分別做了哪些影響行業(yè)變革的布局：

2015年11月，亞馬遜推出餐廳外賣服務(wù)Amazon Restaurant。通過復(fù)用自身已有、高效率的配送物流團(tuán)隊(duì)，聯(lián)合餐飲品牌，亞馬遜將這項(xiàng)服務(wù)帶到了全美，覆蓋從早餐到晚餐的所有時(shí)段。

2016年6月，亞馬遜推出生鮮訂購(gòu)配送服務(wù)Amazon Fresh，用戶可以在網(wǎng)上選擇亞馬遜自營(yíng)或者第三方店鋪提供的蔬果、肉類、奶制品等生鮮食材，所有商品可以當(dāng)天配送到用戶。

2016年12月，亞馬遜推出無(wú)人便利店Amazon Go。店內(nèi)主營(yíng)三明治、酸奶飲料、零食等輕簡(jiǎn)餐系列。顧客可以在貨架上隨手拿起需要的物品，放入自己的購(gòu)物袋，在出門時(shí)直接手機(jī)扣款，收到賬單。全程無(wú)需收銀員人工參與。

Amazon Go是亞馬遜推出的完全去除人工的未來(lái)便利店原型，根據(jù)內(nèi)部文件，其在2018年底之前將開出2000家門店。

2017年6月，亞馬遜花費(fèi)137億美金收購(gòu)美國(guó)最大有機(jī)食品超市集團(tuán)“全食超市Whole Foods”，開始布局線下食品零售行業(yè)，繼亞馬遜書店開到線下之后，把線上線下融合的戰(zhàn)火燒到了餐飲流通領(lǐng)域。

2017年7月，亞馬遜在美國(guó)西雅圖內(nèi)測(cè)推出食材包凈菜訂購(gòu)服務(wù)，對(duì)標(biāo)剛提交IPO的Blue Apron，通過按月訂購(gòu)的服務(wù)方式，將搭配好的食材包配送到用戶家里，讓消費(fèi)者享受自己烹飪樂趣的同時(shí)，免去采購(gòu)、清洗、切配預(yù)處理的麻煩。

不難發(fā)現(xiàn)，亞馬遜這家我們傳統(tǒng)認(rèn)知只是在網(wǎng)上賣書的電商，已經(jīng)通過外賣、生鮮、便利店零售，在泛餐飲行業(yè)完成了線上線下的整體布局，同時(shí)手握海量的亞馬遜Prime會(huì)員，構(gòu)筑了完整的生態(tài)體系。這背后也暗藏著對(duì)于餐飲行業(yè)徹底革新的可能。

O+O時(shí)代的本質(zhì)規(guī)律是什么？傳統(tǒng)餐飲可能被淘汰的根本原因又是什么？

規(guī)律一：

成本效率的提升永遠(yuǎn)是時(shí)代的主旋律，你往往是被更加高效的成本結(jié)構(gòu)打敗了。

在上一個(gè)O2O時(shí)代，表面看上去是外賣獲得更多線上的顧客，引流更多，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)新模式對(duì)傳統(tǒng)線下店面的取代。但究其本質(zhì)，是運(yùn)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)的根本改變。

線上的獲客成本相比于傳統(tǒng)線下更低，外賣的模式可以降低店鋪成本，前廳服務(wù)人員可以大幅度削減，這些成本結(jié)構(gòu)的根本性變化才是新模式大面積取代老傳統(tǒng)的原因。

如果說(shuō)上一個(gè)O2O時(shí)代，對(duì)于傳統(tǒng)餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)只是“量變”這個(gè)層面的削減，那在O+O時(shí)代，新科技的應(yīng)用則對(duì)舊有的餐飲成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的“質(zhì)變”。

對(duì)于亞馬遜的無(wú)人便利店，或是阿里巴巴的無(wú)人咖啡廳，傳統(tǒng)餐飲行業(yè)占巨大比例的人力成本就瞬間消失了！

Amazon Go便利店中，顧客無(wú)需收銀人員，手機(jī)自動(dòng)結(jié)賬

收銀員的工資成本沒有了，連帶著招聘、培訓(xùn)、管理的人員成本，也都沒有了。

除了人力成本，無(wú)人科技的運(yùn)用還在坪效和時(shí)效方面改變了成本結(jié)構(gòu)。一家商場(chǎng)店最多一天營(yíng)業(yè)12個(gè)小時(shí)（10:00-22:00），但一家街邊無(wú)人商店可以24小時(shí)營(yíng)業(yè)，兩者的成本效率，從一開始就壓根兒不在同一起跑線上。

餐飲老兵，你們要怎么和人家拼？！你并不是被變心的消費(fèi)者拋棄的，你也不是輸在運(yùn)營(yíng)流程的規(guī)范上，你只是在成本結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式上，在起跑時(shí)就被對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后了。

規(guī)律二：

行業(yè)淘汰的不是產(chǎn)品，而是升級(jí)了一種消費(fèi)體驗(yàn)。

以零售行業(yè)為例，從傳統(tǒng)商超的帶頭大哥沃爾瑪，到在線電商巨頭亞馬遜，銷售的產(chǎn)品本身并沒有什么變化，迭代的是一種消費(fèi)體驗(yàn)。

線下商超時(shí)代，消費(fèi)者需要自己走到不同超市貨比三家，或者街坊鄰里打聽交流，才知道去哪兒能買到更加便宜的商品。在線電商時(shí)代，只要通過搜索和價(jià)格排列，就能清晰快速地選到價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息透明化為消費(fèi)體驗(yàn)帶來(lái)的本質(zhì)性改變。

亞馬遜的Amazon Go能夠做到買完?yáng)|西，拍拍屁股就能走出店里，這是對(duì)傳統(tǒng)消費(fèi)體驗(yàn)的革命性提升——不需要排隊(duì)結(jié)賬，不需要一堆找零。

亞馬遜的送貨無(wú)人飛機(jī)

同理，Amazon大力投資物流的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，機(jī)器人快遞、無(wú)人飛機(jī)投送紛紛上陣，目的只有一個(gè)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地把貨品送到消費(fèi)者手里，獲得一個(gè)更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

規(guī)律三：

線上線下大融合的O+O時(shí)代，只會(huì)引流不會(huì)留存，只有死路一條。

無(wú)論是低價(jià)優(yōu)勢(shì)還是消費(fèi)體驗(yàn)提升，無(wú)論是線上導(dǎo)流還是線下獲客，都只是企業(yè)用來(lái)吸引消費(fèi)者的方法。但如果花了大力氣抓來(lái)的人流不能留住，不能有效盤活，就好比一個(gè)千瘡百孔的水瓢，撈了一大把，結(jié)果什么都不剩。

還是仔細(xì)來(lái)復(fù)盤巨頭亞馬遜的成功。在Amazon Go無(wú)人超市宣傳視頻刷遍朋友圈的時(shí)候，大家有沒有注意一個(gè)細(xì)節(jié)，所有這些服務(wù)都只是對(duì)亞馬遜的Prime會(huì)員開放。事實(shí)上，亞馬遜最大的殺手锏就是它的會(huì)員體系。

亞馬遜的Prime會(huì)員可以享受怎樣的權(quán)益？

1）、免費(fèi)配送(普通商品當(dāng)天免費(fèi)配送、生鮮商品享受2小時(shí)免費(fèi)配送、外賣配送免費(fèi)）；

2）、免費(fèi)在線上看電影，聽音樂，看Kindle電子書；

3）、獨(dú)家獲得各種商品的折扣，對(duì)于秒殺的優(yōu)惠商品，還有提前30分鐘先搶的優(yōu)先權(quán)；

4）、其他聯(lián)名信用卡5%返點(diǎn)的政策等等。

通過這一系列的會(huì)員機(jī)制設(shè)計(jì)，亞馬遜的會(huì)員數(shù)在2016年達(dá)到6300萬(wàn)名，平均會(huì)員的年消費(fèi)金額在1200美元左右（折合人民幣8100元），是非會(huì)員消費(fèi)的兩倍之多。

對(duì)比一下你的餐飲企業(yè)，有沒有設(shè)計(jì)這樣的會(huì)員留存機(jī)制，真正沉淀和盤活你的會(huì)員，形成流量的閉環(huán)？

結(jié)語(yǔ)

古語(yǔ)有云：窮則變，變則通，通則久。

宏觀角度來(lái)理解，一個(gè)行業(yè)總是會(huì)面臨新的大趨勢(shì)的更替，就好像盛世百年之后終將被下一個(gè)朝代所替換。即便我們不想去認(rèn)識(shí)到，但必須承認(rèn)，這是身處變革年代的我們必須面對(duì)的改變。追不上浪潮的人，只能最終被下一個(gè)浪頭打翻。

微觀角度來(lái)理解，一家企業(yè)或一個(gè)人，如果想要有所突破，如果想要打破現(xiàn)有規(guī)模站到行業(yè)的頭排位置，不作出改變是絕對(duì)沒有任何勝算的。只有你看到不一樣的東西，思考不一樣的策略，執(zhí)行不一樣的做法，才會(huì)收獲不一樣的新天地。

最后一句話，送給各位奮斗的餐飲人，彼此勉勵(lì)。

“當(dāng)你抵抗趨勢(shì)，那你就是在和未來(lái)作對(duì)。但如果你選擇欣然擁抱，風(fēng)向會(huì)助你一臂之力?！?/span>