Blue Apron是誰？

Blue Apron（中文意譯：藍(lán)圍裙）2012年在美國成立，主要針對(duì)那些沒時(shí)間去超市采購，或者嫌洗菜配菜麻煩的家庭和個(gè)人用戶，每周配送烹飪用的半成品凈菜食材包。

食材包里包含每次烹飪所需的食材，由當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商合作伙伴直供，經(jīng)由“藍(lán)圍裙”的加工廠洗凈，按分量裝包好，搭配一份制作指南，經(jīng)由冷鏈配送至消費(fèi)者家里。

“藍(lán)圍裙”到底有什么底氣，能在創(chuàng)立五年后申請(qǐng)美國上市？

1）、市場(chǎng)前景廣闊，“藍(lán)圍裙”已經(jīng)引領(lǐng)出餐飲的第四種消費(fèi)模式

對(duì)于餐飲行業(yè)消費(fèi)行為模式的定義，按照消費(fèi)者自給自足的程度，從傳統(tǒng)角度可以分為三種典型的消費(fèi)模式：

---餐飲店內(nèi)堂食（消費(fèi)者不自己動(dòng)手做，也不使用自己的場(chǎng)地）

---點(diǎn)外賣在家吃（消費(fèi)者不動(dòng)手做，但使用自己的場(chǎng)地）

---去超市買菜回家做（消費(fèi)者自己動(dòng)手做，并且使用自己的場(chǎng)地）

但“藍(lán)圍裙”硬生生在這中間加塞，創(chuàng)造并且形成了第四極，在點(diǎn)外賣和超市買菜中間，衍生出半成品食材包送上門的烹飪方式，形成了第四種獨(dú)特的餐飲消費(fèi)模式和場(chǎng)景。

當(dāng)然，資本市場(chǎng)并不會(huì)因?yàn)椤八{(lán)圍裙”創(chuàng)造了一種新的消費(fèi)模式就紛紛解囊，真正決定因素還在于這個(gè)模式的市場(chǎng)容量是否足夠大。

根據(jù)尼爾森的一項(xiàng)調(diào)查，大約1/4的美國人嘗試過在線訂購食材包，并且70%的人在嘗試第一次之后，表示會(huì)繼續(xù)購買。

3億美國人口*25%*70%=5250萬消費(fèi)群體。

按照“藍(lán)圍裙”的套餐定價(jià)，折合下來每人每天9.99美元。我們即便假設(shè)按照1%的訂購率來計(jì)算，這也足足是一個(gè)10億美元級(jí)別以上的生意。

5250萬消費(fèi)群體*1%*10*365=19.2億美元年銷售額。

2）、“藍(lán)圍裙”的銷量和復(fù)購率雙雙領(lǐng)先

根據(jù)“藍(lán)圍裙”的披露，2016年平均每月在全美銷售并配送800萬份食材包，年?duì)I收預(yù)計(jì)在9.6億美元。

根據(jù)此次向美國證券交易所提交的上市申請(qǐng)材料，從2017年年初到3月31日，“藍(lán)圍裙”在全美范圍內(nèi)向消費(fèi)者配送了2500萬份食材包訂單，成為絕對(duì)的市場(chǎng)老大。

同時(shí)，在復(fù)購率方面，68%的人連續(xù)1個(gè)月訂購，28%的人連續(xù)訂購6個(gè)月，18%的人連續(xù)訂購整整12個(gè)月，這樣的用戶粘性在餐飲領(lǐng)域的確是令人羨慕。

3）、融資金額高，成為行業(yè)獨(dú)角獸

“藍(lán)圍裙”此前四輪融資共1.93億美元，大幅領(lǐng)先于競(jìng)爭對(duì)手。

4）、想象空間巨大，或形成整個(gè)生態(tài)體系

在此次的申請(qǐng)材料中，“藍(lán)圍裙”也提到想要重塑行業(yè)上下游，形成新的生態(tài)鏈的長期目標(biāo)。通過線上訂購食材包的模式，重塑供應(yīng)鏈、分發(fā)和銷售環(huán)節(jié)，建立從農(nóng)場(chǎng)到餐桌的直通車。

同時(shí)，除了食材包訂購，“藍(lán)圍裙”后期還將所售商品拓展到配餐葡萄酒和烹飪廚具。

根據(jù)他們現(xiàn)有的用戶規(guī)模，如果這項(xiàng)配餐葡萄酒的服務(wù)跑通，“藍(lán)圍裙”也將妥妥成為全美最大的葡萄酒電商。

“藍(lán)圍裙”的食材包訂購模式，是否真正具備長久的盈利能力？

為什么會(huì)在一片大好前景之下提出這個(gè)問題？

除了這個(gè)模式才出現(xiàn)很短時(shí)間，未經(jīng)市場(chǎng)的長期驗(yàn)證之外，還有一個(gè)重要原因，就是國內(nèi)拷貝這種模式的創(chuàng)業(yè)者都已經(jīng)紛紛陣亡，比如真格基金和梅花創(chuàng)投加持的青年菜君、IDG投資的新味等等，都已經(jīng)由于始終無法盈利、資金鏈斷裂，關(guān)門歇菜了。

食材包生鮮配送模式會(huì)在未來面臨怎樣的挑戰(zhàn)？

挑戰(zhàn)一：高昂的獲客成本，是否能夠持續(xù)？

根據(jù)Fast Company的一個(gè)采訪，“藍(lán)圍裙”獲得一個(gè)新用戶的成本是94美元。

一方面，線上流量的紅利期已經(jīng)過去，競(jìng)爭者紛至沓來，以及老牌線下零售商紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，要從線上捕獲新的消費(fèi)者已經(jīng)越來越難。

另一方面，“藍(lán)圍裙”選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下渠道，比如借助線下活動(dòng)，或是一些傳統(tǒng)的電視廣告，來獲得新用戶，這些高昂的營銷費(fèi)用，使得“藍(lán)圍裙”的獲客成本一路飆升。

人們往往看到的是電商用戶的病毒式增長，仿佛能帶來營銷的邊際成本下降。孰不知在第一批種子用戶圈定之后，要想說服下一波陌生圈層的用戶接受，需要花費(fèi)成倍的力氣，以及撒向茫茫人海的金錢。

挑戰(zhàn)二：用戶對(duì)價(jià)格高度敏感，行業(yè)是否會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)？

在食材包訂購領(lǐng)域，也不是只有“藍(lán)圍裙”一個(gè)玩家，還有Plated、Hello Fresh這些相同模式的競(jìng)爭對(duì)手，老牌的零售商和食品廠商如沃爾瑪和聯(lián)合利華也最近紛紛宣布，將考慮縱向或橫向的延伸，進(jìn)入到這一領(lǐng)域，搶食這塊肥肉。

競(jìng)爭對(duì)手紛至沓來的另一邊，消費(fèi)者卻是價(jià)格高度敏感，沒有太多忠誠度可言。誠然對(duì)于食材包訂購的模式，消費(fèi)者具備高度的黏性和使用習(xí)慣，但是具體落到訂哪家的食材包，只要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，唯一的競(jìng)爭要素其實(shí)也就是價(jià)格了。

可以預(yù)想，市場(chǎng)的后來者為了搶占市場(chǎng)份額，可能會(huì)采用更為激進(jìn)的降價(jià)策略，“藍(lán)圍裙”要想保住自己的領(lǐng)先地位，在還沒建立起十足的差異化壁壘之前，可能也只能被生生拖入價(jià)格戰(zhàn)，直接影響其盈利能力。

挑戰(zhàn)三：消費(fèi)者究竟有沒有提前在線訂購的消費(fèi)習(xí)慣？食材包訂購是不是偽需求？

其實(shí)在整體的用餐習(xí)慣中，喜歡自己做菜，但又懶得去超市直接買嫌麻煩的用戶群本身并不占據(jù)主流，只能說是夾縫中找到的一群人。

但即便是針對(duì)這群人，提前預(yù)訂的“T+1”模式也的確不符合大多數(shù)的用戶場(chǎng)景。無論是出于原材料采購，還是冷鏈配送的考慮，“藍(lán)圍裙”這一類的食材包配送電商都需要消費(fèi)者提前訂購，這樣才能方便安排供應(yīng)鏈和物流，不然會(huì)招致高昂的成本。

但是從消費(fèi)者的角度，的確對(duì)于靈活性的需求非常大。今天可能臨時(shí)加個(gè)班，就不能自己做菜了，明天要出去旅游了，突然想起來后天還有個(gè)食材包要送過來，除了浪費(fèi)也沒別的辦法。如果真的想起來要做菜，也來不及等訂購送上門了，還是自己去超市跑一趟更快。

國內(nèi)像是青年菜君這一類的食材包電商在剛推出時(shí)，必須提前一天預(yù)訂的規(guī)定也遭遇了廣大消費(fèi)者的詬病，即便用種種優(yōu)惠力度培養(yǎng)市場(chǎng)，也難以改變消費(fèi)者的固有習(xí)慣。

這樣的供需兩方在行為習(xí)慣上的矛盾，究竟在之后能否被調(diào)和？到底是消費(fèi)者變得更有計(jì)劃性，還是食材包變得更加靈活（靈活之后，成本如何控制）？這也是一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

食材包訂購模式未來將去向何方？可能出現(xiàn)怎樣的結(jié)局？

當(dāng)然，作為一個(gè)申請(qǐng)上市的企業(yè)，我們也不好唱衰這樣一種模式獨(dú)立存在于市場(chǎng)的前景，我們希望食材包生鮮配送的訂購可以開辟出自己的一番天地，扎根于市場(chǎng)，服務(wù)好目標(biāo)消費(fèi)群體。

但是除此之外，我們也必須考慮，如果這樣的模式無法獨(dú)立存在，又可能之后衍變成怎樣的改良版商業(yè)模式呢？

可能性一：被傳統(tǒng)零售巨頭收購，形成“線下+線上”的布局

正所謂“天下大勢(shì)，分久必合，合久必分”。既然“藍(lán)圍裙”這種線上訂購食材包模式能從傳統(tǒng)線下零售殺出一條血路，那反過來，也就有可能重新被組織收編。

傳統(tǒng)零售商如沃爾瑪、塔吉特、家樂福等，可以充分利用資金優(yōu)勢(shì)，收購線上的食材包訂購創(chuàng)業(yè)公司，結(jié)合本身已經(jīng)建立的供應(yīng)鏈物流基礎(chǔ)，打造“線下+線上”的整體布局。

國外已經(jīng)有類似案例，1993年成立的Peapod可謂是生鮮電商的鼻祖，但之后也遭遇訂單不足、入不敷出的局面，被Giant線下連鎖零售超市收購。Peapod被收購之后仍舊保留原先模式，但是配送體系納入超市的物流系統(tǒng)，并且直接接入超市的消費(fèi)群體，成為線上的補(bǔ)充。

類似的思路也可以參見國內(nèi)的盒馬鮮生。作為阿里集團(tuán)孵化的項(xiàng)目，盒馬鮮生從線下大型實(shí)體店切入，再輔以3公里的配送，以及后期的全城外賣站，形成了線下體驗(yàn)購物，回家想起來再線上訂購送到家的體驗(yàn)閉環(huán)。

可能性二：與傳統(tǒng)快消食品廠商結(jié)合，豐富營收矩陣

傳統(tǒng)的老牌食品廠商也逐漸意識(shí)到在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以前的銷售策略和產(chǎn)品思路都需要革新。

保守點(diǎn)兒的做法，我們看到食品廠商除了線下渠道，紛紛在大型電商平臺(tái)開店賣貨，國內(nèi)就像是天貓和京東。創(chuàng)新點(diǎn)兒的做法，就會(huì)孵化出其他的產(chǎn)品形態(tài)，從上游和制作環(huán)節(jié)，延伸到消費(fèi)者端和分發(fā)環(huán)節(jié)。

對(duì)于傳統(tǒng)的食品廠商，也需要尋找新的模式和營收增長點(diǎn)，對(duì)于他們來說，能夠復(fù)用本身的工廠體系和品牌能量的食材包模式，可能成為下一個(gè)10年的營收引擎。

可能性三：與電商巨頭合作搭配，各司其職

對(duì)于“藍(lán)圍裙”這樣的食材包生鮮配送，最難以解決的是線上引流和生鮮配送這兩塊巨大的成本。而對(duì)于電商巨頭，如國外的亞馬遜，這兩項(xiàng)恰恰是最強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。

兩者搭配，食材包訂購廠商負(fù)責(zé)根據(jù)消費(fèi)者研究，推出并迭代系列產(chǎn)品。而電商巨頭負(fù)責(zé)兩端：前端負(fù)責(zé)流量導(dǎo)入，后端負(fù)責(zé)最后一公里的生鮮配送到家。兩者的合作，可以發(fā)揮出更大合力。

結(jié)語

在國外，由于消費(fèi)者的習(xí)慣不同，以及美國當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)一些不同的環(huán)境，Blue Apron（藍(lán)圍裙）究竟能否成功上市并且扶搖直上，我們拭目以待。

但值得注意的是，在國內(nèi)的消費(fèi)環(huán)境下，前赴后繼的食材包生鮮電商模式已經(jīng)出現(xiàn)和其他傳統(tǒng)模式融合的跡象，打破邊界的同時(shí)，孕育出新一代行業(yè)巨獸。傳統(tǒng)行業(yè)和新興創(chuàng)業(yè)能否尋找到最佳結(jié)合點(diǎn)，我們期待國內(nèi)市場(chǎng)上能走出這樣一個(gè)混血新生兒。

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