提起生鮮電商行業(yè)，國內(nèi)的媒體報道多半是唱衰的聲音，筷玩思維一直在想，造成這種情況背后的原因究竟是什么，為何資本百億資金涌入，卻砸不出行業(yè)爆發(fā)式增長？

首先，我們來看一組數(shù)據(jù)，媒體的唱衰不無道理，生鮮電商行業(yè)確實(shí)哀鴻遍野，折戟和中途掉隊(duì)者眾多，行業(yè)玩家普遍生存狀況堪憂。

據(jù)統(tǒng)計顯示，目前國內(nèi)4000多家生鮮電商中，7%巨額虧損，88%小額虧損，4%持平，僅有1%盈利，曾經(jīng)的明星企業(yè)如青年菜君、美味七七、優(yōu)菜網(wǎng)、本來生活、天天果園、愛鮮蜂等幾十家生鮮電商接連倒閉或轉(zhuǎn)型。

盡管生鮮電商玩家普遍遭遇發(fā)展困境，但生鮮電商產(chǎn)業(yè)如何破局，行業(yè)基于此的探索和實(shí)踐從未停止。消費(fèi)者如何隨時隨地便捷地購買到生鮮產(chǎn)品，這一需求也正在快速釋放和爆發(fā)，有預(yù)計2018年生鮮電商市場容量可突破1000億元。

到處是坑？阻礙生鮮電商發(fā)展的癥結(jié)到底是什么？

總結(jié)來看，生鮮電商確實(shí)到處是坑，行業(yè)遇到的共性問題就是投入和產(chǎn)出不成正比致使公司運(yùn)營入不敷出，具體體現(xiàn)在以下幾個層面：

1）、生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化程度和市場集中度過低

生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的上游如種植基地等過于分散，多數(shù)均是個體農(nóng)戶，供應(yīng)鏈和采購環(huán)節(jié)復(fù)雜，在產(chǎn)品大小、口感、形狀等很難做到標(biāo)準(zhǔn)化，對此不再一一贅述。

2）、保鮮短、易損耗，流通成本居高不下

有數(shù)據(jù)顯示，生鮮產(chǎn)品從采摘到運(yùn)輸再到消費(fèi)者手中，損耗率高達(dá)30%以上，且冷鏈運(yùn)輸要占到生鮮配送成本的30%到40%。為了降低損耗率、縮短配送時間、優(yōu)化用戶體驗(yàn)，很多玩家選擇自建冷鏈物流，這直接拉高了整體的運(yùn)營成本。

3）、難以精準(zhǔn)觸達(dá)潛在消費(fèi)群體，滲透率低

生鮮電商前期匯聚的客戶多以白領(lǐng)、上班族為主，但這一人群其實(shí)并非生鮮的消費(fèi)主力。如何去觸達(dá)和影響長期居家做飯的人群才是推廣的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)，解決了此難題，復(fù)購率、客單價、利潤率無疑會大幅提升。

綜上可以說，高昂的投入使得生鮮電商成為重資產(chǎn)行業(yè)，盈利的路徑和財務(wù)模型模糊，這也直接造成VC談生鮮電商色變，玩不起的小資本已經(jīng)不敢跟進(jìn)，目前仍在此布局的要么是大資本、要么就是產(chǎn)業(yè)資本。

疲于混戰(zhàn)致使重復(fù)建設(shè)過多，產(chǎn)業(yè)賦能正當(dāng)時？

前文提及的無論是行業(yè)集體遭遇發(fā)展困境，還是阻礙生鮮電商發(fā)展的癥結(jié)，身處其中的創(chuàng)業(yè)者都能感同身受，大家也在基于現(xiàn)實(shí)存在的問題不斷的尋求解決之道，但筷玩思維認(rèn)為，這某種程度上也造成了生鮮電商行業(yè)重復(fù)建設(shè)過多，實(shí)際上無秩序的競爭是對時間、對資源的浪費(fèi)。

相信行業(yè)也意識到了這一點(diǎn)，從這兩年來看，行業(yè)彼此結(jié)盟和整合的案例越來越多，比如百果園合并一米鮮、易果生鮮合縱阿里連橫蘇寧等等。

筷玩思維認(rèn)為，生鮮電商行業(yè)混戰(zhàn)這么多年，是時候思考如何跳出之前的怪圈、以一種新的思維模式和發(fā)展路徑重新修正和審視自己了。

作為行業(yè)內(nèi)最早成體系、系統(tǒng)的關(guān)注水果O2O和生鮮的產(chǎn)業(yè)媒體，我們曾上線過《水果O2O到底應(yīng)該怎么干？》專題，對于這一問題的思索也從未停止。直到今年初，易果提出生鮮云和U盤理論后，我們眼前一亮，這種產(chǎn)業(yè)賦能思路或許是行業(yè)新曙光的開端。

何為生鮮云？就是易果從供應(yīng)鏈、冷鏈物流和流量運(yùn)營三個維度對自身的能力進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，從而以模塊化的形式、標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)對合作伙伴的生鮮業(yè)務(wù)進(jìn)行全鏈條支持。具體模塊包括：商品采購、冷鏈倉儲、客服、物流配送、品類規(guī)劃、大數(shù)據(jù)、市場營銷、IT支持、包裝加工等。

何為U盤理論？易果希望成為不同渠道合作伙伴的U盤，這個U盤里承載的就是“生鮮云”。把易果的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)、資源像一個方便的U盤一樣輸出給各場景的合作伙伴，為合作伙伴的生鮮業(yè)務(wù)發(fā)展提供對接和助力，即插即用。

生鮮電商持續(xù)發(fā)展既要解決前臺流量問題，同時還要兼顧后臺的供應(yīng)鏈以及物流等環(huán)節(jié)。

去年，易果生鮮順利獲得阿里領(lǐng)投的C輪和蘇寧領(lǐng)投的C+輪合計超5億美元融資，成為生鮮行業(yè)里最大金額的融資案例。不久后，其又入股中國最大的連鎖零售企業(yè)之一聯(lián)華超市，成為第二大股東。

借助生鮮電商階段的12年實(shí)踐和深耕，合縱阿里連橫蘇寧等，在完成了供應(yīng)鏈、冷鏈物流和流量端的布局后，易果由生鮮電商升級為集生鮮和食材于一體的產(chǎn)業(yè)開放平臺，為有流量愁變現(xiàn)、符合生鮮和食材售賣場景的第三方提供一攬子解決方案。

從另外一個角度看，易果的這種轉(zhuǎn)變使其從眾多生鮮玩家的競爭對手，搖身一變成為可以合作的伙伴。其思考問題的方式和維度，以及對待產(chǎn)業(yè)鏈各方的態(tài)度和以前截然不同。

筷玩思維注意到，易果的這種思路和京東開普勒計劃極其類似。京東開普勒計劃是用“共享”和“去中心化”的概念，為各類APP運(yùn)營者及合作伙伴全面開放京東的電商能力，并提供適用于各種場景的“閉環(huán)式”電商解決方案。

二者均是基于零售碎片化和場景化的趨勢，將彼此所有能力開放及產(chǎn)品化，最終實(shí)現(xiàn)的是極致的用戶體驗(yàn)。

據(jù)了解，目前，易果“生鮮云”已賦能給線上線下多家合作伙伴，比如天貓的生鮮超市、蘇寧的“蘇鮮生”、蘇寧小店、唯品會、海爾、小紅書、北京的“鮮生活”連鎖便利店等等。

易果的這種產(chǎn)業(yè)賦能思路實(shí)際上是搭建了一個行業(yè)的生態(tài)化開放、共享平臺，不僅是把自己的優(yōu)勢賦能給合作伙伴，也可以把合作伙伴的能力拿過來賦予另外的合作伙伴，形成一個真正的生態(tài)。

未來無論消費(fèi)者在何種渠道購買生鮮、食材類產(chǎn)品，背后的實(shí)際運(yùn)營和支撐方很可能都是易果，易果的野心無疑是要成為生鮮食材領(lǐng)域的小阿里。

另眼看生鮮新零售，千億到萬億的第二戰(zhàn)場如何開辟？

6月16日至18日，易果在上海舉辦第二屆大型高端美食節(jié)——亞米星球節(jié)。據(jù)易果方面介紹，本次美食節(jié)將有39家全球頂級的食材供應(yīng)商共聚上海灘，為消費(fèi)者帶來300多種頂級品質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。

在亞米星球節(jié)現(xiàn)場，除了來自全球的頂級食材供應(yīng)商，易果還邀請到14家頂級餐廳入駐，由頂級大廚為來賓現(xiàn)場烹飪料理。

由此可見，易果已經(jīng)不再滿足于生鮮供應(yīng)商的身份，而是致力于為消費(fèi)者提供整套生鮮解決方案。如果說生鮮電商是千億市場的話，那么，生鮮+食材無疑是個萬億級的巨量市場，這種轉(zhuǎn)變，相當(dāng)于易果開辟了從千億到萬億的第二戰(zhàn)場，賽道更寬，想象空間更大。

生鮮和食材相似和互補(bǔ)性極高，這種擴(kuò)展可以更進(jìn)一步將易果此前在供應(yīng)鏈、冷鏈物流和流量方面的優(yōu)勢價值最大化。

馬云說：未來的十年、二十年，將沒有電商這一說，只有新零售。也就是說，重構(gòu)人貨場，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售形態(tài)。線上是指云平臺，線下是指銷售門店或生產(chǎn)商，現(xiàn)代物流的價值是消滅庫存，減少囤貨量。

什么才是生鮮食材領(lǐng)域玩轉(zhuǎn)新零售的正確路徑和姿勢?易果布局新零售有何籌碼?

梳理易果的線上和線下協(xié)同銷售渠道，我們發(fā)現(xiàn)，其對零售終端的布局已經(jīng)織了一張大網(wǎng)：自營渠道（易果生鮮官網(wǎng)、天貓旗艦店）、獨(dú)家運(yùn)營渠道（天貓生鮮超市和蘇鮮生）、新零售渠道（淘寶便利店、釘釘、閃電購、海爾、松下等），以及和聯(lián)華超市等線下零售終端的協(xié)同等。

具體到物流，易果的全資子公司“安鮮達(dá)”背后已經(jīng)形成了一整套冷鏈、倉儲、配送系統(tǒng)，涵蓋產(chǎn)地倉-區(qū)域配送中心-末端配送站點(diǎn)三大物流節(jié)點(diǎn)，而股東蘇寧旗下的“蘇寧小店”和各門店以及聯(lián)華超市大量的線下門店則化身為供應(yīng)鏈前置倉。

目前，安鮮達(dá)日均產(chǎn)能達(dá)到20萬單以上，可提供當(dāng)日達(dá)、如約達(dá)、次日達(dá)、極速達(dá)四種方式以便消費(fèi)者選擇，最快下單后1小時內(nèi)即可送達(dá)。

可以說，易果基于生鮮食材的全鏈條供應(yīng)平臺版圖已經(jīng)清晰可見，前文提及的行業(yè)癥結(jié)也均相應(yīng)的形成了解決方案。在標(biāo)準(zhǔn)化體系打造方面，值得一提的是易果的“馬克標(biāo)準(zhǔn)”體系。

這套體系的核心是通過整合前端對生鮮食材品質(zhì)、大小、產(chǎn)期、產(chǎn)地的需求，再輸出給上游，指導(dǎo)上游進(jìn)行生產(chǎn)和種植，倒逼上游改進(jìn)，以此形成標(biāo)準(zhǔn)化體系。

在新零售的模式下，人（消費(fèi)者）、貨（售賣的產(chǎn)品）、場（零售場景）正在加速重構(gòu)。不久前，易果發(fā)布了智能生鮮購買硬件“易果點(diǎn)點(diǎn)”，用戶可通過這款智能硬件享受生鮮產(chǎn)品一鍵下單和一小時極速達(dá)服務(wù)，這其實(shí)也是易果重構(gòu)人貨場的具體細(xì)節(jié)之一。

筷玩思維認(rèn)為，借助開放、共享以及賦能的新零售思維，產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源在找準(zhǔn)自己位置的同時，得以重新排列和串聯(lián)。具體到生鮮食材領(lǐng)域，得新零售者得天下。

借助對易果突圍生鮮業(yè)的探索實(shí)踐和案例分析，可以得出的啟示是：

1）、機(jī)會永遠(yuǎn)是留給有準(zhǔn)備的人。

沒有對行業(yè)十二年的深耕所提前完成的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，及靠時間、資本累積的經(jīng)驗(yàn)、資源儲備，機(jī)會來了也抓不住。厚積薄發(fā)，這是真理。

2）、跳出行業(yè)看行業(yè)，紅海與藍(lán)海只在一念間。

對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的理解和運(yùn)用，思考力、行動力，也是企業(yè)間博弈的維度之一。

易果生鮮聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊此前曾表示，要做生鮮新零售的軍火商，為產(chǎn)業(yè)提供槍支彈藥。放眼BAT或者全球各行各業(yè)市值No.1的細(xì)分市場巨頭，其實(shí)扮演的都是軍火商角色......軍火商最賺錢。

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