中國的北部、中部和南部地區(qū)，有這樣三家餐飲巨頭，他們占領(lǐng)著不一樣的地盤，賣著不一樣的飯菜，有著不一樣的體量，但最近卻正在干著一件事：讓自己慢下來。

今年年初，喜家德一夜之間登上了各大餐飲媒體頭條，說他們家的產(chǎn)品、說他們家的選址、說創(chuàng)始人的思想...鋪天蓋地的全是關(guān)于它。對(duì)于創(chuàng)辦 15 年的它來說，似乎直到今年“餃子博物館”的正式對(duì)外開放和“階段論”的傳開，它才迎來了真正的爆發(fā)期。

所有人都以為它會(huì)狂轟亂炸一氣，但喜家德卻在這時(shí)突然按下了暫停鍵。

沒有了我們預(yù)想般更多的活動(dòng)，沒有了更多的文章，甚至連有關(guān)自己品牌的字眼，他們都變得敏感起來。喜家德的創(chuàng)始人高德福覺得，過多的關(guān)注反而會(huì)拉低顧客體驗(yàn)，希望越大，失望越大。

另一頭，是在畫展、演唱會(huì)、涂鴉、潮趴、馬拉松...營銷活動(dòng)上向來玩的不亦樂乎的樂凱撒，它今年突然刮來了“ 100 家店、零閉店率”的口號(hào)，讓人感覺跟往日的形象反差也不小。

要知道，對(duì)于餐飲企業(yè)來說，由于前期類選擇不當(dāng)、選址失誤等原因而選擇關(guān)閉盈利狀況不佳店面的情況，都再正常不過了，更何況連星巴克和麥當(dāng)勞這樣的大哥，都無一幸免曾在 2008 年和 2015 年大范圍關(guān)掉過自己的店面。

一邊是以一周幾家新店的速度加快擴(kuò)張，一邊是落實(shí)到單店運(yùn)營中的謹(jǐn)慎。樂凱撒的創(chuàng)始人餅哥和他的團(tuán)隊(duì)都意識(shí)到，想要深耕用戶需求，光有品牌力是不夠的，它必須要同時(shí)掌握扎實(shí)的基本功。

聽說為此，總部還成立了專門的“救火小組”，由他們進(jìn)駐到營業(yè)狀況不好的門店里，幫助其扭轉(zhuǎn)局面。餅哥覺得，關(guān)店容易，守店難啊。

還有這家全國只有 42 家店，但相比過去 100 多家店，光是就餐人數(shù)每天就 50000 多時(shí)那會(huì)兒，其品牌勢能反倒大出幾百倍的巴奴。

從加盟店的如日中天到只做直營，從“本色本味”到“毛肚”，巴奴的創(chuàng)始人杜中兵把這種不斷聚焦的動(dòng)作比喻為打靶，如果說過去剛剛算是打到了一環(huán)，那么毛肚，則讓他打到了正中間的十環(huán)。

慢，是為了跑的更遠(yuǎn)。

只做直營算不算一種“慢”

喜家德創(chuàng)始人高德福曾說，天天開店關(guān)店這種不叫成功，成功是你明天要比今天做的好，是階段性的累積。

2012 年上大學(xué)大會(huì)兒，我記得去喜家德吃餃子，桌卡背后的信息還全部被加盟店的分布和加盟方式所霸占，而 2015 年 1 月份，它卻突然宣布暫時(shí)關(guān)掉自己的加盟業(yè)務(wù)。

加盟一度是企業(yè)快速擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)規(guī)?；詈玫姆绞?，那個(gè)只賣幾種漢堡、薯?xiàng)l和奶昔的街邊小店，如今長成為全球 36889 家的麥當(dāng)勞的例子就是。

想通過大批量采購來壓縮成本的喜家德當(dāng)初也這么認(rèn)為，但隨著加盟店的占比增多，它同樣也遇到了人員難管理，品質(zhì)參差不齊的情況。

選擇直營？這意味著要對(duì)品牌的運(yùn)營管理能力、以及資金流的使用方式提出了更高的要求，并且開店速度也會(huì)受到限制；繼續(xù)放加盟？得不到保障的用餐體驗(yàn)可能會(huì)砸了招牌。

收回加盟，把控品質(zhì)

曾靠著加盟業(yè)務(wù)把店開到全國 100 多家的巴奴也是，事業(yè)蒸蒸日上的同時(shí)，杜中兵同樣做了跟高德福一樣讓人難理解的決策：收回加盟權(quán)，當(dāng)時(shí)的巴奴一度把店砍到只剩下 17 家直營店，每年凈利潤損失上千萬。

“難道是怕泄露秘方？”很多人問。

而杜中兵的答案是：秘密根本靠不住，最大的保障就是品牌，最好的原材料就是最大的秘密。

的確，對(duì)于這個(gè)連員工餐甚至是飲料瓶上面的貼紙，都要統(tǒng)一由央廚配送到各個(gè)門店的巴奴來說，抱著投資心理做這件事的加盟商，很難達(dá)到近乎偏執(zhí)的變態(tài)式標(biāo)準(zhǔn)，這跟企業(yè)“上下一致，內(nèi)外合一”的價(jià)值觀也完全不符。

另一方面，杜中兵覺得巴奴目前還不具備完整的產(chǎn)品配送鏈，產(chǎn)品還需要不斷提高。

所以，不是不加盟，是還不能。

到月底要開出 80 家店的樂凱撒，一直以來也是堅(jiān)持開直營店的模式。巧的是，這三家企業(yè)在對(duì)待加盟這件事的態(tài)度上，無一例外的都是：目前不。

中國這片土地從來都不講究什么個(gè)人英雄主義，一群人的合作更容易成功，這點(diǎn)他們都很清楚。

片區(qū)發(fā)展算不算一種“慢”

巴奴、喜家德、樂凱撒都是典型的區(qū)域性品牌，巴奴做了 16 年，牢守著鄭州這片根據(jù)地今年才打算進(jìn)北京；喜家德 460 家店，超過 80% 的店都開在了東三??；樂凱撒只做廣東、深圳和上海三個(gè)地區(qū)，照樣能讓人們?yōu)榱艘活D榴蓮比薩，專程穿越大半個(gè)中國。

餅哥說：“做品牌就像建水塔，建的不夠高，灌溉的范圍就會(huì)有限。如果你一旦提先把品牌釋放出去，收割了，品牌效應(yīng)就會(huì)大大減弱。”

最開始感受到這點(diǎn)，是喜家德高總的一番話。

在深圳開了 20 多家店嘗到甜頭的餅哥，先是跑去了廣州開店，然后跑到了上海，后來又相繼簽下了南寧、福州和成都的店面。

高總看到后勸他說，做品牌還是要“滾雪球”，一定要用點(diǎn)輻射面的辦法來擴(kuò)張，而不是到處布點(diǎn)，這摘兩個(gè)蘑菇、那摘兩個(gè)蘑菇，早晚會(huì)沒有蘑菇可摘，餐飲業(yè)是講根據(jù)地的。

由點(diǎn)到面才容易落地生根

因?yàn)橄布业略谶@件事上早就吃過虧。

學(xué)著別人跑去省會(huì)城市開店的高德福，早在 10 年就進(jìn)過北京， 2012 年又進(jìn)了山西、河南等省會(huì)城市，但賠了夫人又折兵的他最后還是決定撤回哈爾濱，先把這個(gè)根據(jù)地做透，累積起品牌勢能后再輻射周邊城市。這對(duì)餅哥的觸動(dòng)很大，聽完回去后的他果斷把南寧、福州和成都已經(jīng)談好的店面給砍了。

跟樂凱撒同在廣州的“尊寶比薩”同樣給了餅哥啟發(fā)。客單價(jià)只有樂凱撒 60% ，味道也沒特別之處的它，愣是占著同一城市內(nèi) 120 多家店的優(yōu)勢天天爆滿不說，自己生意都被它搶走了。

店多、性價(jià)比高的尊寶比薩

思考過后的餅哥開高管會(huì)時(shí)下了死命令：一定要持續(xù)征兵廣州市場，打透為止。哪怕門店數(shù)量只有尊寶一半，在保持自己品牌調(diào)性的基礎(chǔ)上，他相信樂凱撒也會(huì)更占優(yōu)勢。因?yàn)槲磥聿惋嬍袌龅闹髁?，注定不?huì)是性價(jià)比。

麥當(dāng)勞進(jìn)中國 25 年，西北五省都沒開一家店，星巴克進(jìn)中國 18 年，兩年前才進(jìn)汕頭?？系禄缭绲鼐驮谌珖教庨_店，但多年過后品牌勢能跟麥當(dāng)勞相比呢？

相比肯德基，麥當(dāng)勞的開店方式更密集

巴奴的店到今天才只有 39 家，還都開在了一個(gè)省，可它的影響力跟 300 多家店的相比，弱嗎？

產(chǎn)品精簡算不算一種“慢”

賣火鍋的巴奴只有 38 道產(chǎn)品，賣餃子的喜家德餡料只有 5 種，賣比薩的樂凱撒只有 11 款主食。

對(duì)于眼前看上去不能再少的產(chǎn)品，三家企業(yè)創(chuàng)始人的態(tài)度都是：想再少點(diǎn)。

跟身邊的火鍋店一樣，巴奴的菜單也曾有過 152 道菜品的混沌期，但那時(shí)客人來巴奴的消費(fèi)目的并不強(qiáng)，更談不上清晰?？车?75% 的菜品，只剩 38 道菜，反而提升了顧客滿意度，形成了對(duì)品牌的強(qiáng)認(rèn)知，并且讓內(nèi)部團(tuán)隊(duì)更有力。

做減法實(shí)際上是為了更聚焦

用杜總的話說，“減法”不是打碎鎖鏈，心中只剩下一團(tuán)廢墟，而是圍繞焦點(diǎn)，做無所不用其極的加法。崗位設(shè)計(jì)上的“毛肚特崗”、企業(yè)文化上的“人人都是毛肚火鍋專家”、相應(yīng)的組織考核體系以及品牌形象推廣等，是毛肚戰(zhàn)略背后復(fù)雜的支撐體系。

樂凱撒和喜家德則在“認(rèn)知”的層面上，更多了層“效率”的意味，更少的 sku 會(huì)讓顧客點(diǎn)單時(shí)變得方便，時(shí)間更短，對(duì)運(yùn)營效率的提升起到很大幫助，讓以后跑起來變的更輕。

他們都做著在外人看來慢半拍的事，就像今年羅胖在跨年演講上說的，如果說創(chuàng)業(yè)的上半場靠的是用戶紅利，那么下半場靠的就是精耕細(xì)作。以前是他一歲多時(shí)吃棗，覺得很多，每個(gè)都吃一口就扔掉的情形。而現(xiàn)在，是必須要把原來丟掉的棗胡撿起來、啃干凈。

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