繼上一次 877 家門店關(guān)閉之后，賽百味又傳出 2016 年在美國(guó)關(guān)閉 359 家門店的消息，平均一天關(guān)一家店，連續(xù)三年持續(xù)的糟糕狀況，著實(shí)讓人替賽百味擔(dān)憂。

前兩年，好在開店速度快過關(guān)店速度，以“功過相抵”的算法衡量，賽百味的狀況還不算太糟，但這一次統(tǒng)計(jì)卻出現(xiàn)了門店數(shù)量負(fù)增長(zhǎng)，顯然，陸續(xù)退出的加盟商已經(jīng)讓越來越多的加盟商開始懷疑賽百味的盈利能力， 而這才是這個(gè)以加盟著稱品牌真正噩夢(mèng)的開始。

開店數(shù)量已經(jīng)掩蓋不了關(guān)店數(shù)量了  

盡管賽百味一再的解釋，之所以出現(xiàn)關(guān)店是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、新品牌崛起，消費(fèi)者對(duì)“健康”需求的變化，以及代言人丑聞和創(chuàng)始人去世等事件的影響，但顯然，造成賽百味今日局面的真正原因是加盟模式背后一系列的管理問題。這些問題如果不能快速有效的解決，等待賽百味的將有可能是繼續(xù)大規(guī)模的關(guān)店。

單店?duì)I收持續(xù)下滑  

賽百味是一個(gè)在全球加盟榜上都數(shù)一數(shù)二的品牌，1 家直營(yíng)店的情況下，在全球擴(kuò)展了約 4.4 萬家門店，數(shù)量一度超過麥當(dāng)勞榮登全世界最大快餐連鎖品牌的寶座。

第一家店剛起步的時(shí)候，賽百味計(jì)劃要快速開出 32 家連鎖店，等到店鋪數(shù)量達(dá)到 200 家的時(shí)候，賽百味的計(jì)劃是 5000 家門店，當(dāng)賽百味的門店數(shù)量以 33749 家超過麥當(dāng)勞時(shí)，他們又有了 10 萬家門店的計(jì)劃。瘋狂的開店計(jì)劃似乎讓賽百味完全忘了門店的經(jīng)營(yíng)狀況才是支撐品牌持續(xù)走下去的根基。

曲線開始下行，距離 5 萬家和 10 萬家更遙遠(yuǎn)了  

以我國(guó)為例，餐飲企業(yè)的平均生命周期是 2.5-3 年，其中投資回收期為 8-18 個(gè)月，成長(zhǎng)期 18-28 個(gè)月。一家門店做的好不好，2、3年時(shí)間就會(huì)是一道過濾器，特別是加盟品牌：不賺錢的門店，即便不被市場(chǎng)淘汰，加盟商也會(huì)果斷關(guān)店止損。所以，加盟品牌隨時(shí)都在經(jīng)受市場(chǎng)的篩選，適者生存的叢林法則在加盟品牌身上體現(xiàn)的淋漓盡致。

不同于直營(yíng)店每開一家店都需要品牌方很大的財(cái)力、物力和人力投入，每一家加盟店，對(duì)品牌方來說都是一次增加營(yíng)業(yè)額的機(jī)會(huì)，要知道多數(shù)時(shí)候我們看到的加盟品牌，店還未開，加盟商就要支付幾萬到幾十萬給品牌方。正是因?yàn)檫@個(gè)，一些加盟品牌很容易就陷入了瘋狂開店的世界里無法自拔，賽百味也不例外。

賽百味的單店?duì)I收被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩的很遠(yuǎn)  

關(guān)店對(duì)于任何一個(gè)連鎖品牌來說都是不可避免的，但像賽百味這樣成百上千的關(guān)店，就不能用正常理由來解釋了，特別是像 2015 年那樣，新開 911 家門店，同時(shí)關(guān) 877 家門店。關(guān)店損失由加盟商承擔(dān)，賽百味的損失則完全被新店消化掉，看似品牌方并沒有虧的很多，但最終這些損失都會(huì)變成信任危機(jī)回到賽百味身上，這就是所謂的“狼來了”效應(yīng)。

門店運(yùn)營(yíng)步伐不一致    

信息傳遞和執(zhí)行不到位是加盟店管理經(jīng)常會(huì)遇到的問題，一項(xiàng)調(diào)整策略，如果不能直接讓營(yíng)業(yè)額增加，或者讓門店的客流量上漲，傳遞到加盟商耳里可能就只會(huì)變成是一條消息。就好比我們看到的賽百味：

在這次店面數(shù)量負(fù)增長(zhǎng)消息之前，有關(guān)賽百味的其中一條消息是，2016 年中旬開始，賽百味要“改頭換面”。隨后我們看到賽百味的 logo 經(jīng)歷了這樣的變化：

賽百味的 logo 變化幾乎就是顏色變化  

然后，現(xiàn)在打開美國(guó)賽百味的官網(wǎng)，畫面是這樣的：

賽百味美國(guó)官網(wǎng)早已換上新 logo  

視線回到現(xiàn)實(shí)中，我們看到的北京賽百味的門店（為了排除特殊性，連續(xù)拍了幾家店）和賽百味中國(guó)的官網(wǎng)依然是這個(gè)樣子的：

賽百味北京門店  

賽百味中國(guó)官網(wǎng)的 logo 依然停留在 1 年前  

當(dāng)餐飲這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)也開始比拼時(shí)間效益的時(shí)候，賽百味品牌形象迭代更新這一件事，從 2016 年中旬到現(xiàn)在超過 10 個(gè)月的時(shí)間里，都沒能從美國(guó)傳到中國(guó)。

按照?qǐng)D片展示的賽百味 logo 更迭歷史來看，2016 年中旬確定更換形象之后，賽百味的 logo 實(shí)際上經(jīng)歷了兩次調(diào)整，而我們可以看到北京賽百味的形象依然還停留在這兩次更換之前。

任何的市場(chǎng)策略都是有時(shí)效性的，判斷一個(gè)策略是否有效的前提是快速執(zhí)行到位。當(dāng)消費(fèi)者的信息認(rèn)知已經(jīng)到了 二十一世紀(jì)，看到的門店?duì)顩r還是十九世紀(jì)，餐廳可不沒生意！

“偽健康”形象待更新  

評(píng)價(jià)一個(gè)餐飲加盟品牌是否好，除了基本的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，物流配送系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)和督導(dǎo)系統(tǒng)外，新產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力，標(biāo)準(zhǔn)化且可復(fù)制的產(chǎn)品生產(chǎn)管理系統(tǒng)也都是關(guān)鍵指標(biāo)。

兩根法棍一樣的面包，兩片生菜葉，放上兩片生番茄、培根，抹上奶酪和蛋黃醬，一個(gè)三明治就做好了。因?yàn)樗械牟牧隙际怯上M(fèi)者自主選擇，賽百味只需規(guī)定每一份的分量，點(diǎn)餐后，店員按照分量要求制作即可。毫無門檻而言的產(chǎn)品制作流程，給賽百味快速鋪開加盟提供了條件。除了新鮮蔬菜，其他食材都能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)、半成品加工及配送。這一切搭配上 50% 的毛利率，賽百味的加盟模式堪稱完美。

但是，產(chǎn)品制作標(biāo)準(zhǔn)化并不意味著產(chǎn)品不需要更新迭代，這也是導(dǎo)致賽百味持續(xù)下滑的直接誘因。當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基等快餐紛紛開始在食材上下功夫，樹立自己健康的形象，賽百味還依然死守自己所謂的健康定位，不知前進(jìn)。

賽百味的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)開始連續(xù)下跌  

一個(gè)原味板燒雞腿堡熱量是 450 卡路里的時(shí)候，麥當(dāng)勞就已經(jīng)開始感受到消費(fèi)者對(duì)健康追求的壓力，而此時(shí)，人們忽然發(fā)現(xiàn)，一直標(biāo)榜健康、新鮮、營(yíng)養(yǎng)低熱的賽百味，一份日式照燒雞三明治的熱量可能高達(dá) 900 卡路里。如果是不會(huì)選擇的消費(fèi)者，點(diǎn)出來的三明治熱量還有可能更高。

好像被“健康”概念欺騙了  

其實(shí)，有關(guān)賽百味熱量高的問題，4 年前加州大學(xué)洛杉磯分校的一項(xiàng)研究就提到，在美國(guó)賽百味購(gòu)買到的三明治平均含有 784 卡路里的熱量，而美國(guó)麥當(dāng)勞的三明治熱量則為 572 卡路里。更令人擔(dān)憂的是，在賽百味用餐的人平均攝入了 2149 毫克的鹽分，相比之下，在麥當(dāng)勞吃飯的人只會(huì)攝入 1829 毫克。

面對(duì)這些消費(fèi)者關(guān)心的問題，賽百味總是用“我們正在做這事兒”來搪塞，遲遲不見有什么具體的執(zhí)行計(jì)劃，不過，從始至終對(duì)新開門店這事倒是執(zhí)行的異常到位。

任何的信任危機(jī)都是累積到一定階段最終爆發(fā)。加盟店剛開業(yè)的時(shí)候業(yè)績(jī)不好沒有關(guān)系，但一定要讓加盟商相信：品牌方會(huì)給出有效指導(dǎo)，并且能切實(shí)的讓門店經(jīng)營(yíng)狀況變好。

商圈測(cè)量、裝修設(shè)計(jì)、統(tǒng)一采購(gòu)、選址決策以及基礎(chǔ)培訓(xùn)是絕大部分加盟品牌都會(huì)提供的輔助，更負(fù)責(zé)的一些品牌會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一的市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷活動(dòng)，但真正決定一個(gè)加盟品牌好壞的，卻是日常過程中的營(yíng)運(yùn)指導(dǎo)。說到底還是加盟店到底賺不賺錢。如果加盟店賺錢一切都好說，但凡加盟店因?yàn)槟承┰蛏獠患?，雙方的矛盾很有可能就此開始。

這種情況下，加盟總部是否有相應(yīng)的引導(dǎo)和輔助，這個(gè)輔助策略是否符合加盟店所在地的市場(chǎng)情況，能夠讓加盟商看到情況好轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，如果沒有，加盟商很有可能自己想辦法挽救危局，這就怪不得一個(gè)西餐廳在門口賣包子咸菜。只要能賺錢止損，加盟商不會(huì)在意品牌形象會(huì)受到什么影響，真到了撕破臉面的那一天，“大不了拆了牌子，自己新起個(gè)名字單干”的加盟商在加盟圈里也是司空見慣的。

有人說，如果直營(yíng)會(huì)更好控制，也有人說，加盟仍是實(shí)現(xiàn)餐飲擴(kuò)張的最好方式，那么，你認(rèn)為，賽百味危機(jī)的源頭真的是加盟嗎？