餐飲行業(yè)中利用跨界優(yōu)勢賦予餐飲業(yè)新規(guī)則、新玩法的“野蠻人”多如牛毛，但參與到供應(yīng)鏈之爭的跨界者則少得多。

面對著數(shù)千億、處于上升期的巨大市場，必然有人躍躍欲試——冷聯(lián)天下創(chuàng)始人黃曉波就是這樣一名“野蠻人”，其用深耕物流行業(yè)20余年的經(jīng)驗，意欲利用共享經(jīng)濟思維改造餐飲業(yè)的行業(yè)物流現(xiàn)狀。

他選擇了一個看似“不起眼”的領(lǐng)域入行——物流。餐飲業(yè)的供應(yīng)鏈體系可以分解為采購、加工、物流(即倉儲和配送)、資金流四個部分。做全案的供應(yīng)鏈服務(wù)商有很多，如蜀海。

但不起眼往往通常意味著商機巨大，采購由于直接關(guān)系食品安全，近年來愈發(fā)被商家所重視;加工是餐企核心能力;資金流由于大型餐企通常對上游供應(yīng)商具有押賬能力，難有大的作為。

有改善空間就意味著有商機。以此為依據(jù)，黃曉波創(chuàng)立冷聯(lián)天下，力圖用共享思維為商家甚至行業(yè)降低物流成本、倉儲損耗，提供精益化管理式服務(wù)。

在中國，用共享思維改造傳統(tǒng)行業(yè)的案例，集合起來就是一部血淚史。共享汽車、單車就目前的情況來看都有不盡人意之處，那么，冷聯(lián)天下的生意經(jīng)究竟會給行業(yè)帶來什么影響?其商業(yè)邏輯又能否說得通呢?

被忽視的物流：掩藏著海量的行業(yè)沉沒成本

黃曉波在大型央企中遠(yuǎn)(中國遠(yuǎn)洋運輸)集團工作了19年，在電商巨頭國美集團擔(dān)任了兩年副總裁。

20余年的深耕經(jīng)驗，加上之前服務(wù)的對象如惠普(HP)、富士康(FOXCONN)、宏基(ACER)、華碩(ASUS)等均是先進(jìn)制造業(yè)巨頭，讓他見識到了精益物流管理對企業(yè)成本的降低作用。

中遠(yuǎn)集團服務(wù)的都是國際頂級公司，這提供給了黃曉波寬闊的視野、也刺激了他的野心，用他的話說“創(chuàng)業(yè)的想法那時候就根植在我的腦袋里了?！?002年，當(dāng)黃曉波還只是中遠(yuǎn)集團的一名秘書時，就向總部請纓，擔(dān)任深圳分公司的總經(jīng)理。

而當(dāng)時分公司除了“中遠(yuǎn)集團“這張金字招牌外，已然家徒四壁。公司的賬上已經(jīng)入不敷出，18名員工、6臺已經(jīng)生銹的廂式貨車、建筑面積6000㎡卻有4層樓的倉庫。領(lǐng)導(dǎo)對他說“也好，你下基層歷練幾年，回來再給你升職吧?！?/span>

在不被看好的情況下，黃曉波一做就是6年，當(dāng)他調(diào)回總部時。公司已累計創(chuàng)造出數(shù)千萬的利潤，公司資產(chǎn)規(guī)模擴大到了3億元。

這段經(jīng)歷與黃曉波后來創(chuàng)立的冷聯(lián)天下有千絲萬縷的關(guān)系。

由于深圳“中國之窗”的特殊地位以及珠江三角洲地區(qū)發(fā)達(dá)的港口，分公司常與國外頂級競對過招，這讓黃曉波見識到了許多新鮮的物流玩法。

如有些物流服務(wù)公司從來不自己買船，而是通過拿到大量公司的訂單和預(yù)算，間接控制港口、提供集裝箱和船只的第三方物流公司，“誰給錢誰就是老大，對第三方來說，這些物流服務(wù)公司就代表著客戶?！?/span>

他們將本來獨立運作的物流資源進(jìn)行橫向的聯(lián)合、同時將上游供貨商和整個物流體系、客戶縱向聯(lián)合在一起——這種物流服務(wù)形式實際上是站在客戶、第三方服務(wù)機構(gòu)之外，管理他們資源的第四方。最終，他們不僅能為單個企業(yè)降本提效，甚至整個物流行業(yè)的損耗都得以降低。

黃曉波從這段經(jīng)歷中獲得了創(chuàng)立冷聯(lián)天下的靈感——“我們是物流版的滴滴打車?！?/span>

共享經(jīng)濟玩法：橫向聯(lián)合餐企，縱向鏈接供應(yīng)商

大型餐飲企業(yè)認(rèn)為自己的物流成本是從中央廚房到達(dá)所屬門店的短距離運輸成本。但實際上，據(jù)統(tǒng)計，餐飲的物流成本在銷售額中的占比高達(dá)15%。

在整個中國的GDP里16%都是物流，中國經(jīng)濟積習(xí)多年的大而全、小而全和粗放式的經(jīng)營，造成大量物流資源重復(fù)配置，沒有得到有效整合運用，就會產(chǎn)生極大浪費，而發(fā)達(dá)國家占比只有7-8%。

餐飲處于末端，當(dāng)消費者吃下去一口飯時候，從農(nóng)民地里種出來糧食和菜品，運到工廠加工成米面糧油，然后再運輸?shù)较乱粋€經(jīng)銷商，從經(jīng)銷商和零售商到達(dá)超市、農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場然后再到餐廳。這個過程中除了加工就是物流流動，流動就會產(chǎn)生成本。

餐飲企業(yè)在采購原材料時涵蓋著上游所有環(huán)節(jié)的物流成本。物流成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，縮減這部分成本不能只靠第三方企業(yè)，而需要讓餐飲企業(yè)聯(lián)合在一起共同降低成本。

因此在餐飲行業(yè)垂直供應(yīng)鏈里，只有行業(yè)整體成本降低、減少浪費，具體到餐飲企業(yè)的物流成本才能降低。

這成為了黃曉波以共享思維模式創(chuàng)立冷聯(lián)天下的理論依據(jù)。

冷聯(lián)的“精益化管理式服務(wù)”可以分為兩部分：一、對企業(yè)內(nèi)部，用技術(shù)優(yōu)化餐飲企業(yè)的物流成本結(jié)構(gòu)、降低損耗;二、對外，整合各餐飲企業(yè)閑置物流資源，用客戶的倉儲、物流設(shè)備開展第三方業(yè)務(wù)。

這兩部分同時也是冷聯(lián)天下從服務(wù)商向物流共享平臺轉(zhuǎn)型的兩步走戰(zhàn)略。

黃曉波將冷聯(lián)天下定義為“物流服務(wù)總包商”，為達(dá)到第二步的戰(zhàn)略目標(biāo)，其必要條件是能夠托管餐飲企業(yè)的所有物流設(shè)備。

冷聯(lián)天下的核心團隊中，擁有數(shù)名電商物流專家、餐飲業(yè)供應(yīng)鏈專家以及IT研發(fā)技術(shù)人員。當(dāng)與企業(yè)的合作意向初步達(dá)成時，冷聯(lián)會派專家團隊為對方的物流體系做盡調(diào)，形成書面報告。

待到合作到達(dá)細(xì)節(jié)的商務(wù)談判時，如果餐企同意總包，冷聯(lián)會附贈一套價值上百萬的專業(yè)物流SaaS系統(tǒng)。

餐飲企業(yè)能得到的是一套完整的解決方案、一套價值不菲的SaaS系統(tǒng)和看得到的成本降低?！俺杀灸軌蚪档?4到15個點?！?/span>

這也就預(yù)示著，冷聯(lián)天下目前的客戶以擁有自建倉庫、運輸車輛的大型餐飲企業(yè)為主。因為冷聯(lián)并非京東式的、自建倉儲物流重資產(chǎn)的公司，而是“輕型平臺”。黃曉波總在公司內(nèi)部強調(diào)的一句話也是“我們不生產(chǎn)槍支炮彈、客戶給我們生產(chǎn)?！?/span>

而當(dāng)合作客戶達(dá)到一定規(guī)模時，冷聯(lián)天下就能夠以第三方的身份，將這些設(shè)備、渠道進(jìn)行資源整合，開放給中小型餐飲企業(yè)、提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

橫向上盤活餐飲業(yè)剩余物流資源、利用SaaS系統(tǒng)打通數(shù)據(jù)流甚至資金流。而在縱向上，這時冷聯(lián)天下亦可“代表”餐飲企業(yè)對上游供應(yīng)商形成強大的議價能力。

不僅如此，從“社會貢獻(xiàn)”角度看，冷聯(lián)天下在其匯聚流量的工作完成后，還能將供應(yīng)商的庫存納入自己的體系中，進(jìn)一步縮減原材料到餐企的路徑，提高周轉(zhuǎn)效率、降低行業(yè)整體成本。

中國供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龅奶剿鳎哼h(yuǎn)未到正面較量的階段

冷聯(lián)天下的定位并非第三方，其定位最初是“第四方平臺”，但據(jù)黃曉波透露“不想被人認(rèn)為是在玩概念，所以就不怎么提了?！钡@個定位是最恰當(dāng)?shù)?。因為冷?lián)既然總包了餐企的物流系統(tǒng)，也就意味著，餐企物流環(huán)節(jié)的人力、物力將全部由其調(diào)動。對于第三方來說，冷聯(lián)即客戶。

這確實是供應(yīng)鏈領(lǐng)域中全新的玩法。

除了冷聯(lián)天下之外，餐飲行業(yè)中的供應(yīng)鏈玩家以服務(wù)類型為標(biāo)準(zhǔn)，大致可分為兩類。

1)、以蜀海、正大為代表的，提供全案總包的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)集團，囊括采購、加工、物流、供應(yīng)鏈金融全部內(nèi)容，本質(zhì)上是分銷商。

2)、以信良記、冰城串吧為代表的，以餐飲企業(yè)核心品類為導(dǎo)向的垂直品類供應(yīng)鏈服務(wù)。

平臺型的冷聯(lián)天下因為“輕”所以跑得快，商業(yè)模式上有更多的想象空間，但初期拓展餐飲企業(yè)資源只能依靠做口碑，缺乏品牌優(yōu)勢。而無論是正大、蜀海還是信良記、冰城串吧，在業(yè)內(nèi)扎根時間已長，口碑在外。其問題在于鏈條過長、或者業(yè)務(wù)面太廣，資產(chǎn)重、薄利、服務(wù)能力需要很長時間去搭建和維護。

模式上各有優(yōu)劣。

但無論是哪一種供應(yīng)鏈服務(wù)商，都還處在一個鋪盤子的階段，匯聚流量、搭建服務(wù)體系、模式試錯工作仍然是基礎(chǔ)。

雖然冷聯(lián)天下以共享經(jīng)濟為手段切入市場，其定位相對特殊。但供應(yīng)鏈服務(wù)既然都可以歸為服務(wù)B端商戶的流量生意，那么，日后必然會產(chǎn)生競爭關(guān)系。

BAT在起家之時，彼此之間沒有任何競爭。但企業(yè)在做大之后，業(yè)務(wù)不斷外延自然而然就會演化為短兵相接的關(guān)系，這是商業(yè)的鐵律。

只是當(dāng)下的中國餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?，還有很長的路要走。至于那種模式、哪家企業(yè)可以笑到最后，還得市場說了算。