2011年，“眾籌”概念正式進(jìn)入中國(guó)，其中股權(quán)眾籌曾一度被餐飲業(yè)寄予厚望，盡管其最初還處于無(wú)第三方擔(dān)保的野生狀態(tài)，但許多從業(yè)者卻紛紛迫不及待地吃起了螃蟹。

結(jié)果2013年后，印象湘江、很多人咖啡館、聚咖啡等明星眾籌餐廳像多米諾骨牌一樣坍塌殆盡，短命的還沒活過半年。

時(shí)至今日，股權(quán)眾籌依舊讓餐飲業(yè)又愛又恨，愛它是因?yàn)閬?lái)錢快、手續(xù)少、附加資源多，恨它則是因?yàn)榛靵y的股東關(guān)系和權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，能夠探索出成功路徑的企業(yè)鳳毛麟角。

具體來(lái)說一點(diǎn)，在眾籌早期階段，很多上線的眾籌項(xiàng)目成功后平臺(tái)均建有相應(yīng)的股東群，但是現(xiàn)在的眾籌平臺(tái)幾乎都不會(huì)再建股東群了。

原因就是：眾籌股東還是非常在乎收益的，一旦收益未達(dá)預(yù)期或者虧損了，個(gè)別股東就會(huì)在群里發(fā)牢騷，進(jìn)而影響和帶動(dòng)別的股東也一起鬧，最后的結(jié)果就是眾籌平臺(tái)焦頭爛額，口碑也受損。

筷玩思維通過對(duì)眾籌專業(yè)人士、眾籌成功且經(jīng)營(yíng)狀況良好的品牌的采訪與調(diào)研，總結(jié)出了餐飲品牌眾籌成功的要素，以及要素背后的核心條件。

確保收益與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，核心是品牌對(duì)投資方有議價(jià)優(yōu)勢(shì)

經(jīng)歷了2012年到2013年的瘋狂后，餐飲企業(yè)普遍都明白了一點(diǎn)：如果采取眾籌，一定要想方設(shè)法讓收益權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。沙灘上的前輩們，幾乎無(wú)一例外都是被不懂行的股東害死的，其間種種不需贅述。

餐飲企業(yè)眾籌，資源是附加值，這一行為的核心大多仍是籌措資金。從這個(gè)意義上，眾籌也和投融資沒有差別，在投融資市場(chǎng)上，絕大部分情況下，投資方對(duì)融資企業(yè)是優(yōu)勢(shì)地位，所以也才會(huì)總有企業(yè)抱怨“被資本要挾了”。

但究竟怎樣做，餐企才能徹底將收益權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離?其實(shí)邏輯很簡(jiǎn)單，只要品牌方對(duì)投資人占有“議價(jià)優(yōu)勢(shì)”就可以了。

號(hào)稱上線項(xiàng)目全部成功的同城眾籌平臺(tái)靠譜投，其CEO卿永曾在公開場(chǎng)合宣稱：適合做眾籌的餐企“品牌一定是原本有基礎(chǔ)的”，這個(gè)“基礎(chǔ)”包括“好的資金管理、好的品牌規(guī)劃、好的口碑、好的產(chǎn)品?！?/span>

靠譜投上線的項(xiàng)目也多是具有一定知名度的品牌，如豐茂烤串、仔皇煲、楊記興臭鱖魚等。

與其說這是靠譜投作為第三方平臺(tái)通過制度設(shè)計(jì)讓餐廳的經(jīng)營(yíng)權(quán)與收益權(quán)分離，倒不如說是這些品牌本身的議價(jià)能力和以品牌為底氣的最基本訴求。

據(jù)某曾試水第三方平臺(tái)眾籌的連鎖餐飲企業(yè)創(chuàng)始人介紹，來(lái)參與眾籌的基本都是餐廳的核心顧客，這些客人得知新店有眾籌計(jì)劃，參與意愿強(qiáng)烈。而這位創(chuàng)始人本身并沒有通過眾籌進(jìn)行快速擴(kuò)張的計(jì)劃，只是實(shí)驗(yàn)而已。

所以他干脆直接提出：我可以讓各位參股，但干涉店面運(yùn)營(yíng)是不允許的。如此霸氣側(cè)漏的臺(tái)詞要是沒有品牌做支撐，恐怕是沒有膽量說出來(lái)的。

而且，在他看來(lái)，他只是由于股東管理太費(fèi)神勞心，所以才交給第三方平臺(tái)去做。這也在某種程度上證明了：真正對(duì)投資者形成震懾，讓他們甘心放棄店面運(yùn)營(yíng)權(quán)的，其實(shí)是品牌的議價(jià)能力。

品牌需有議價(jià)能力并不等于眾籌只有連鎖品牌才能做，事實(shí)上初創(chuàng)餐企也可以擁有議價(jià)權(quán)，這通常要由創(chuàng)始人自身的人脈資源、信譽(yù)和專業(yè)能力做背書，這也是品牌價(jià)值的判斷維度之一。

串亭居酒屋就屬于此類，創(chuàng)始人丁一和戴云章均出身清華，且都曾任奔馳集團(tuán)高管、擁有成功的餐飲運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，其中丁一又有10年以上的高端酒店管理經(jīng)驗(yàn)。

二人最終把眾籌目標(biāo)鎖定在了校友身上，之所以選擇校友，一來(lái)是“容易拿錢”;二來(lái)也是最重要的原因：擁有深厚情感、信任感的熟人，本就不會(huì)過多干預(yù)餐廳的實(shí)際運(yùn)營(yíng)。

丁一擬定的眾籌條款堪稱“霸道”，具體如下：

1)、眾籌股東集體無(wú)償贈(zèng)予水木客管理公司30%的管理股(干股)，作為水木客負(fù)責(zé)餐廳運(yùn)營(yíng)管理的回報(bào);

2)、店長(zhǎng)及以下層級(jí)的人員費(fèi)用由單店承擔(dān)，店長(zhǎng)以上人員(包括公司職能部門)的費(fèi)用由水木客管理公司承擔(dān);

3)、水木客全權(quán)負(fù)責(zé)餐廳的經(jīng)營(yíng)管理決策;

4)、串亭品牌歸水木客所有;

5)、水木客每個(gè)月出具財(cái)務(wù)報(bào)表，餐廳盈利后每三個(gè)月分紅一次。

而且，對(duì)上述條款稍有異議的投資者，都會(huì)被直接排除掉。在此案例中，丁一、戴云章的專業(yè)素質(zhì)、背景和口碑固然重要。但最重要的是他們的追隨者——校友，不僅有錢、還很信任這兩個(gè)人。

綜上，餐廳的收益權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)能否順利分離，核心是看品牌自身從經(jīng)營(yíng)實(shí)力、產(chǎn)品、口碑等幾個(gè)維度上，能否說服投資人即使放棄干涉店面運(yùn)營(yíng)，餐廳也能發(fā)展的很好。

眾籌能鏈接到很多資源?前提是得找到有價(jià)值的投資人

眾籌鏈接的不僅是企業(yè)與資金，許多餐飲企業(yè)采取眾籌方式拓店更多的是看中人脈、社會(huì)資源以及隨之而來(lái)的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。

在幻想著眾籌的種種紅利之前，餐飲企業(yè)需要先解決一個(gè)問題：“我現(xiàn)在最需要的是什么資源?”這涉及到什么樣的投資人對(duì)餐飲企業(yè)才會(huì)有附加價(jià)值的問題。

資源雖然多多益善，但現(xiàn)實(shí)是資源多多、要求不多、很專業(yè)的完美投資人，可遇不可求。

值得注意的是，對(duì)于自帶行業(yè)資源、高端人脈光環(huán)的跨界玩家而言，采用“殺熟”的眾籌模式能夠帶來(lái)的附加值要遠(yuǎn)高于一般眾籌餐廳，這也是部分跨界餐飲人無(wú)可比擬的一大優(yōu)勢(shì)。

此處仍以串亭為例。在參與串亭眾籌的股東里，就有人最終轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉竞匣锶恕?/span>

某股東是戴云章和丁一在清華大學(xué)的校友，恰巧愛人也在奔馳工作，無(wú)意中從朋友圈得知了串亭在進(jìn)行眾籌路演的消息。

該股東也是手握閑錢的中產(chǎn)階級(jí)，有把閑置資產(chǎn)投到一個(gè)靠譜的人、項(xiàng)目上去，獲得投資回報(bào)的訴求。所以他接連參加了串亭前后三次的眾籌，但由于項(xiàng)目火爆，他只在第三家店搶到了一個(gè)席位。

鑒于幾次參與串亭眾籌的經(jīng)歷，尤其是串亭還得到了朝陽(yáng)大悅城這種強(qiáng)勢(shì)綜合體的認(rèn)可，他感到了串亭良好的發(fā)展趨勢(shì)和前景，便萌生了要更加深入地參與到串亭發(fā)展中去的念頭。

于是，他找到戴云章，表達(dá)了自己意欲加入水木客管理公司的想法。而當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況是，水木客還沒有什么正式員工，各店都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，缺少辦公場(chǎng)所和團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)時(shí)戴云章和丁一也有這個(gè)想法，水木客初創(chuàng)，擴(kuò)張的資金還好說，但專業(yè)的管理人才卻千金難買，這也是多數(shù)明星餐飲企業(yè)普遍面臨的困境。

于是雙方一拍即合，水木客吸納了這名股東和另外一位校友共同加入管理公司，負(fù)責(zé)各店的運(yùn)營(yíng)、人員與財(cái)務(wù)情況，從一個(gè)更高的管理層面來(lái)推動(dòng)各品牌店的協(xié)同發(fā)展。

此外，還有單店股東轉(zhuǎn)化為多店股東、最終轉(zhuǎn)化為異地連鎖合作伙伴的案例等。

將具有專業(yè)能力、資金和廣泛社會(huì)資源的股東轉(zhuǎn)化為合作伙伴甚至合伙人，就是具有“強(qiáng)關(guān)系”特性的股權(quán)眾籌的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

需要注意的是，從邏輯上看，若想要發(fā)揮股權(quán)眾籌鏈接資源的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于：能不能找到擁有資源、專業(yè)能力的“有價(jià)值”的股東。

眾籌的口號(hào)雖然是“籌錢、籌資源、籌智”，先不說這樣的投資人很難對(duì)接到，即使找到了合格的股東，他的資源、智力究竟能否順利為門店所用也是個(gè)問題。

眾籌很多時(shí)候甚至要依靠股東的“自覺”——不少餐飲企業(yè)創(chuàng)始人曾感慨，股東的積極性往往會(huì)隨著時(shí)間的推移而慢慢消失。一般餐飲眾籌金額不會(huì)超過6萬(wàn)元/人，大多數(shù)僅為2~3萬(wàn)元/人。

這種程度的投資額對(duì)眾籌的目標(biāo)群體——中產(chǎn)或準(zhǔn)中產(chǎn)階級(jí)來(lái)說，算不上深度的利益綁定。所以，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目來(lái)說，眾籌籌的依然是錢，不能奢望太多。

結(jié)語(yǔ)

眾籌從本質(zhì)上，只是一個(gè)商業(yè)工具而已。商業(yè)工具本身并沒有好壞之別，只是操盤手的玩法有高低之分。

目前行業(yè)的共識(shí)是：眾籌能夠給餐企錦上添花，但不能雪中送炭。當(dāng)產(chǎn)品、管理能力和商業(yè)模式行不通時(shí)，眾籌是不能力挽狂瀾的。

但實(shí)際上，這句話還有個(gè)潛臺(tái)詞——眾籌想要發(fā)揮錦上添花的作用，也是有前置條件的。

品牌自身要對(duì)投資人形成多維度的議價(jià)能力是基礎(chǔ)，找到對(duì)餐廳有價(jià)值的投資人是發(fā)揮眾籌附加價(jià)值的前提。而后者，同時(shí)也是衡量股權(quán)眾籌平臺(tái)價(jià)值的核心標(biāo)準(zhǔn)之一。

此外，現(xiàn)在很多品牌上線眾籌，能籌到多少人、多少錢也未必是最核心關(guān)注的，營(yíng)銷價(jià)值成了訴求點(diǎn)。比如凡是上線某眾籌的項(xiàng)目當(dāng)天必滿額，然后開始各大媒體通發(fā)早已準(zhǔn)備好的新聞稿《XXX上線XX眾籌受追捧，首日眾籌金額超X00%》，都是套路。

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