自2013年開始井噴發(fā)展至今，燒烤界尚難有一個(gè)強(qiáng)大統(tǒng)治力的品牌獨(dú)步天下，更多呈現(xiàn)出一種群雄爭(zhēng)霸的亂戰(zhàn)格局。2003年創(chuàng)立于深圳的木屋燒烤是其中最具野心的企業(yè)之一。

創(chuàng)始人隋政軍的目標(biāo)證明了這一點(diǎn)——5年內(nèi)完成百城千店布局，做到每年100億營(yíng)業(yè)額。

但按照聯(lián)合創(chuàng)始人王樂(lè)武的說(shuō)法，木屋做全國(guó)連鎖的目標(biāo)既不是上市，也不想和冰城串吧一樣做垂直供應(yīng)鏈生意，在他的構(gòu)想中，賺“賣菜的錢”在未來(lái)的門店利潤(rùn)結(jié)構(gòu)中甚至還不到50%。

比起餐飲生意本身，“大數(shù)據(jù)平臺(tái)”才是王樂(lè)武津津樂(lè)道的核心話題，未來(lái)木屋燒烤要做“流量生意”。

筷玩思維通過(guò)與王樂(lè)武的深度交談以及對(duì)木屋燒烤的長(zhǎng)期觀察，將木屋燒烤的“大數(shù)據(jù)生意”拆解為“三步走戰(zhàn)略”，并希望借此為餐飲業(yè)同行提供更多商業(yè)上的想象空間。

第一步：選好品類賽道，打造穩(wěn)固的單店盈利模型

燒烤是市井生意，和大數(shù)據(jù)這種高端科技名詞似乎八竿子打不著。

但實(shí)際上，燒烤占據(jù)了中國(guó)餐飲市場(chǎng)33.6%的份額，僅次于火鍋的39%，即使保守估計(jì)也有數(shù)千億的市場(chǎng)，這也是木屋燒烤能夠獲得足以支撐其大數(shù)據(jù)野心的流量的基礎(chǔ)。

木屋燒烤選擇品類是主動(dòng)分析的結(jié)果，但木屋燒烤的起步之所以能夠成功，有“很大的幸運(yùn)成分”，幸運(yùn)是指入行的時(shí)間節(jié)點(diǎn)非常好。

隋政軍和王樂(lè)武在2000年時(shí)，正擔(dān)任某知名外企高管，年薪就已經(jīng)有了30萬(wàn)元，并且王樂(lè)武還有自己的管理咨詢公司、一堂講座收費(fèi)也高達(dá)3萬(wàn)元。

他們放棄了高薪、舒適的生活，“如果不把這個(gè)品類做成全國(guó)連鎖，太耽誤人了，賺那點(diǎn)錢(開餐廳)還不夠耽誤功夫的?！彼?，木屋燒烤從最開始就要做大品牌，直接跳過(guò)路邊攤模式，進(jìn)店上樓開起了大店，深圳的第一家店面積達(dá)1000余平米。

這也造成了木屋燒烤在當(dāng)時(shí)的客單價(jià)較高，有70元左右，而且燒烤進(jìn)店上樓在當(dāng)時(shí)還是首創(chuàng)。所幸的是，深圳有體量龐大的高端消費(fèi)群體，這些群體又有著足夠前衛(wèi)的消費(fèi)理念支撐。

而等到木屋燒烤進(jìn)駐北京市場(chǎng)時(shí)，又趕上了消費(fèi)升級(jí)潮，若是當(dāng)年沒(méi)有選擇從深圳起家或是過(guò)早進(jìn)入北京，木屋燒烤很可能就已經(jīng)不存在了。

無(wú)論是主動(dòng)的分析市場(chǎng)，還是無(wú)意識(shí)的趕上了市場(chǎng)潮流，客觀的市場(chǎng)大盤和環(huán)境都有了。那么問(wèn)題就來(lái)了：木屋燒烤如何保證單店的獲客能力并打造穩(wěn)健的盈利模型——客流量就是流量，這是數(shù)據(jù)生意的基礎(chǔ)。

燒烤業(yè)有兩個(gè)制約客流的瓶頸：時(shí)段和淡季，單日營(yíng)業(yè)時(shí)間短且集中于夜晚。冬季時(shí)顧客更缺少吃燒烤的理由。

面對(duì)時(shí)段瓶頸，木屋燒烤的解決方案簡(jiǎn)單粗暴：用性價(jià)比最高的產(chǎn)品組合，中午時(shí)段長(zhǎng)期打5折，培養(yǎng)顧客消費(fèi)習(xí)慣以增加午餐客流。

木屋在產(chǎn)品中挑中了生蠔扇貝套餐，原價(jià)6元/只的生蠔扇貝中午僅售3元，顧客點(diǎn)一份套餐加炒飯，僅需20多元即可享受一頓“豪華海鮮炒飯”。

木屋燒烤的戰(zhàn)略目的是提高中午時(shí)段客流，做口碑是其核心目的，并未抱著必須賺錢的目的，只要“打平”即可。

需要注意的是，由于木屋燒烤的連鎖經(jīng)營(yíng)起步較早，擁有先發(fā)及規(guī)模優(yōu)勢(shì)。其目前已是湛江生蠔商們最大的合作伙伴，對(duì)原材料端有議價(jià)權(quán)，能夠以低于市場(chǎng)價(jià)50%的價(jià)格收購(gòu)。王樂(lè)武不無(wú)得意地告訴筷玩思維，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高境界是：我這么做不虧錢，但你學(xué)我就可能會(huì)死。

時(shí)至今日，木屋燒烤的午餐時(shí)段營(yíng)業(yè)額已經(jīng)占到全天的18%?？擅鎸?duì)淡季，木屋還沒(méi)能給出行之有效的解決方式。

筷玩思維在對(duì)燒烤行業(yè)的數(shù)家知名企業(yè)進(jìn)行采訪和梳理后發(fā)現(xiàn)，適合燒烤場(chǎng)景的品類補(bǔ)充是提升淡季營(yíng)業(yè)額的有效手段。

燒烤品牌望京小腰，從全國(guó)各地搜羅來(lái)了四款“機(jī)密級(jí)”的火鍋?zhàn)鳛槔緺I(yíng)業(yè)額的殺手锏?；疱伒氖巢呐c燒烤趨同，對(duì)供應(yīng)鏈造成的額外成本微乎其微。而且，同為聚焦聚餐人群的品類，火鍋和燒烤的場(chǎng)景、核心顧客也相對(duì)一致。

據(jù)介紹，木屋燒烤對(duì)單店盈利模型的研究是領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的，由于創(chuàng)始人曾在零售行業(yè)摸爬滾打多年，對(duì)實(shí)體店的盈利模型研究路徑十分熟悉。從源頭采購(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)配送、門店運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)招聘到新店的設(shè)計(jì)選址、工程建設(shè)、人力財(cái)務(wù)、品牌的打造都形成了穩(wěn)固的模型。

就拿選址來(lái)說(shuō)，王樂(lè)武稱，木屋通過(guò)公司多年積累的選址模型計(jì)算出的投資額、盈利額與實(shí)際情況相比，誤差不會(huì)超過(guò)10%。

目前，木屋燒烤年銷售額在6億元左右、凈利率達(dá)10%。

第二步：打造木屋連鎖體系，百城千店初步構(gòu)建平臺(tái)體量基礎(chǔ)

在與天圖資本的“聯(lián)姻”發(fā)布會(huì)上，隋政軍放出了“5年開出百城千店”的豪言，在確保單店盈利模型穩(wěn)健的基礎(chǔ)上，全國(guó)千店連鎖是木屋燒烤邁向線下數(shù)據(jù)平臺(tái)的關(guān)鍵之舉。

畢竟單店客流量再大，也稱不上是“平臺(tái)”，只有當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，“大數(shù)據(jù)”的說(shuō)法才能言之成理。

眾所周知，燒烤行業(yè)中，木屋燒烤和冰城串吧在連鎖經(jīng)營(yíng)模式上代表了兩個(gè)流派：一個(gè)依靠直營(yíng)并搭建“體系化的后臺(tái)”，另一個(gè)提倡加盟并深入研究各種模式的可能性。

隋政軍認(rèn)為，直營(yíng)只要能讓企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、整體系統(tǒng)質(zhì)量過(guò)硬，就能做到拓店數(shù)量和質(zhì)量的平衡。他將直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)歸結(jié)為三個(gè)要領(lǐng)：

第一個(gè)是商業(yè)模式。

這里面包括采購(gòu)、供應(yīng)、品類、銷售、定價(jià)、店面運(yùn)營(yíng)和裝飾以及運(yùn)營(yíng)管理模式、選址建店系統(tǒng)、營(yíng)銷集客系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)選拔激勵(lì)體系。據(jù)介紹，上述這幾大系統(tǒng)木屋現(xiàn)在已經(jīng)基本建立。

第二個(gè)是物聯(lián)。

采購(gòu)、配送、制作、加工系統(tǒng)要統(tǒng)一，隋政軍認(rèn)為加盟店，各自采購(gòu)、加工，各自有各自的渠道，“只是形式上的鏈接”，這樣連鎖的規(guī)模效應(yīng)就體現(xiàn)不出來(lái)，品質(zhì)控制和安全管控也不達(dá)標(biāo)。

第三個(gè)是軟連，即軟件相連。

據(jù)悉木屋燒烤正在加緊研發(fā)自己的專屬SaaS系統(tǒng)，因?yàn)樗蠸aaS服務(wù)公司，以及第三方平臺(tái)如新美大，最終目標(biāo)都是做大數(shù)據(jù)生意，與木屋燒烤本質(zhì)上存在利益沖突。王樂(lè)武也明確表示，不打算把數(shù)據(jù)分享給這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

以上這幾點(diǎn)，任何一個(gè)都需要時(shí)間的積淀、直營(yíng)的管理成本是規(guī)?；?jīng)營(yíng)的噩夢(mèng)。所有規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的溢價(jià)都會(huì)迅速淹沒(méi)在急速攀升的管理成本中。

到目前為止，尚未有一家餐飲企業(yè)能夠靠直營(yíng)開出1000家門店。即使是“企業(yè)系統(tǒng)力量”令無(wú)數(shù)餐飲人膜拜的麥當(dāng)勞，也是靠特許經(jīng)營(yíng)在全球拓店的。

截止目前，木屋燒烤有70家直營(yíng)店，現(xiàn)階段的連鎖規(guī)模或許可以依靠直營(yíng)進(jìn)行強(qiáng)力掌控。但要知道，對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)講，百家和千家連鎖完全不是一個(gè)概念。

木屋燒烤的直營(yíng)連鎖事業(yè)究竟會(huì)如何發(fā)展，筷玩思維將會(huì)持續(xù)關(guān)注。

第三步：用零售思維重塑門店作用，販賣顧客流量和消費(fèi)數(shù)據(jù)

隋政軍和王樂(lè)武均曾擔(dān)任中華自行車和日企三洋電機(jī)的高管，在零售行業(yè)摸爬滾打十余年。王樂(lè)武常掛在嘴邊的“商者無(wú)域，相融共生”，也是語(yǔ)出零售巨頭國(guó)美的總裁黃光裕。

如果說(shuō)，兩人對(duì)實(shí)體店盈利模型的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用還只是停留在工具層面，那么，他們“將門店當(dāng)做零售店鋪”的獨(dú)特視角，則是對(duì)傳統(tǒng)餐飲門店概念的徹底改造。

一句話概括“滴滴解決的是出行場(chǎng)景下出現(xiàn)的各種問(wèn)題，木屋解決的是外出就餐場(chǎng)景下的問(wèn)題。”

以木屋燒烤與一些按摩店的合作為例，木屋門店每天等位的人數(shù)就多達(dá)1萬(wàn)人，按摩店免費(fèi)為排隊(duì)的顧客做體驗(yàn)和按摩。“你不用給我錢，我也不用給你錢，我增加了客戶的體驗(yàn)，你也推廣了你的品牌?！?/span>

王樂(lè)武進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在獲取個(gè)人信息，尤其是有效顧客信息的價(jià)值越來(lái)越高。而木屋燒烤每天線下有2萬(wàn)人流量的數(shù)據(jù)。

后來(lái)，滴滴找到木屋燒烤希望在其門店放置廣告牌，王樂(lè)武開口要價(jià)每個(gè)廣告牌6000元。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)這項(xiàng)合作的滴滴地推嫌木屋要價(jià)太高，但王樂(lè)武“毫不讓步，你不放我就去找e代駕”，結(jié)果滴滴總部聽說(shuō)這件事兒之后，馬上批準(zhǔn)了這項(xiàng)合作?！半m然錢不多，但就算給我解決一個(gè)人工成本那也是錢啊?！?/span>

至此，木屋燒烤的平臺(tái)價(jià)值初現(xiàn)，它賣的不僅是燒烤，實(shí)際上還賣起了時(shí)間、空間和顧客。如今，線上獲客成本，尤其是高門檻產(chǎn)品的線上獲客成本越來(lái)越高，這是木屋燒烤大數(shù)據(jù)生意得以成立的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

再以寶駕租車為例，其在木屋燒烤門店發(fā)展會(huì)員，派發(fā)印有APP二維碼的優(yōu)惠券。木屋燒烤則按照到店下載APP數(shù)量抽取20元/人的傭金。

寶駕的租車業(yè)務(wù)售價(jià)為200元/天，這樣高門檻的APP線上獲客成本為100元/人。但若與木屋門店合作，木屋方僅收取20元/人的費(fèi)用。對(duì)寶駕租車來(lái)說(shuō)，獲客成本大大降低。

對(duì)木屋而言，這是一門近乎零成本、100%毛利的好生意。而且每個(gè)顧客只消費(fèi)燒烤的話，貢獻(xiàn)的利潤(rùn)僅為7.5元，遠(yuǎn)低于與寶駕租車的合作收入。“四個(gè)人掃碼下載APP我免單都行，他們吃飯才能貢獻(xiàn)多少利潤(rùn)?”

接下來(lái)，王樂(lè)武還計(jì)劃通過(guò)打造擁有自主產(chǎn)權(quán)的SaaS系統(tǒng)將顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)固化下來(lái)，他意圖用這些數(shù)據(jù)撬動(dòng)上游供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)，這是連鎖企業(yè)門店平臺(tái)價(jià)值的更高體現(xiàn)。

如果木屋燒烤順利實(shí)現(xiàn)百城千店的計(jì)劃，其對(duì)羊肉、孜然等原材料的需求量將達(dá)到天文數(shù)字。

那時(shí)，木屋燒烤公布一下羊肉的需求量，就能影響羊肉的期貨價(jià)值;發(fā)布孜然的用量，孜然的價(jià)格就會(huì)產(chǎn)生一定波動(dòng)。

“大家都以為沃爾瑪是賣百貨的，但實(shí)際上沃爾瑪每年12%的凈利潤(rùn)是出售銷售信息給供應(yīng)商得來(lái)的?！边@也是王樂(lè)武從零售業(yè)獲取到的經(jīng)營(yíng)靈感。

理想總是是豐滿的，木屋燒烤想要達(dá)成這個(gè)終極目標(biāo)的前提是：必須先實(shí)現(xiàn)百城千店的戰(zhàn)略布局。用王樂(lè)武的話說(shuō)：“錢就在消費(fèi)者兜兒里，能不能讓消費(fèi)者心甘情愿掏出來(lái)，就看企業(yè)的本事了?！?/span>

結(jié)語(yǔ)

連鎖餐飲企業(yè)門店如何轉(zhuǎn)化為大數(shù)據(jù)平臺(tái)?這就需要餐飲老板重新認(rèn)知顧客、門店和第三方合作機(jī)構(gòu)各自的定位以及三者的關(guān)系。

顧客傳統(tǒng)意義上是到店消費(fèi)菜品的人，但在餐飲數(shù)據(jù)平臺(tái)的認(rèn)知中，他們就變成了“用戶”，就像在淘寶上購(gòu)物的人一樣。顧客的消費(fèi)數(shù)據(jù)是珍貴的資料，而且當(dāng)客流量達(dá)到一定級(jí)別，巨大的客流量就是流量，餐企可以將流量轉(zhuǎn)化給第三方合作機(jī)構(gòu)。

門店則是匯聚線下流量的平臺(tái)，對(duì)于合作機(jī)構(gòu)而言，餐企門店的價(jià)值就如同滴滴APP之于出租車司機(jī)。實(shí)施的關(guān)鍵是找到能夠與就餐場(chǎng)景發(fā)生聯(lián)系的第三方，門店解決的是他們獲取流量的問(wèn)題。

這就是餐飲企業(yè)“大數(shù)據(jù)生意”的底層邏輯。而實(shí)踐的難點(diǎn)還是老話題——連鎖經(jīng)營(yíng)能否成功。

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨(dú)家原創(chuàng)稿件，作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán)，版權(quán)歸筷玩思維所有，如需轉(zhuǎn)載本文，請(qǐng)聯(lián)系原公眾號(hào)“筷玩思維”】