創(chuàng)業(yè)之初，陷入“第一年爆紅第二年爆降第三年持續(xù)下滑”的商業(yè)魔咒；

曾經(jīng)6小時(shí)等不到一個(gè)客人，也曾經(jīng)被供應(yīng)商在開業(yè)前夜毀約“斷供”；

從負(fù)債一億六千萬，到成為臺(tái)灣的餐飲龍頭；

……

他就是王品創(chuàng)始人戴勝益。

雖然早已被奉為商業(yè)偶像，但他和所有創(chuàng)業(yè)者一樣：曾經(jīng)愛錢、什么事都想做、也犯過非常多離譜的錯(cuò)誤。

他“九死一生”的創(chuàng)業(yè)之旅，迄今依然有借鑒價(jià)值。

第1個(gè)故事：“9死1生”的創(chuàng)業(yè)之旅

37歲那年，戴勝益離開自家企業(yè)決定創(chuàng)業(yè)，南非旅行時(shí)認(rèn)識(shí)了伙伴陳正輝。倆人從賣鴕鳥皮開始，從南非進(jìn)口小鴕鳥和鴕鳥蛋到臺(tái)灣孵化，無心插柳找到了一個(gè)好生意——開鴕鳥園，讓臺(tái)灣人來看鴕鳥、騎鴕鳥！結(jié)果一炮走紅天天排長(zhǎng)龍，到1992年開出了四座游樂園。

戴勝益嘗到了“一夜致富”的快感，但他喜歡挑戰(zhàn)自己的性格，也讓他的創(chuàng)業(yè)之路“九死一生”。

他在1990年到1997年成立了九個(gè)事業(yè)體：前4個(gè)小型游樂園，后3個(gè)餐廳（蒙古全羊烤肉、一顆五十元肉粽和全國(guó)牛排），外加演唱會(huì)經(jīng)紀(jì)公司和金氏（即吉尼斯）世界紀(jì)錄博物館。而這九個(gè)事業(yè)體的經(jīng)營(yíng)模式很相似：一年內(nèi)暴起大賺，第二年?duì)I收腰斬，第三年就陷入運(yùn)營(yíng)困境，然后營(yíng)收曲線持續(xù)下滑。

“ㄅㄧㄅㄧ樂園”第一年?duì)I收逼近兩億臺(tái)幣，第二年?duì)I收只剩一億；后來轉(zhuǎn)入餐飲業(yè)，蒙古全羊烤肉引進(jìn)蒙古力士摔跤等項(xiàng)目也阻止不了營(yíng)收下滑；金氏世界紀(jì)錄博物館是讓戴勝益背負(fù)上了一億六千萬臺(tái)幣的負(fù)債……

大起大落中的戴勝益，一直在尋找能穩(wěn)定增長(zhǎng)又不受臺(tái)灣規(guī)模限制的事業(yè)，終于在“九死”之后迎來“一生”——旗下事業(yè)體中，只有后來的王品牛排穩(wěn)定增長(zhǎng)，五年內(nèi)開店超過七家，最終讓戴勝益找出了獲利增長(zhǎng)方程式，結(jié)束王品牛排以外的所有事業(yè)，全心專注在單一業(yè)種、單一品牌。

戴勝益總結(jié)：做游樂園和博物館時(shí)，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣外來游客少，本地人去一兩次就失去新鮮感。為吸引顧客買新設(shè)備打廣告，又把頭一年賺的錢投進(jìn)去了；做餐廳，也應(yīng)該以“餐”為主。過于強(qiáng)調(diào)噱頭的餐廳，充其量只是“可以吃飯的游樂園”，只能讓顧客來一兩次就沒有新鮮感。

第2個(gè)故事：寫在手心上的“李森斌”

王品之所以穩(wěn)健增長(zhǎng)，有一個(gè)人不得不說。

王品大陸事業(yè)群執(zhí)行長(zhǎng)李森斌，是第三位加入王品的專業(yè)經(jīng)理人，也是王品集團(tuán)開始轉(zhuǎn)型進(jìn)軍餐飲的重要人物。李森斌1993年加入王品，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，他在餐飲業(yè)的資歷最深。之前曾在著名的連鎖餐飲儂特利工作八年，一路從店長(zhǎng)、區(qū)督導(dǎo)，做到總經(jīng)理特助。

李森斌的前主管陳正輝說服了他三年，才辭去工作決定創(chuàng)業(yè)。受兩位創(chuàng)業(yè)伙伴感召影響，李森斌拿出三四百萬積蓄，三個(gè)人一共湊了兩千六百萬元，按照當(dāng)時(shí)臺(tái)灣最流行的模式，在高雄與臺(tái)南各開了一家“二九九元吃到飽”的“全國(guó)牛排”。

當(dāng)時(shí)餐飲業(yè)有些潛規(guī)則，老板經(jīng)常要仰仗甚至討好廚師。31歲的李森斌對(duì)管理還有些生嫩。因?yàn)閾?dān)心廚師不上班，每天早上九點(diǎn)鐘，他就苦哈哈地坐在餐廳門口枯等。為了融進(jìn)廚師們的小圈子，李森斌硬是把閩南語練了起來。人手不足的時(shí)候，他這個(gè)副總，還卷起袖子去廚房幫忙。

某一天，戴勝益來巡店卻找不著李森斌。進(jìn)了廚房才發(fā)現(xiàn)李森斌竟然蹲在廚房里幫忙洗碗！看到老板出現(xiàn)，李森斌慌忙站起來，原以為會(huì)被稱贊，沒想到卻被戴勝益狠狠訓(xùn)了一頓：“當(dāng)主管，要指揮全局，不要自己也下去打仗！”說完用原子筆在他掌心用力寫下“李森斌”三個(gè)字，“晚上我會(huì)再來檢查，這三個(gè)字不準(zhǔn)洗掉！”

當(dāng)主管，要指揮全局，不要自己也下去打仗！這震撼的一幕，最終使李森斌學(xué)會(huì)“授權(quán)”的重要。這番話不僅僅只針對(duì)李森斌，也是王品多年堅(jiān)持的重要企業(yè)基因。

第3個(gè)故事：從“吃到飽”到“套餐制”的啟發(fā)

“吃到飽”餐廳的模式，讓經(jīng)營(yíng)者向每個(gè)客人收同一種價(jià)錢。乍看之下單純好管理，是穩(wěn)賺不賠的生意，但其實(shí)里面有看不見的陷阱。

比如食材需求量難以預(yù)估，加上報(bào)廢比例高，食材采購竟占了總成本的四成，人力也高達(dá)三成，東扣西扣，毛利只剩下一成。李森斌只能眼睜睜看著投入的資金一天天流失。

李森斌眼睜睜看著投入的資金一天天流失，苦撐十個(gè)月后，終于還是忍痛結(jié)束營(yíng)業(yè)?！皾h堡都可以賣全世界，牛排為什么不行？”懷抱創(chuàng)業(yè)夢(mèng)的三個(gè)人最終開啟下一個(gè)計(jì)劃——王品牛排就此誕生。因?yàn)閳?jiān)信能做成，賠光積蓄的李森斌問親友借債再次投資。

同樣是牛排，王品牛排與全國(guó)牛排最大差別在供餐形式：全國(guó)是吃到飽，王品是套餐。在戴勝益看來，套餐制有各種管理優(yōu)勢(shì)與優(yōu)點(diǎn)，成本容易控管、可依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制作、方便計(jì)算來客數(shù)等。從此集團(tuán)旗下的餐廳便只提供套餐。

戴勝益總結(jié)：“吃到飽”的本質(zhì)不是經(jīng)營(yíng)而是賭博。老板定價(jià)時(shí)賭的是“人吃不了這么多”，客人上門時(shí)賭的是“一定要吃夠本”，吃到快吐了還要偷偷外帶，就是不讓老板占到便宜！這種對(duì)賭的生意很難做大。

第4個(gè)故事：6小時(shí)盼到第1位客人

1993年11月16日，是王品牛排開幕的日子。頭一天深夜，26歲的店長(zhǎng)曹原彰打電話給戴勝益：“怎么辦？菜商突然說明天不送菜了！”原來是菜商覺得這家店沒啥名氣擔(dān)心收不到貨款，臨時(shí)毀約不送菜了。戴勝益只好讓妻子劉采卿在開業(yè)當(dāng)天清晨五點(diǎn)開車去市場(chǎng)采購食材，再扛去店里。

小牛排館的位置并非熱門商圈，招牌菜只有一道“王品牛排”，開幕頭天異常冷清，從十一點(diǎn)到下午兩點(diǎn)沒任何顧客上門。一發(fā)現(xiàn)有人站在店門口探看，店長(zhǎng)就興奮地抬起頭打招呼，但往還沒說完一句話對(duì)方已轉(zhuǎn)身而去。到了傍晚五點(diǎn)多，第一對(duì)客人終于上門！

第一天七位，第二天七位，第三天直接十五位，第四天客人暴增到五十位。開幕第一年，王品牛排營(yíng)業(yè)額是149萬元，座位數(shù)只有全國(guó)牛排的一半，營(yíng)收卻是它的兩倍。

雖然王品牛排初期有了起色，但還要貼補(bǔ)下滑的游樂園和其他項(xiàng)目。高雄長(zhǎng)大的陳正輝派一位店長(zhǎng)南下他家鄉(xiāng)尋店，而且只能找租金十萬元以下的店面。

店長(zhǎng)很快在高雄市政府附近找到一個(gè)三角窗店面，租金只要八萬元（但曾發(fā)生過火災(zāi)和事故），現(xiàn)實(shí)資金壓力讓陳正輝沒有猶豫就接店裝修開業(yè)，第一天就賣出50多份套餐還排起長(zhǎng)隊(duì)，兩個(gè)月就回本。這個(gè)記錄至今在王品集團(tuán)還沒有被突破。

戴勝益總結(jié)：數(shù)字是最殘酷的，它指出我們的缺失與不足；數(shù)字也是最有情的，因?yàn)榭?jī)效會(huì)給我們掌聲和方向。

第5個(gè)故事：優(yōu)秀企業(yè)的基因

1997年，對(duì)王品是關(guān)鍵轉(zhuǎn)折年。

這一年前后，對(duì)內(nèi)戴勝益開始推動(dòng)“登百岳”運(yùn)動(dòng)，塑造企業(yè)文化；對(duì)外找來麥當(dāng)勞前訓(xùn)練部主管，制定一系列標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。當(dāng)時(shí)王品只有7家店，戴勝益卻預(yù)先備妥了連鎖企業(yè)需要的管理系統(tǒng)與人才，優(yōu)秀企業(yè)文化基因初現(xiàn)端倪。（相關(guān)閱讀：大學(xué)生最向往的1000家企業(yè)，這家餐企排第一，怎么做到的？）

但也是在這一年，中國(guó)內(nèi)地工廠崛起，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)不景氣，很多商務(wù)人士進(jìn)軍內(nèi)地。臺(tái)商走了，一路增長(zhǎng)的王品牛排忽然第一次遭遇年?duì)I收下滑25%。戴勝益又一次反思：“一個(gè)品牌太容易受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，得針對(duì)不同客群，在不同時(shí)市場(chǎng)多做幾個(gè)品牌才行”。

王品第一次有了“國(guó)際化”的打算。不同于很多同行首選進(jìn)軍內(nèi)地，王品第一家海外店計(jì)劃落腳在加州洛杉磯巨星云集的比佛利山莊，選的正是王品最擅長(zhǎng)最容易國(guó)際化的產(chǎn)品——牛排。

在戴勝益看來：連鎖店的發(fā)源地是美國(guó)，要開海外店就要去美國(guó)，而且一定要去紐約跟洛杉磯這樣的一級(jí)大城市。在那里成功了就像鍍了一層金，再進(jìn)軍東京、巴黎或者倫敦，顧客就會(huì)買賬。

要一堆臺(tái)灣人在美國(guó)賣當(dāng)?shù)厝藦男〕缘酱蟮氖澄铮沂窃诿绹?guó)這樣文化強(qiáng)勢(shì)的國(guó)家開店，是很難有說服力的。2000年，最善于開拓的李森斌帶著團(tuán)隊(duì)精英趕赴洛杉磯，從市場(chǎng)調(diào)查、菜色研發(fā)到品牌定位，全部邀請(qǐng)當(dāng)?shù)厝藚⑴c意見，還把美國(guó)有名的牛排都吃了個(gè)遍，“米其林餐廳的星星，都數(shù)不清吃掉了幾顆”，最終開出一家名為Porterhouse Bistro的小牛排館。

新店瞄準(zhǔn)了30歲到50歲的社會(huì)精英，定價(jià)30元美金的中等價(jià)位，牛排大塊又多汁，而且采用和王品一樣的套餐模式，門口再次排隊(duì)，甚至被雅虎選為“全美最好吃的牛排館之一”。但餐廳天天客滿，卻又總是不賺錢。復(fù)盤發(fā)現(xiàn)全美國(guó)籍員工的人工成本是臺(tái)灣的三十幾倍，人工是一個(gè)重大成本。

為了解決問題，李森斌把全家遷到美國(guó)去。剛安頓好三個(gè)月，戴勝益告訴他王品決定進(jìn)軍中國(guó)內(nèi)地，希望他先回臺(tái)灣接手新品牌西堤。最終李森斌只好把餐廳交給當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，再次舉家遷回臺(tái)灣抓新品牌。

當(dāng)王品在臺(tái)灣和中國(guó)內(nèi)地布局穩(wěn)定下來，Porterhouse Bistro在美國(guó)苦撐6年還累積了1億多臺(tái)幣的虧損，最后送給美國(guó)籍總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)。再后來，王品正式步入了快車道，一直到今時(shí)今日的品牌勢(shì)能。

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