擁有千億市場(chǎng)潛力的小龍蝦，正在吸引更多人進(jìn)入這一領(lǐng)域。成立兩年不到的海盜蝦飯，以其差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品，被顧客稱為“工作餐的拯救者”，在朋友圈掀起一股傳播熱潮。

海盜蝦飯CEO劉慶剛作為前華為產(chǎn)品經(jīng)理，在手機(jī)行業(yè)摸爬滾打了10余年，見證了華為從B2B到B2C的轉(zhuǎn)型，也見證了小米靠產(chǎn)品、渠道策略的迅速崛起。這些經(jīng)歷，影響到了海盜蝦飯的經(jīng)營思想和商業(yè)實(shí)踐。

“產(chǎn)品即營銷”：龍蝦飯高價(jià)值感的天然優(yōu)勢(shì)

小龍蝦在餐飲人心中是塊寶地，主要是由于其有著社交屬性、自帶IP的特質(zhì)。

不過凡事都有兩面，小龍蝦雖然味道鮮美但剝起來很費(fèi)勁，這對(duì)希望享用龍蝦卻很懶、有消費(fèi)能力卻沒社交需求的人來說，很不公平。

那么能否把小龍蝦這種宵夜，做成隨時(shí)想吃就能吃的快餐?

通過市場(chǎng)調(diào)研劉慶剛發(fā)現(xiàn)，一方面，浙江已經(jīng)有人試水了龍蝦飯生意，市場(chǎng)反饋很正向，而在2015年，北京地區(qū)對(duì)工作餐的消費(fèi)升級(jí)需求又亟待滿足;另一方面，由劉慶剛所主導(dǎo)的一項(xiàng)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，龍蝦飯市場(chǎng)是小龍蝦的3倍有余。

其選擇龍蝦飯切入市場(chǎng)，還由于這個(gè)品類的獨(dú)有天然優(yōu)勢(shì)。雖然龍蝦成本較高，導(dǎo)致了海盜蝦飯的客單價(jià)高達(dá)45元，作為快餐卻逼近了休閑餐的定價(jià)。

但一份龍蝦飯有30只小龍蝦，加上高顏值的時(shí)蔬搭配。價(jià)值感十足，很少有客人覺得不值。

劉慶剛直言，這是目前手機(jī)渠道的慣常玩法。小米手機(jī)之所以能夠迅速包抄華為、OPPO手機(jī)，其奧秘就在于能夠體驗(yàn)到的極致性價(jià)比。看起來價(jià)值1500元的產(chǎn)品，賣900元就會(huì)讓顧客有一種“賺到了的感覺”。

這也使得海盜蝦飯迅速在上班族的朋友圈中走紅，也不乏美食類網(wǎng)紅主動(dòng)前來探店。這并非意外收獲，而是劉慶剛選擇龍蝦飯切入市場(chǎng)的初衷之一。

小米B2C生意的品牌戰(zhàn)略說白了就是“產(chǎn)品即營銷”。餐飲業(yè)利潤微薄、劉慶剛也沒有多少資金可以撥給市場(chǎng)推廣，“品質(zhì)感+極致性價(jià)比”自帶的傳播屬性恰巧解決了這一問題。

“這不僅僅是費(fèi)用的問題，做任何工作都有時(shí)間成本，如果不能做到產(chǎn)品即營銷，會(huì)浪費(fèi)掉大量精力?！?/span>

從過往的數(shù)據(jù)也可以看出海盜蝦飯初期的發(fā)展態(tài)勢(shì)，一年半的時(shí)間里，其在北京開出7家門店，每天近7萬元的堂食營業(yè)額僅占總營業(yè)額的40%，線上外賣業(yè)務(wù)占60%，平均每天賣出3500到4000份龍蝦飯。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海盜蝦飯2016年一年總計(jì)賣出的龍蝦飯超過了100萬份。

“單品爆款策略”的局限：產(chǎn)品生命周期

無論從品牌名稱來看，還是為數(shù)不多的SKU，海盜蝦飯都很像是一家聚焦單品的餐廳。

但劉慶剛卻拒絕被這樣定義，“誰也不知道海盜蝦飯以后會(huì)變成什么樣子，也許會(huì)變成‘蓋飯王子’也說不定?！彼J(rèn)為，單品和品牌都存在生命周期，單品無法支撐餐廳的長遠(yuǎn)發(fā)展。

對(duì)海盜蝦飯來說，在運(yùn)營初期主打龍蝦飯，是實(shí)現(xiàn)迅速撕開市場(chǎng)、站穩(wěn)腳跟目的的手段而已。

但菜單結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品線往往能反映出一家餐廳的定位，尤其對(duì)中餐品類來說，是快餐、小食還是休閑餐定位幾乎一目了然。定位對(duì)餐廳之重要?jiǎng)c剛也心知肚明，但他秉持的是“邊開車邊修車”的態(tài)度，“不能預(yù)先假設(shè)顧客是誰，也不能憑空想象顧客的偏好?！?/span>

劉慶剛給出的解決方案是按照顧客的喜好來豐富產(chǎn)品線，并形成快速迭代和升級(jí)的能力。

劉慶剛認(rèn)為，豐富產(chǎn)品線與否、如何豐富，最重要的決策依據(jù)之一是餐廳的發(fā)展階段。海盜蝦飯的發(fā)展軌跡有三個(gè)明顯的“節(jié)點(diǎn)”。

第一個(gè)階段是入行時(shí)，打造清晰的單店盈利模型。劉慶剛坦言自己性格保守，所以才選擇進(jìn)入現(xiàn)金流健康的餐飲業(yè)，“沒有融資也能靠自己活下來?！?/span>

第二個(gè)階段是2016年，迅速開出7家直營店，積累初步的連鎖模式、組織架構(gòu)、人才梯隊(duì)搭建經(jīng)驗(yàn)。

目前已經(jīng)到了第三個(gè)發(fā)展階段，開店數(shù)量不是首要的目標(biāo)，磨礪出團(tuán)隊(duì)適應(yīng)快速變化的抗風(fēng)險(xiǎn)能力才是。在此時(shí)著手豐富產(chǎn)品線也是為了磨礪出快速迭代產(chǎn)品的能力。

筷玩思維認(rèn)為，海盜蝦飯選擇在開店一年半的時(shí)間節(jié)點(diǎn)開始著手豐富產(chǎn)品線，其實(shí)是門店經(jīng)營時(shí)間或者說顧客消費(fèi)次數(shù)等客觀原因使然。

單品店初期普遍利潤更高，是由于單品的受眾精準(zhǔn)(顧客決策成本低)、供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單導(dǎo)致的成本相對(duì)較低等緣故。

但經(jīng)營3年以上的快餐門店面臨的問題，就不是如何提高效率了，而是如何才能不斷煥發(fā)活力，喚醒老顧客、增加新顧客、提升營業(yè)額。更多選擇，永遠(yuǎn)是利器。

很多小而美的爆品餐廳在紅利期之后，都不得不擴(kuò)充產(chǎn)品線去抵抗用戶的消費(fèi)疲勞，如早年的水煮魚、近年的小龍蝦。這些案例也證明了這一點(diǎn)。

歸根結(jié)底，快餐的未來競(jìng)爭(zhēng)核心是“品牌”

龍蝦飯的渠道特質(zhì)與出餐環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化，使得海盜蝦飯門店的可復(fù)制性很強(qiáng)。但相應(yīng)的，被同行跟進(jìn)、模仿也很容易。

事實(shí)上，諸如加飯PLUSFUN、蝦掌門龍蝦飯等玩家也已紛紛入局。不過就目前來看，龍蝦飯仍屬于藍(lán)海市場(chǎng)，單一品牌本就不可能全部占領(lǐng)。再者，只要踏實(shí)做好產(chǎn)品，就不擔(dān)心吃不到市場(chǎng)中屬于自己那塊蛋糕。

劉慶剛也坦言，龍蝦飯這個(gè)行業(yè)至少目前來看，并沒有什么壁壘可言。如果未來會(huì)有，也就是“品牌”了。但顯然，劉慶剛對(duì)品牌的認(rèn)知與餐飲業(yè)的定義稍顯不同。

在他看來，品牌強(qiáng)不等于門店多、營銷做得好。光靠所謂的高強(qiáng)度包裝，是無法真正去打造一個(gè)餐飲IP的，單純的營銷活動(dòng)是搞不活一個(gè)品牌的，做成一個(gè)品牌需要下很多功夫。

在外賣剛剛興起的時(shí)候，很多餐飲企業(yè)利用超低的折扣做活動(dòng)，一天可以頂?shù)?00多單，結(jié)果自己廚房不僅生產(chǎn)不出來，而且配送員也送不過來，這就對(duì)品牌造成了極大的損傷。

打造和維護(hù)品牌，核心其實(shí)是供應(yīng)鏈管理、門店管理等餐飲企業(yè)的內(nèi)功問題。

劉慶剛認(rèn)為，真正的品牌優(yōu)勢(shì)是：擁有能夠根據(jù)用戶的需求，不斷迭代產(chǎn)品，延伸產(chǎn)品線，長久維持品牌生命力的能力。

如同蘋果手機(jī)，它原本就只有一款產(chǎn)品，但是隨著時(shí)間發(fā)展會(huì)不斷延伸迭代出新的產(chǎn)品，保持其生命力，甚至直接打造出一套可以穩(wěn)健運(yùn)行的商業(yè)閉環(huán)系統(tǒng)?！斑@才是真正的壁壘?！?/span>

海盜蝦飯未來也會(huì)仿照這一模式，在用小龍蝦飯打好用戶基礎(chǔ)后，結(jié)合顧客的建議以及自己的摸索，不斷在產(chǎn)品品類與渠道方面擴(kuò)展。

“海盜蝦飯只是一個(gè)點(diǎn)，我們聚焦這個(gè)點(diǎn)，把市場(chǎng)打開，渠道做好，形成自己的品牌，如果未來推出新品的話，客戶也會(huì)很容易去嘗試和接受的。”

筷玩思維認(rèn)為，雖然劉慶剛對(duì)品牌的認(rèn)知視角是從手機(jī)零售行業(yè)出發(fā)的。但本質(zhì)上，其所敘述的“品牌”理念，與傳統(tǒng)餐飲人所言的“管理系統(tǒng)”、“時(shí)間沉淀”、“內(nèi)功”說法并無不同。

單就快餐企業(yè)而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力和真正壁壘，仍是連鎖模式、供應(yīng)鏈管理、選址方法論和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等這些隱藏于幕后的、看不到的“系統(tǒng)力”。

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