木屋燒烤、冰城串吧、很久以前這三家品牌，一直被業(yè)內視為燒烤行業(yè)的“王儲”，是頭把交椅的有力競爭者。

但這一兩年，發(fā)軔于吉林延吉的連鎖燒烤品牌“豐茂烤串”，大有后來居上的野心和意味，無論是店面裝修、選址、公關營銷還是產品調性，無一不是大手筆。

筷玩思維記者經過多次探店和調查，從豐茂烤串的商業(yè)模型中發(fā)現(xiàn)了一些“小”問題。

問題可以總結為：由品牌定位帶來的經營難題和連鎖能力貧弱。這些問題在燒烤業(yè)乃至整個餐飲業(yè)中具有普適性，值得各位同行深思。

豐茂現(xiàn)如今的“大店”策略與早年間的西貝很像，選址高租金、臨街或高端Mall中動輒數(shù)百上千平的大店，門店中后廚和明檔面積都非常大。但如今在“三高一低”的壓力下，賈國龍也開始走小店策略了，大店紛紛關停轉型小門店。

單從連鎖事業(yè)的成熟度這個角度來看，如果西貝走到了80分，那么豐茂恐怕還只能打30分，這是比較樂觀且單純的想法。比較悲觀的想法是：完整分析了豐茂烤串的連鎖模型，會發(fā)現(xiàn)豐茂似乎滿腦子都在想著如何賺快錢、熱錢，將風險全部轉嫁給了加盟商。

執(zhí)著于高端品牌定位：拓店成本過高、標準化難度大

品牌定位與業(yè)務經營是具有連貫性的系統(tǒng)工程，品牌定位對企業(yè)的作用，一定會直接反饋到經營層面上。

豐茂烤串的“朝鮮族風味”和“高端消費體驗”定位(其客單價在目前的燒烤市場中是很高的)，不僅幫助它迅速撕開了燒烤的紅海市場，甚至直接解決了燒烤業(yè)的老大難，也就是淡旺季問題——炭火自烤形式的強儀式感反倒讓冬季成為了豐茂的旺季。

但就豐茂的全國連鎖事業(yè)來說，這套中高端、過度強化體驗的定位戰(zhàn)略的負面作用很大。如果要做大品牌、全國連鎖，那么門店、業(yè)務流程、供應鏈的標準化是必要條件。可目前豐茂連鎖模型的標準化難度太大。

首先，由于主打“羊肉現(xiàn)穿才好吃”概念，巨大的明檔的存在不僅拉低了坪效，更要命的是穿串師傅的人力成本很高。每家門店8~10名穿串師傅，即使按照行業(yè)平均工資標準來計算，每名穿串師傅月薪5000元左右，這塊人力成本也達到了4到5萬元/月。

據(jù)豐茂內部人士透露，每次開店最頭疼的是穿串師傅很難招到，熟手更難。“餐廳招人的范圍很小，一般都在一個市區(qū)里面，很多時候其它資源都匹配到了，但穿串師傅根本招不到。”這也成了豐茂連鎖模型中的第一大痛點。

其次，由于對“中高端消費”、“舒適聚會場景”品牌印象的追求，豐茂的門店大則上千平米，小的也有四五百平。這樣的面積別說是在燒烤業(yè)，就算是在中檔酒店中也不算小。

可以想見，在品牌勢能還不是非常高的情況下，豐茂不太可能以低于同行太多的租金價格拿到門店，何況燒烤尤其是碳烤并不受Shopping Mall的待見。

這無疑會讓豐茂的租金成本遠高于同行。面積過于龐大的門店也造成了門店人力成本的上升，從豐茂北京的情況來看，一家門店的服務人員有60~70人左右。與木屋燒烤、冰城串吧20人左右的人員規(guī)模相比，簡直是“天文數(shù)字”。

“羊肉現(xiàn)穿才好吃”等理念或許是其打造品牌差異化的重點，但卻對門店的經營管理造成了巨大的負荷。筷玩思維研究認為，豐茂與其偏執(zhí)于塑造品牌認知的明檔和炭火自烤等手段，不如在企業(yè)的供應鏈端多下功夫，好好修煉內功。

否則過多功能、要求都堆積到前臺，門店承載的功能過多，開店的標準化難度、成本和風險就會成正比例的上升。

豐茂的如意算盤：將拓店風險轉移給加盟商

從豐茂這一系列戰(zhàn)略、戰(zhàn)術來看，毫無疑問其對品牌勢能是無比看重的，這也是餐飲企業(yè)邁入連鎖經營階段的應有之義，本來沒什么問題。

但若結合品牌方對加盟商實行的政策去分析，就往往能夠體現(xiàn)一家企業(yè)對連鎖事業(yè)的態(tài)度——是要做成某種事業(yè)，還是僅僅想靠加盟賺錢。

企業(yè)的本質是逐利，但有長遠發(fā)展目標和愿景的現(xiàn)代企業(yè)，會把盈利和合作伙伴的利益進行平衡?；蛘哒f，這樣的企業(yè)才能有長遠健康的發(fā)展、才是能夠合作的伙伴。

如果做品牌是為了賺快錢而把風險轉嫁給加盟商，那就是“不義”。在提倡企業(yè)責任的現(xiàn)代社會，筷玩思維認為，這種想法是需要被監(jiān)督及批評的。

而豐茂烤串，就有很強的、賺快錢的嫌疑。

據(jù)上述內部知情人士透露，豐茂烤串目前的門店主要以“合作店”為主。所謂合作店，即加盟方100%出資，豐茂以品牌入股，首次加盟的合作期為3年。

門店回本前，豐茂烤串占股門店比例為30%，加盟商占股70%。門店回本后，豐茂烤串占股51%，加盟商占股49%。

要知道，按照豐茂烤串大店的標準，單店投資額在400~700萬人民幣之間。

簡單分析一下，如果門店在回本前倒閉，豐茂的損失除了關了一家店以外，經濟損失為零，但加盟商卻會賠個底朝天。回本后，豐茂又毫不費力的拿回了門店的實際控制權，而且成本幾乎是零。

豐茂烤串是家有25年歷史的老牌餐飲企業(yè)，但做連鎖、做品牌才不過2年左右的時間，而且品牌營銷的動作緊湊、頻繁。

豐茂烤串的管理層，不會不知道開重資產門店的風險有多大，這與目前的開小店的餐飲業(yè)主流趨勢也違和，盡管如此，其還這么設計加盟制度的意圖已經如司馬昭之心了。

但是，“豐茂的損失很小”的推斷要建立在一個假設的基礎上才能成立：加盟商雖然沒有賺到錢，但也絕對不會做出有損豐茂品牌的舉動，如放松食材標準、管理標準等。顯然，這又不太可能，所以長期來看，這對豐茂的品牌傷害也是個問題，很可能面臨品牌失控。

當然，豐茂可能并不在意品牌的長久發(fā)展，因為在意品牌的健康得有一個前提：豐茂烤串做的是一家企業(yè)，而不是僅做個生意。

企業(yè)要長久盈利，還要對合作伙伴乃至社會有所貢獻，而生意，就是賺個錢而已。豐茂烤串造品牌、賣加盟的方式，恐怕是餐飲生意中賺錢最快而且還不少的那種。2017年對餐企商業(yè)模式和商業(yè)邏輯的深度研究和關注，將是筷玩思維報道的一大主線，歡迎餐飲各業(yè)態(tài)的企業(yè)與我們交流、探討。

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