近幾年來，餐飲企業(yè)的壓力越來越大：利潤率降低，成本和費用卻不斷提高。當這種壓力成為行業(yè)普遍情況時，就說明，餐飲業(yè)的“吸引力”減弱了。

雖然戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的咨詢公司在2012年已經(jīng)破產(chǎn)，但每當說到整個行業(yè)的話題時，大學(xué)時所學(xué)的大師的理論與模型還是忍不住從頭腦中呼之欲出。一個行業(yè)活的爽不爽，主要取決于五種力量讓不讓它爽。

波特的理論指出：行業(yè)競爭的加劇，根源是各方競爭者能力的增強，而從根本上顛覆一個行業(yè)競爭格局的，往往是外來的競爭者，例如互聯(lián)網(wǎng)對實體行業(yè)的顛覆。

目前，美團點評、外賣三巨頭對餐飲業(yè)的利潤收割已經(jīng)接近完成，互聯(lián)網(wǎng)早已不是威脅，而是實實在在的坐穩(wěn)了餐飲業(yè)的下游，坐收漁利。此時此刻，餐飲業(yè)最大的競爭威脅，不再是來自產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭者，而是來自跨界企業(yè)的正面競爭。

為了打劫利潤而跨界

餐飲業(yè)中，一個廣為人知的跨界打劫故事，是麥當勞的咖啡。

先說說麥當勞，一個賣漢堡薯條的，為什么單品爆款可以爆那么多年?因為在全球的環(huán)境下，麥當勞是美國文化的代表，其產(chǎn)品體驗中一個強大的增值部分，是對美國文化的消費。不夸張的說，每個麥當勞的新粉，都是沖著體驗美國文化去的，而不是享受美食去的。

但是，金融危機之后，美國文化的影響力越來越弱，作為文化標志的麥當勞，其顧客的消費黏性也隨之降低，越來越多的顧客僅僅是為了吃飽而來。

吃飽，是理性訴求，必定要比較性價比。失去了文化增值的麥當勞，利潤空間逐步萎縮。麥當勞叔叔能不著急嗎?

痛定思痛，麥當勞叔叔發(fā)現(xiàn)，還有一個叫星巴克的餐飲企業(yè)活得真特么爽——麥當勞賣的是肉和菜，賣得貴頂多是哄抬物價，可是星巴克這逼居然賣水(咖啡中水的含量超過90%)，特么完全是直接造假啊!

情急之下，麥當勞決定以一家良心企業(yè)的面貌，從正面干星巴克一炮：“下一步我們麥當勞公司要開始賣咖啡，供貨商和星巴克同出一家，但價格卻比星巴克低40%?！边@是2013年5月麥當勞的官方發(fā)言。

原因很簡單，麥當勞雖然利潤不敵星巴克，但門店數(shù)量比星巴克多啊(2016年，星巴克2.2萬家，麥當勞3萬家)，這就意味著，麥當勞的顧客數(shù)量多啊!反正要喝咖啡，顧客在我這喝了咖啡，就不會去星巴克喝咖啡了唄!雖然我的咖啡便宜，但是，是增量營業(yè)額啊!而且，老子也終于賣上水了有木有!?

麥當勞這一策略取得了顯著的成功，不再贅述。然而，另一個跨界巨頭，卻從背后狠狠給了麥當勞一炮。

那就是7-ELEVEN，2016全球門店數(shù)量6萬家。

一個社區(qū)便利超市，不好好賣煙酒、賣藥妝，卻特么賣盒飯、賣快餐，而且餐食營業(yè)額已經(jīng)占到總收入的70-80%，更關(guān)鍵的是，餐食的毛利甩普通商品好幾條街……但我只想搞事情的問一句：那70-80%的營業(yè)額，是天上掉下來的么?

顯然，這些增量都是對餐飲業(yè)(尤其是快餐)血淋淋的掠奪。所以，7-ELEVEN的跨界，絕不是一種國際主義精神，而完全是一種赤裸裸的加勒比海盜精神!

為了轉(zhuǎn)型而跨界

7-ELEVEN通過渠道優(yōu)勢，狠狠的從餐飲業(yè)中分得了一杯羹。無獨有偶，另一些商業(yè)大佬，也在通過其資源優(yōu)勢，密謀從背后狠狠的干餐飲業(yè)一炮。

居然之家，就是個新銳的奇葩案例。

幾天前，居然之家董事長在年會上發(fā)出600億目標宣言，并在2017規(guī)劃“五步走”中，明確提出向“家庭大消費生態(tài)圈”邁進，促進商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。

請原諒我腹黑，但我堅持認為，任何企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的動力，都來自于對現(xiàn)有市場的危機感。一個搞家具賣場的商業(yè)地產(chǎn)商，為什么要搞消費?我猜測，一定是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)家具家居渠道的沖擊。

“新零售”這個詞為什么火熱?因為線下體驗是對抗互聯(lián)網(wǎng)侵入的最后一根稻草，是傳統(tǒng)零售業(yè)乃至商業(yè)地產(chǎn)最后的希望。當購物中心如今已變成了親子中心和吃飯中心，家居廣場必然也要考慮能否增加美食廣場。

“EATOWN怡食家超市是居然之家大家居戰(zhàn)略品牌的重要一步?！边@是居然之家的官方發(fā)言，但院長卻從EATOWN總經(jīng)理的私聊中發(fā)現(xiàn)了其競爭邏輯：“為了保持親民的低廉價格，在EATOWN怡食家超市，合作商不需要繳納場地租金。削減掉的商業(yè)地產(chǎn)租金轉(zhuǎn)化成低廉價格的商品回饋給消費者……”

這個就厲害了，利用現(xiàn)有的閑置面積做美食超市：投資不用合作商來，連租金也不用合作方付，但合作商和居然之家都能夠掙到錢，并且(敲黑板)，顧客能得到超低價格。

1塊錢的地獄豬蹄、1塊錢的醬肘子、1塊錢的咖啡，成了怡食家超市的可樂商品，而這些現(xiàn)吃現(xiàn)喝的菜品，大大延長了顧客的逗留時間，從而也為超市創(chuàng)造更多的銷售。

餐廳自己投資，自己付租金，EATOWN全免，這不是對傳統(tǒng)餐飲業(yè)的碾壓是什么?

為了流量而跨界

生鮮電商，是商品互聯(lián)網(wǎng)之路的最后一道關(guān)卡。

時效性、損耗率、最后一公里配送成本，都是生鮮這塊處女地的“鋼鋸嶺”，無數(shù)先驅(qū)都變成了先烈。而壓死生鮮電商的最后一根稻草，是線上流量越來越高的成本。

阿里投資的盒馬鮮生，貨源充沛，則供給端毫無壓力，但線上流量難以獲取，于是，其試圖從線下引流開始逆襲。

海鮮現(xiàn)撈現(xiàn)做，且低于超市的價格，不輸于餐廳的就餐環(huán)境和場景，讓無數(shù)老頭老太太乃至年輕人都現(xiàn)場主動下載APP，因為盒馬鮮生超市必須線上支付。

下載APP后，它誘導(dǎo)顧客，在家也可以輕松享受品質(zhì)和低價，以后直接APP下單即可，每家盒馬鮮生超市都對周邊三公里進行配送……盒馬鮮生獲取流量的套路真的是666。

再次無獨有偶，奔馳公司早在2011年，就通過東京的Mercedes-Benz Connection，開啟了靠餐飲引流的先河。

傳統(tǒng)意義上，奔馳是奢侈品的代名詞。但隨著人口代際更替，奔馳也瞄準了年輕人市場。事實上，奔馳的很多平價車型(例如C-class)都是為年輕人專門定制。

但尷尬的是，年輕人不喜歡去4S店，用傳統(tǒng)銷售渠道，平價車賣不出去：1)、距離遠，4S店往往遠離市中心;2)、4S店銷售壓力大，流程繁瑣過于裝逼，會嚇跑年輕人;3)、奔馳的品牌形象被定型為大叔之友，年輕人不感冒。4S店完全獲取不了年輕人的流量。

于是，奔馳公司嘗試跨界在市中心(六本木)開了間咖啡廳+西餐廳，順帶擺了幾臺炫酷吊炸天的平價車，初衷是改變奔馳在年輕人心中的刻板形象。但這一嘗試，不僅獲得了品牌重新認知的機會，還顯著的拉動了奔馳車的銷售。

年輕人很容易走進酷酷的奔馳Connection，一邊品著咖啡、吃著西餐，一邊與casual著裝的服務(wù)員(實際是銷售)輕松的交換關(guān)于汽車的觀點，順帶獲得了選購汽車的信息，接下來，直奔4S店，訂車!

為了夢想而跨界

2015年9月，巴黎老佛爺百貨公司(Groupe Galeries Lafayette)宣布與意大利美食超市Eataly簽署了法國獨家特許經(jīng)營協(xié)議。這家奢侈品百貨公司計劃2018年在巴黎黃金地段開出Eataly在法國的第一家旗艦店。新店位于老佛爺在布列塔尼圣十字街擁有的一棟占地43055平方英尺的建筑內(nèi)，緊鄰?fù)瑢倮戏馉敿瘓F的巴黎市政廳百貨公司(Le BHV/Marais)。

這個逼裝的，我給100分。

可Eataly的老板可不是只會裝逼而已，他在2003年時就擁有當時意大利最好的網(wǎng)上商城，可是他此后毅然賣掉網(wǎng)站，并于2007年創(chuàng)辦了Eataly。

創(chuàng)始人Oscar Farinetti在2004年創(chuàng)辦這個品牌時的初衷，是讓每個人在享受到高質(zhì)量的意大利食物的同時，了解意大利獨特的美食文化。他的目標，是讓每個人都能以合理的價格取得高品質(zhì)的意大利食材，并提供顧客舒適的環(huán)境去購買、享用、學(xué)習(xí)。

正因如此，他們使用了大量的空間來創(chuàng)造給人們聚集的空間，以便更好的了解客戶的需求。都靈的超市是用廢舊啤酒廠改建，在羅馬用的是飛機廠，甚至他們將超市建在了廢舊游輪上……

購物并不是來這里的唯一目的，Eataly還是一家?guī)Р蛷d的超市。

不同于一般超市常用減價拍賣招攬客人，Eataly的營銷核心卻是飲食教育活動，“透過教育才能創(chuàng)造新的顧客”，“當孩子能更深刻思考吃的方式、吃的內(nèi)容，懂得天然食物的美味，就不會再想吃大量制作的工業(yè)食品”，Eataly公關(guān)米爾沃(SimonaMilvo)這樣認為。與其花上大筆廣告費，不如透過傳遞各種資訊，塑造新的購買模式，來提高消費者認同度。

這個逼裝的，我給200分。

數(shù)據(jù)顯示，在紐約的Eataly，周六涌入的人數(shù)就達12800人。同我國大型超市每日客流4000人的人數(shù)相比，前者更勝一籌。2014年，在全球只有28家店的情況下，Eataly的利潤為2.2億歐元(約15億人民幣)!我仿佛看到喬布斯再世顯靈……

Eataly目前還沒進中國，也不一定具備條件進中國：Eataly是靠附加值賣高毛利，需要市場主體支持，即是否有足夠好的產(chǎn)品和足夠好的消費能力。中產(chǎn)階級紡錘形社會是支持這個的基礎(chǔ)，而中國似乎在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上還不能支持。國內(nèi)的食材質(zhì)量區(qū)間和價格區(qū)間都比較大，因而市場對于價格敏感度會比較高，還處于追求價廉物美的階段……

雖然Eataly模式在中國是否成立爭議頗多，但院長已細思極恐：當有錢、有資源、還有夢想的大佬們下決心跨界餐飲、創(chuàng)造未來，我等屌絲的出路會在哪里?

大佬跨界餐飲的四種姿勢：

為了打劫而跨界的7-Eleven，有現(xiàn)成的客戶流量，不搶白不搶;

為了轉(zhuǎn)型而跨界的居然之家Eatown，現(xiàn)成的閑置面積，不用白不用;

為了引流而跨界的盒馬鮮生與Mercedes Me，現(xiàn)成的產(chǎn)品資源，不賣白不賣;

為了夢想而跨界的Eataly，想占領(lǐng)未來的顧客，不占白不占。

面對這些來勢洶洶的跨界者，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)家，是無視還是重視?是狙擊還是合作?是一起改變世界還是被世界改變?

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