近幾年來(lái)，餐飲企業(yè)的壓力越來(lái)越大：利潤(rùn)率降低，成本和費(fèi)用卻不斷提高。當(dāng)這種壓力成為行業(yè)普遍情況時(shí)，就說(shuō)明，餐飲業(yè)的“吸引力”減弱了。

雖然戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的咨詢公司在2012年已經(jīng)破產(chǎn)，但每當(dāng)說(shuō)到整個(gè)行業(yè)的話題時(shí)，大學(xué)時(shí)所學(xué)的大師的理論與模型還是忍不住從頭腦中呼之欲出。一個(gè)行業(yè)活的爽不爽，主要取決于五種力量讓不讓它爽。

波特的理論指出：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，根源是各方競(jìng)爭(zhēng)者能力的增強(qiáng)，而從根本上顛覆一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的，往往是外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者，例如互聯(lián)網(wǎng)對(duì)實(shí)體行業(yè)的顛覆。

目前，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、外賣三巨頭對(duì)餐飲業(yè)的利潤(rùn)收割已經(jīng)接近完成，互聯(lián)網(wǎng)早已不是威脅，而是實(shí)實(shí)在在的坐穩(wěn)了餐飲業(yè)的下游，坐收漁利。此時(shí)此刻，餐飲業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)威脅，不再是來(lái)自產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)者，而是來(lái)自跨界企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)。

為了打劫利潤(rùn)而跨界

餐飲業(yè)中，一個(gè)廣為人知的跨界打劫故事，是麥當(dāng)勞的咖啡。

先說(shuō)說(shuō)麥當(dāng)勞，一個(gè)賣漢堡薯?xiàng)l的，為什么單品爆款可以爆那么多年?因?yàn)樵谌虻沫h(huán)境下，麥當(dāng)勞是美國(guó)文化的代表，其產(chǎn)品體驗(yàn)中一個(gè)強(qiáng)大的增值部分，是對(duì)美國(guó)文化的消費(fèi)。不夸張的說(shuō)，每個(gè)麥當(dāng)勞的新粉，都是沖著體驗(yàn)美國(guó)文化去的，而不是享受美食去的。

但是，金融危機(jī)之后，美國(guó)文化的影響力越來(lái)越弱，作為文化標(biāo)志的麥當(dāng)勞，其顧客的消費(fèi)黏性也隨之降低，越來(lái)越多的顧客僅僅是為了吃飽而來(lái)。

吃飽，是理性訴求，必定要比較性價(jià)比。失去了文化增值的麥當(dāng)勞，利潤(rùn)空間逐步萎縮。麥當(dāng)勞叔叔能不著急嗎?

痛定思痛，麥當(dāng)勞叔叔發(fā)現(xiàn)，還有一個(gè)叫星巴克的餐飲企業(yè)活得真特么爽——麥當(dāng)勞賣的是肉和菜，賣得貴頂多是哄抬物價(jià)，可是星巴克這逼居然賣水(咖啡中水的含量超過(guò)90%)，特么完全是直接造假啊!

情急之下，麥當(dāng)勞決定以一家良心企業(yè)的面貌，從正面干星巴克一炮：“下一步我們麥當(dāng)勞公司要開(kāi)始賣咖啡，供貨商和星巴克同出一家，但價(jià)格卻比星巴克低40%?！边@是2013年5月麥當(dāng)勞的官方發(fā)言。

原因很簡(jiǎn)單，麥當(dāng)勞雖然利潤(rùn)不敵星巴克，但門店數(shù)量比星巴克多啊(2016年，星巴克2.2萬(wàn)家，麥當(dāng)勞3萬(wàn)家)，這就意味著，麥當(dāng)勞的顧客數(shù)量多啊!反正要喝咖啡，顧客在我這喝了咖啡，就不會(huì)去星巴克喝咖啡了唄!雖然我的咖啡便宜，但是，是增量營(yíng)業(yè)額啊!而且，老子也終于賣上水了有木有!?

麥當(dāng)勞這一策略取得了顯著的成功，不再贅述。然而，另一個(gè)跨界巨頭，卻從背后狠狠給了麥當(dāng)勞一炮。

那就是7-ELEVEN，2016全球門店數(shù)量6萬(wàn)家。

一個(gè)社區(qū)便利超市，不好好賣煙酒、賣藥妝，卻特么賣盒飯、賣快餐，而且餐食營(yíng)業(yè)額已經(jīng)占到總收入的70-80%，更關(guān)鍵的是，餐食的毛利甩普通商品好幾條街……但我只想搞事情的問(wèn)一句：那70-80%的營(yíng)業(yè)額，是天上掉下來(lái)的么?

顯然，這些增量都是對(duì)餐飲業(yè)(尤其是快餐)血淋淋的掠奪。所以，7-ELEVEN的跨界，絕不是一種國(guó)際主義精神，而完全是一種赤裸裸的加勒比海盜精神!

為了轉(zhuǎn)型而跨界

7-ELEVEN通過(guò)渠道優(yōu)勢(shì)，狠狠的從餐飲業(yè)中分得了一杯羹。無(wú)獨(dú)有偶，另一些商業(yè)大佬，也在通過(guò)其資源優(yōu)勢(shì)，密謀從背后狠狠的干餐飲業(yè)一炮。

居然之家，就是個(gè)新銳的奇葩案例。

幾天前，居然之家董事長(zhǎng)在年會(huì)上發(fā)出600億目標(biāo)宣言，并在2017規(guī)劃“五步走”中，明確提出向“家庭大消費(fèi)生態(tài)圈”邁進(jìn)，促進(jìn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

請(qǐng)?jiān)徫腋购?，但我?jiān)持認(rèn)為，任何企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)力，都來(lái)自于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的危機(jī)感。一個(gè)搞家具賣場(chǎng)的商業(yè)地產(chǎn)商，為什么要搞消費(fèi)?我猜測(cè)，一定是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)家具家居渠道的沖擊。

“新零售”這個(gè)詞為什么火熱?因?yàn)榫€下體驗(yàn)是對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)侵入的最后一根稻草，是傳統(tǒng)零售業(yè)乃至商業(yè)地產(chǎn)最后的希望。當(dāng)購(gòu)物中心如今已變成了親子中心和吃飯中心，家居廣場(chǎng)必然也要考慮能否增加美食廣場(chǎng)。

“EATOWN怡食家超市是居然之家大家居戰(zhàn)略品牌的重要一步?！边@是居然之家的官方發(fā)言，但院長(zhǎng)卻從EATOWN總經(jīng)理的私聊中發(fā)現(xiàn)了其競(jìng)爭(zhēng)邏輯：“為了保持親民的低廉價(jià)格，在EATOWN怡食家超市，合作商不需要繳納場(chǎng)地租金。削減掉的商業(yè)地產(chǎn)租金轉(zhuǎn)化成低廉價(jià)格的商品回饋給消費(fèi)者……”

這個(gè)就厲害了，利用現(xiàn)有的閑置面積做美食超市：投資不用合作商來(lái)，連租金也不用合作方付，但合作商和居然之家都能夠掙到錢，并且(敲黑板)，顧客能得到超低價(jià)格。

1塊錢的地獄豬蹄、1塊錢的醬肘子、1塊錢的咖啡，成了怡食家超市的可樂(lè)商品，而這些現(xiàn)吃現(xiàn)喝的菜品，大大延長(zhǎng)了顧客的逗留時(shí)間，從而也為超市創(chuàng)造更多的銷售。

餐廳自己投資，自己付租金，EATOWN全免，這不是對(duì)傳統(tǒng)餐飲業(yè)的碾壓是什么?

為了流量而跨界

生鮮電商，是商品互聯(lián)網(wǎng)之路的最后一道關(guān)卡。

時(shí)效性、損耗率、最后一公里配送成本，都是生鮮這塊處女地的“鋼鋸嶺”，無(wú)數(shù)先驅(qū)都變成了先烈。而壓死生鮮電商的最后一根稻草，是線上流量越來(lái)越高的成本。

阿里投資的盒馬鮮生，貨源充沛，則供給端毫無(wú)壓力，但線上流量難以獲取，于是，其試圖從線下引流開(kāi)始逆襲。

海鮮現(xiàn)撈現(xiàn)做，且低于超市的價(jià)格，不輸于餐廳的就餐環(huán)境和場(chǎng)景，讓無(wú)數(shù)老頭老太太乃至年輕人都現(xiàn)場(chǎng)主動(dòng)下載APP，因?yàn)楹旭R鮮生超市必須線上支付。

下載APP后，它誘導(dǎo)顧客，在家也可以輕松享受品質(zhì)和低價(jià)，以后直接APP下單即可，每家盒馬鮮生超市都對(duì)周邊三公里進(jìn)行配送……盒馬鮮生獲取流量的套路真的是666。

再次無(wú)獨(dú)有偶，奔馳公司早在2011年，就通過(guò)東京的Mercedes-Benz Connection，開(kāi)啟了靠餐飲引流的先河。

傳統(tǒng)意義上，奔馳是奢侈品的代名詞。但隨著人口代際更替，奔馳也瞄準(zhǔn)了年輕人市場(chǎng)。事實(shí)上，奔馳的很多平價(jià)車型(例如C-class)都是為年輕人專門定制。

但尷尬的是，年輕人不喜歡去4S店，用傳統(tǒng)銷售渠道，平價(jià)車賣不出去：1)、距離遠(yuǎn)，4S店往往遠(yuǎn)離市中心;2)、4S店銷售壓力大，流程繁瑣過(guò)于裝逼，會(huì)嚇跑年輕人;3)、奔馳的品牌形象被定型為大叔之友，年輕人不感冒。4S店完全獲取不了年輕人的流量。

于是，奔馳公司嘗試跨界在市中心(六本木)開(kāi)了間咖啡廳+西餐廳，順帶擺了幾臺(tái)炫酷吊炸天的平價(jià)車，初衷是改變奔馳在年輕人心中的刻板形象。但這一嘗試，不僅獲得了品牌重新認(rèn)知的機(jī)會(huì)，還顯著的拉動(dòng)了奔馳車的銷售。

年輕人很容易走進(jìn)酷酷的奔馳Connection，一邊品著咖啡、吃著西餐，一邊與casual著裝的服務(wù)員(實(shí)際是銷售)輕松的交換關(guān)于汽車的觀點(diǎn)，順帶獲得了選購(gòu)汽車的信息，接下來(lái)，直奔4S店，訂車!

為了夢(mèng)想而跨界

2015年9月，巴黎老佛爺百貨公司(Groupe Galeries Lafayette)宣布與意大利美食超市Eataly簽署了法國(guó)獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。這家奢侈品百貨公司計(jì)劃2018年在巴黎黃金地段開(kāi)出Eataly在法國(guó)的第一家旗艦店。新店位于老佛爺在布列塔尼圣十字街擁有的一棟占地43055平方英尺的建筑內(nèi)，緊鄰?fù)瑢倮戏馉敿瘓F(tuán)的巴黎市政廳百貨公司(Le BHV/Marais)。

這個(gè)逼裝的，我給100分。

可Eataly的老板可不是只會(huì)裝逼而已，他在2003年時(shí)就擁有當(dāng)時(shí)意大利最好的網(wǎng)上商城，可是他此后毅然賣掉網(wǎng)站，并于2007年創(chuàng)辦了Eataly。

創(chuàng)始人Oscar Farinetti在2004年創(chuàng)辦這個(gè)品牌時(shí)的初衷，是讓每個(gè)人在享受到高質(zhì)量的意大利食物的同時(shí)，了解意大利獨(dú)特的美食文化。他的目標(biāo)，是讓每個(gè)人都能以合理的價(jià)格取得高品質(zhì)的意大利食材，并提供顧客舒適的環(huán)境去購(gòu)買、享用、學(xué)習(xí)。

正因如此，他們使用了大量的空間來(lái)創(chuàng)造給人們聚集的空間，以便更好的了解客戶的需求。都靈的超市是用廢舊啤酒廠改建，在羅馬用的是飛機(jī)廠，甚至他們將超市建在了廢舊游輪上……

購(gòu)物并不是來(lái)這里的唯一目的，Eataly還是一家?guī)Р蛷d的超市。

不同于一般超市常用減價(jià)拍賣招攬客人，Eataly的營(yíng)銷核心卻是飲食教育活動(dòng)，“透過(guò)教育才能創(chuàng)造新的顧客”，“當(dāng)孩子能更深刻思考吃的方式、吃的內(nèi)容，懂得天然食物的美味，就不會(huì)再想吃大量制作的工業(yè)食品”，Eataly公關(guān)米爾沃(SimonaMilvo)這樣認(rèn)為。與其花上大筆廣告費(fèi)，不如透過(guò)傳遞各種資訊，塑造新的購(gòu)買模式，來(lái)提高消費(fèi)者認(rèn)同度。

這個(gè)逼裝的，我給200分。

數(shù)據(jù)顯示，在紐約的Eataly，周六涌入的人數(shù)就達(dá)12800人。同我國(guó)大型超市每日客流4000人的人數(shù)相比，前者更勝一籌。2014年，在全球只有28家店的情況下，Eataly的利潤(rùn)為2.2億歐元(約15億人民幣)!我仿佛看到喬布斯再世顯靈……

Eataly目前還沒(méi)進(jìn)中國(guó)，也不一定具備條件進(jìn)中國(guó)：Eataly是靠附加值賣高毛利，需要市場(chǎng)主體支持，即是否有足夠好的產(chǎn)品和足夠好的消費(fèi)能力。中產(chǎn)階級(jí)紡錘形社會(huì)是支持這個(gè)的基礎(chǔ)，而中國(guó)似乎在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上還不能支持。國(guó)內(nèi)的食材質(zhì)量區(qū)間和價(jià)格區(qū)間都比較大，因而市場(chǎng)對(duì)于價(jià)格敏感度會(huì)比較高，還處于追求價(jià)廉物美的階段……

雖然Eataly模式在中國(guó)是否成立爭(zhēng)議頗多，但院長(zhǎng)已細(xì)思極恐：當(dāng)有錢、有資源、還有夢(mèng)想的大佬們下決心跨界餐飲、創(chuàng)造未來(lái)，我等屌絲的出路會(huì)在哪里?

大佬跨界餐飲的四種姿勢(shì)：

為了打劫而跨界的7-Eleven，有現(xiàn)成的客戶流量，不搶白不搶;

為了轉(zhuǎn)型而跨界的居然之家Eatown，現(xiàn)成的閑置面積，不用白不用;

為了引流而跨界的盒馬鮮生與Mercedes Me，現(xiàn)成的產(chǎn)品資源，不賣白不賣;

為了夢(mèng)想而跨界的Eataly，想占領(lǐng)未來(lái)的顧客，不占白不占。

面對(duì)這些來(lái)勢(shì)洶洶的跨界者，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)家，是無(wú)視還是重視?是狙擊還是合作?是一起改變世界還是被世界改變?

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