要在網(wǎng)絡(luò)上快速走紅，最直接的方法是罵名人，或者被名人罵！因?yàn)?，對于不明真相的吃瓜群眾來講，相互揭短要比相互捧場熱鬧得多！

而在市場競爭中，同行相互撕逼打臉蓄意抹黑，非要整出個你死我活的案例，更是比比皆是。

今天，參某透過麥當(dāng)勞和漢堡王這兩大全球快餐連鎖品牌之間“相愛相殺”60年的故事，來看品牌“掐架”背后的3點(diǎn)啟發(fā)！

目前，麥當(dāng)勞遍布全球六大洲100多個國家，擁有超過3萬家分店。在很多國家代表著一種美式生活方式，而在美國本土，麥當(dāng)勞是當(dāng)之無愧的快餐老大哥、美國漢堡第一品牌。

緊隨其后的美國漢堡第二品牌，并不是我們所熟知的肯德基，而是2005年才進(jìn)入大陸市場的漢堡王。目前，漢堡王在全球60多個國家和地區(qū)擁有超過1萬家門店。經(jīng)過11年的發(fā)展，漢堡王在中國已經(jīng)開設(shè)了超過500家的門店，并逐漸獲得消費(fèi)者的信任和支持。但是，和麥當(dāng)勞這個龐然大物比起來，漢堡王這個小弟還是實(shí)力有些不足。

然而，這一點(diǎn)兒都阻止不了漢堡王不斷挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的勇氣和決心。自1973年以來，漢堡王就不斷針對麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)動“攻擊”。

這其中有啥內(nèi)情？請緊隨參某繼續(xù)往下看！

錯失領(lǐng)導(dǎo)地位

漢堡王主動“進(jìn)攻”麥當(dāng)勞

漢堡王和 麥當(dāng)勞自成立以來，纏斗了近 60 年。它們都宣稱擁有世界上最暢銷的漢堡包，漢堡王吹噓自己一年能賣出 21 億只的皇堡（Whopper），麥當(dāng)勞聲稱巨無霸（Big Mac）一年的銷售量在 5.5 億只左右。

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在和麥當(dāng)勞爭斗的過程中，漢堡王意識到，自己很難與麥當(dāng)勞主推的15 美分漢堡競爭，于是在1957年以 37 美分的價(jià)格出售更大的漢堡，也就是皇堡（Whopper）。當(dāng)時(shí)正好趕上了美國快餐行業(yè)迅速成長的黃金時(shí)期，漢堡王著力推廣它最受歡迎的皇堡，其廣告富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，以及“請用雙手拿”。漢堡王在美國的連鎖店數(shù)量迅速增長，但就在這時(shí)，其快速擴(kuò)張遇到了資金短缺的問題。上市計(jì)劃失敗后，1967 年漢堡王接受了皮爾斯百利公司（Pillsbury Company）的合并建議，后者保證為漢堡王提供資金。

然而，保守的皮爾斯百利公司在合并后并沒有遵守承諾，而是削減了漢堡王的擴(kuò)張計(jì)劃。這就給競爭對手們留下了可乘之機(jī)，漢堡王也只能眼睜睜地看著它們的迅速崛起。特別是麥當(dāng)勞，發(fā)展速度異常迅猛，向漢堡王奮起直追。1968 年麥當(dāng)勞首次推出巨無霸，實(shí)際上就是為了對抗?jié)h堡王的皇堡（Whopper）。到1970年代早期，麥當(dāng)勞的店數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過漢堡王，成為顯而易見的市場領(lǐng)導(dǎo)者，漢堡王被迫屈居第二。

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不敢屈居人后的漢堡王開始琢磨趕超麥當(dāng)勞的方法。然而，隨著麥當(dāng)勞的市場占有率越來越多，其自成體系的標(biāo)準(zhǔn)化流程成為其品牌競爭壁壘，漢堡王很難單純從經(jīng)營上擊敗麥當(dāng)勞。

于是，從1973年開始，漢堡王開始不斷“挑釁”麥當(dāng)勞，針對麥當(dāng)勞的服務(wù)和產(chǎn)品，發(fā)起一輪又一輪的進(jìn)攻，一直持續(xù)到了今天。

遭遇不利

漢堡王頻繁更換高層

1973年，漢堡王找到了麥當(dāng)勞的弱點(diǎn)，抨擊其是一個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機(jī)器，發(fā)動了“Have it your way”（我選我味）的營銷活動。漢堡王的新營銷運(yùn)動聚焦在顧客變化的口味上，倡導(dǎo)滿足顧客的個性化口味。該營銷運(yùn)動一炮打響，“以您的方式”的口號也沿用至今。

 1973 年抨擊麥當(dāng)勞并獲得轟動效應(yīng)后，漢堡王突然停止了對麥當(dāng)勞的攻勢。因?yàn)閬碜愿偁帉κ值姆稍V訟使皮爾斯百利公司覺得漢堡王太不守規(guī)矩了。漢堡王轉(zhuǎn)而開始尋找所謂“大傘計(jì)劃”，同時(shí)進(jìn)入漢堡、早餐和雞肉三個市場，并在 1977 年高薪聘請了麥當(dāng)勞的第三把手史密斯擔(dān)任董事長，采用和麥當(dāng)勞一樣的策略。但并沒有什么好的效用。

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于是，1982年，漢堡王又發(fā)動了新一輪的攻擊戰(zhàn)，開展了“火烤而非油炸”和“漢堡大戰(zhàn)”運(yùn)動。漢堡王投放了對比廣告，向顧客表明了它的四大優(yōu)勢：皇堡在匿名口味測試中勝過麥當(dāng)勞巨無霸和溫迪（Wendy‘‘s）的Single漢堡；火烤比油炸更受歡迎；“我選我味”備受歡迎；漢堡王的普通漢堡比麥當(dāng)勞的大。

漢堡王甚至還通過廣告宣布有近200萬顧客轉(zhuǎn)投漢堡王。漢堡王的這一輪進(jìn)攻戰(zhàn)取得了出乎意料的成果，市場份額瘋長，餐館銷售額暴漲，甚至引得麥當(dāng)勞和溫迪訴諸法律，要求取消漢堡王的廣告。

此后，漢堡王又暫停了一段時(shí)間的進(jìn)攻行為。80年代末期，漢堡王曾經(jīng)邀請了請杰克·特勞特和阿爾·里斯去幫它做戰(zhàn)略診斷。特勞特為漢堡王找到了新的定位，建議它恢復(fù)攻擊戰(zhàn)略，并建議在定位上和麥當(dāng)勞的“歡樂餐廳”做出區(qū)分。但是，漢堡王的高層下不了決心，不愿意舍棄兒童市場，拒絕了特勞特的建議。

從那以后，漢堡王一直沒有找到新的定位，沒有發(fā)動進(jìn)攻戰(zhàn)略，只是不斷推出了一些毫無意義的口號。但是漢堡王沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，以為問題出在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，于是陷入了頻繁更換CEO的混亂狀態(tài)。

直到如今，漢堡王又開始玩起了攻擊戰(zhàn)略。

進(jìn)攻和反擊

互黑的營銷或創(chuàng)造共贏

2008年，漢堡王又發(fā)起一次口味測試廣告大戰(zhàn)中，然而消費(fèi)者看到的是種族主義，而非幽默。

其實(shí)，在漢堡王和麥當(dāng)勞這數(shù)十年的顫抖中，麥當(dāng)勞對于漢堡王的“攻擊”大多是置之不理。然而，麥當(dāng)勞的一貫的“置之不理”有時(shí)會也會讓消費(fèi)者不高興。不少網(wǎng)友通過網(wǎng)絡(luò)，想麥當(dāng)勞表示了不滿。對此，麥當(dāng)勞也逐漸增加了回應(yīng)的次數(shù)，尤其是在歐洲市場，麥當(dāng)勞甚至主動進(jìn)攻漢堡王。雙方精彩的攻防戰(zhàn)略，成了消費(fèi)者津津樂道的故事，也擴(kuò)大了兩個品牌在歐洲市場的影響力。

其中，最讓粉絲驚喜地是今年發(fā)生在法國的“斗法”。

麥當(dāng)勞在法國擁有超過1200家餐廳，而漢堡王只有不到100家。很多處于法國偏遠(yuǎn)地方的客戶抱怨吃不到漢堡王，希望其可以在當(dāng)?shù)亻_店，但漢堡王在實(shí)地調(diào)研后選擇婉言謝絕。

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考慮到開店成本與盈利前景，漢堡王沒有在偏僻小鎮(zhèn)開店，而是發(fā)起了一項(xiàng)名為 “Whopper Move Out” 的營銷活動，免費(fèi)幫粉絲的家搬到有漢堡王的地方，最終有 500 多位顧客享受了該服務(wù)。

這還不夠，漢堡王緊接著還趁勢推出一波名為 “Whopper Provocation” 的營銷，嘲笑那些吃不到漢堡王的人（好慘啊，你居然住在吃不到漢堡王的地方），擺出一副奇貨可居的姿態(tài)。

在如此富有自嘲精神的漢堡王面前，麥當(dāng)勞說啥都顯得有點(diǎn)無力。于是他們一反常態(tài)地反擊了。

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于是，麥當(dāng)勞選擇在一個通往只有麥當(dāng)勞沒有漢堡王的偏僻小鎮(zhèn)的道路上，豎立了兩塊廣告牌。一塊是自己的，一塊是幫漢堡王做的，上面寫著：要到漢堡王，先在0.2公里處左轉(zhuǎn)，然后1.3公里處右轉(zhuǎn)，接著2.5公里后再左轉(zhuǎn)......最終只需258公里，就可以到達(dá)了。

當(dāng)然，如果你去麥當(dāng)勞，前方5公里就是。麥當(dāng)勞甚至把安裝廣告牌的過程發(fā)布到了社交網(wǎng)絡(luò)，點(diǎn)擊超過200萬...

經(jīng)此一役，麥當(dāng)勞獲得贊譽(yù)滿滿。接著，潰不成軍的漢堡王整軍再戰(zhàn)，隨后就發(fā)布了一條針對性視頻廣告。漢堡王直接在麥當(dāng)勞的廣告片后面加了個結(jié)尾，一對夫妻按照指示牌驅(qū)車前往麥當(dāng)勞買了大杯咖啡，提提神，然后徑直駛向了 253 公里之外的漢堡王，并感謝無處不在的麥當(dāng)勞讓他們吃到了“美味的”漢堡王。

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相比起以后的不吭一聲，麥當(dāng)勞此次的回應(yīng)無疑是本次事件的點(diǎn)睛之筆。他們相互之間的斗智斗勇，非常容易引起消費(fèi)者的好奇心。不少消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)上呼吁雙方繼續(xù)斗下去。

其實(shí)，互相之間有所截止的爭斗，甚至可以給品牌帶來相互借勢的效果，達(dá)到暫時(shí)共贏的局面。

參某說

品牌“掐架”背后的3點(diǎn)啟發(fā)

漢堡王，作為事端的挑起者，其發(fā)展的歷程很好地給餐飲同行們提供一個借鑒的作用。參某根據(jù)雙方的市場斗爭，得到了以下3點(diǎn)啟發(fā)。

1）快速搶占領(lǐng)導(dǎo)地位

在市場發(fā)展初期，在沒有明顯的企業(yè)勝出時(shí)，企業(yè)應(yīng)該不惜一切代價(jià)爭取市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

在國內(nèi)大多數(shù)的消費(fèi)者眼中，肯德基是和麥當(dāng)勞一個級別的競爭對手。事實(shí)上，肯德基在美國本土僅僅只能排到第七位。

然而，肯德基卻在中國取得了巨大的成功?？系禄堑谝粋€進(jìn)入中國的美式快餐連鎖品牌，十幾年來，一直以領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的速度進(jìn)行擴(kuò)張。到了2004年，肯德基的門店數(shù)量已經(jīng)是麥當(dāng)勞的兩倍，營業(yè)額也接近于后者的兩倍。如今，肯德基已經(jīng)在國內(nèi)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，它的這種領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢將繼續(xù)保持下去。

2）持續(xù)“攻擊”領(lǐng)導(dǎo)品牌

在漢堡王的兩次經(jīng)典“進(jìn)攻”中，漢堡王都取得了非常不錯的效果，不僅提升了品牌的業(yè)績，也影響了競爭對手。漢堡王的成功，充分證明了進(jìn)攻戰(zhàn)的威力。進(jìn)攻戰(zhàn)略的核心，是要先找出領(lǐng)導(dǎo)者在顧客心智中的強(qiáng)勢，然后從該強(qiáng)勢的對立面出擊。麥當(dāng)勞在顧客心智中已有的認(rèn)知是“服務(wù)速度快”，這是它的強(qiáng)勢。為了保證速度快，麥當(dāng)勞必須采用自動化機(jī)械作業(yè)，生產(chǎn)高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，這就成了漢堡王可以利用的弱勢。漢堡王就此提出了非標(biāo)準(zhǔn)化的做法，即“我選我味”。

然而，這個“進(jìn)攻”是需要有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)的。一旦超過這個度，品牌不僅無法改善經(jīng)營問題，甚至可能會因?yàn)榉杉m紛而陷入危機(jī)。

3）“互黑”是最好的戲碼

當(dāng)雙方在“互黑”的過程中，能夠準(zhǔn)確把握道德和法律的底線時(shí)，這種互動反而容易通過互聯(lián)網(wǎng)社交圈進(jìn)行廣泛的傳播，形成互相借勢的共贏局面。

但是，當(dāng)你無力招架住對手的進(jìn)攻時(shí)，還是以不變應(yīng)萬變更好一些。

原創(chuàng)聲明：本文作者鴉青，屬餐飲界原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請注明來源餐飲界（ID：canyinj），違者將依法追究責(zé)任！