李劍27歲時(shí)，經(jīng)營的快餐公司年流水3億。那是他事業(yè)的第一個(gè)高峰，但很快也迎來一個(gè)低谷：公司破產(chǎn)，兄弟四散。

2004年，李劍帶著“新辣道”重返北京，到現(xiàn)在開出了近200家店，成為魚火鍋第一品牌。

但這不是結(jié)尾。新辣道仍在擴(kuò)張，李劍卻看向了踏入餐飲業(yè)的年輕人。

李劍講述新辣道發(fā)展之路

起步  “忽悠”來的合伙人，12年開了近200家店

2004年，新辣道魚火鍋在北京誕生。關(guān)于這個(gè)品牌，關(guān)于李劍和他的合伙人，有這樣的故事。

2003年，一位朋友邀請(qǐng)他到成都玩，吃到了一家徐媽梭邊魚。李劍感覺味道很對(duì)，就找到了老板徐伯春，想拉他去北京，并且許諾徐老板，可以成為億萬富翁。

李劍講得很激情，但徐老板認(rèn)為他是個(gè)大忽悠。

后來的一年里，李劍每個(gè)月至少飛兩次成都，他找到徐老板談理想談規(guī)劃，徐過生日他送花，逢年過節(jié)他送其他禮物。

徐伯春終于點(diǎn)頭。2005年春節(jié)前，第一家新辣道魚火鍋營業(yè)。到今天，新辣道在全國已經(jīng)有了近200家門店，其中90%是直營店，這意味著，這個(gè)品牌的上升空間依然很大。

李劍告訴紅餐網(wǎng)記者，以后也會(huì)比較審慎地控制加盟店的數(shù)量。“這是效率和控制的關(guān)系。加盟是效率很高，但控制力會(huì)弱一些?！?/span>

他很清醒，直營和加盟沒有嚴(yán)格的好壞之分，只是企業(yè)的不同階段的不同部署：“我們會(huì)持續(xù)地去摸索兩者的平衡關(guān)系，它們最終會(huì)構(gòu)成一個(gè)品牌的兩條腿。有些階段我們要關(guān)注品質(zhì)，但如果像肯德基、麥當(dāng)勞，反而全面推加盟，因?yàn)樗目刂屏μ珡?qiáng)了?！?/span>

理念  好吃、有品質(zhì)是首要任務(wù)

新辣道誕生時(shí)候，餐飲市場(chǎng)還不流行跨界，也沒有引發(fā)這么多的資本追逐。但李劍說，那時(shí)候火鍋就已經(jīng)是紅海了。

新辣道是賣魚的，但基本上每家飯店都有魚；而魚火鍋將魚肉在鍋底里涮，看似也沒什么特別。我們?cè)儐柪顒?，新辣道的核心價(jià)值是什么？

李劍很平靜，他告訴紅餐網(wǎng)記者，相比于一些品牌的自我宣傳，新辣道這些年在傳播上的聲量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于實(shí)際做的一些東西。

比如，新辣道采用的梭邊魚是原產(chǎn)自四川金沙江流域的野生魚，其性喜溫，李劍和徐伯春就在北京和天津兩地搞了個(gè)養(yǎng)殖基地，打出1000米的地下水，溫泉養(yǎng)魚。

比如，中餐擴(kuò)張首先要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，一條魚放進(jìn)鍋里煮上20分鐘，魚頭的入味程度和魚身要一致，這牽涉到煨魚設(shè)備，也牽涉到魚肉的厚薄切分。為了這一個(gè)看似簡(jiǎn)單的環(huán)節(jié)，新辣道實(shí)驗(yàn)了兩三千斤魚。

再比如，酸菜龍利魚是餐廳內(nèi)的明星產(chǎn)品?？谖丢?dú)特的腌菜工廠在成都，新辣道每一年的擴(kuò)張的一個(gè)重要考量標(biāo)準(zhǔn)，就是腌菜的生產(chǎn)量。

這些都是李劍對(duì)餐廳的基本要求?！跋M(fèi)者首要的任務(wù)，還是要吃到好吃的有品質(zhì)的產(chǎn)品。在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能去逐步完善消費(fèi)者對(duì)于服務(wù)、對(duì)于環(huán)境的滿意度?！?/span>

回顧  在對(duì)的階段，做了對(duì)的事情

李劍經(jīng)?；剡^頭去看走過的路。他知道，過去的每一次經(jīng)歷，都是為了成就未來更好的自己。

李劍說，以前做餐飲大家都說是開飯館的，到現(xiàn)在，很多餐飲人也確實(shí)在用開飯館的思想在做事情。“其實(shí)新辣道也做錯(cuò)了很多事兒，但好在做對(duì)了一些關(guān)鍵的事情。”

2009年，新辣道制定了“五五規(guī)劃”。我們對(duì)這個(gè)規(guī)劃充滿疑問：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，變化往往在一瞬之間，長期規(guī)劃有沒有必要？

李劍說，目標(biāo)這個(gè)東西，是為了讓這件事情變得更有意義?！坝心繕?biāo)就會(huì)全心投入，從而激發(fā)出激情。都是走路，如果沒有目標(biāo)就成了散步?！?/span>

他的另一個(gè)理由，是目標(biāo)已經(jīng)做了數(shù)次分解，五五規(guī)劃里有5個(gè)五年，五年里又有5個(gè)一年，一年里又分為四個(gè)季度，甚至每個(gè)月每一周要做什么事情、達(dá)成什么目標(biāo)，都會(huì)有安排?！坝?jì)劃會(huì)有微調(diào)，但變化不會(huì)太大?！?/span>

李劍自認(rèn)為新辣道做對(duì)的另一件事是文化還不錯(cuò)?！斑@么多年，我們基本形成了一個(gè)比較符合人性的、能夠激勵(lì)員工的一套文化，這套文化的價(jià)值在于我們的管理成本會(huì)降低，而且能夠保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定。”

李劍對(duì)紅餐網(wǎng)記者說，每一個(gè)階段做對(duì)那個(gè)階段應(yīng)該做的事，是很重要的?！靶吕钡涝谝?guī)模比較小的時(shí)候，產(chǎn)品就已經(jīng)很好；比如好產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成了營運(yùn)能力，可以去全國各地?cái)U(kuò)張，這就又形成了品牌勢(shì)能?！?/span>

競(jìng)爭(zhēng)  火鍋市場(chǎng)已成黑海，你憑什么成功？

相比于十年前，李劍說，火鍋已經(jīng)是紅海中的紅海，變成了黑海。

他看到每年都有無數(shù)創(chuàng)業(yè)者涌進(jìn)餐飲業(yè)，火鍋行業(yè)里可能更多?！耙?yàn)樗恍枰獜N師，是中國為數(shù)不多的一道菜就是一個(gè)餐廳的模式，而且大部分產(chǎn)品都是顧客DIY。對(duì)品質(zhì)呢，你只要關(guān)注到食材就好，這都是它容易進(jìn)入的方面?！?/span>

但他不認(rèn)為火鍋創(chuàng)業(yè)真有這么容易?！暗琢鲜琴I的，食材是找的統(tǒng)一的供應(yīng)商去弄的，整體的風(fēng)格設(shè)計(jì)也是差不多的一個(gè)模子刻出來的，員工是挖的企業(yè)文化是照抄的，這一類的話憑什么你能成功？”

回顧過往20年的打拼經(jīng)歷，李劍說火鍋這個(gè)行業(yè)，貌似容易實(shí)則很難?！澳抢锩孢€有沒有機(jī)會(huì)，或者還有沒有容易的機(jī)會(huì)？現(xiàn)在很多人還是我說的，商業(yè)模式有一點(diǎn)創(chuàng)新，或者做了一些比較巧的花活，背后其實(shí)都是人浮躁，想一夜暴富的心態(tài)?！?/span>

所以，無論做火鍋還是其他的餐飲品類，都要有思想準(zhǔn)備?！八举|(zhì)來說其實(shí)是挺苦的一件事，但如果你喜歡它、也享受它，這也就變成樂子事了，就會(huì)覺得不難了?！?/span>

希望  發(fā)起餐飲社群，幫助餐飲創(chuàng)業(yè)者

李劍感受過這種苦。

新辣道是李劍的第三次創(chuàng)業(yè)。在此之前，他在北京擺過小攤賣麻辣串，后來做了一家快餐公司，做寫字樓的団膳，最多時(shí)候拿下了北京50多棟寫字樓。

2001年，李劍27歲，這家公司一年的流水達(dá)到3億元，一些膨脹逐漸在李劍身上產(chǎn)生。打牌、賭球，鶯歌燕舞，吃喝玩樂?！昂玫牟缓玫亩紝W(xué)了，很快就把家業(yè)敗了?！?/span>

在紅餐網(wǎng)的鏡頭前，李劍講起這些已經(jīng)很平靜。“以前會(huì)感覺不好意思說這些，現(xiàn)在就感覺沒問題了。我感覺都是我的經(jīng)歷，說出來呢，可以讓現(xiàn)在的年輕人有些借鑒?！?/span>

就在5月份，李劍和味千拉面董事長潘慰、海底撈創(chuàng)始人張勇等餐飲大腕兒，宣布要成立黑馬餐飲分會(huì)。

他在設(shè)想，自己的經(jīng)歷可以幫助他們更踏實(shí)一些，而如果再能有一個(gè)組織和一套方法論，那就能夠縮短他們創(chuàng)業(yè)的時(shí)間、降低創(chuàng)業(yè)成本?！盎谶@些方面，我就想，自己的本職工作再忙，這個(gè)事情都特別有意義，我也愿意去做?！?/span>

鏡頭之外，他說最多的還是黑馬餐飲分會(huì)，應(yīng)該怎樣運(yùn)營，請(qǐng)哪些機(jī)構(gòu)加入，采用怎樣的方式來輔助創(chuàng)業(yè)者。李劍說，他愿意為這個(gè)有意義的事情投入精力。

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