餐飲圈一直有兩個事兒被討論的挺火，一是如何擴店，一是餐飲人如何定位自己的角色

前者，在這兩年有一個重要表現(xiàn)：盯上眾籌模式，以期通過“合伙”的方法壯大自己，后者，則仁者見仁智者見智，每個品牌經(jīng)營者都有自己的“道道”。

薛國巍，仔皇煲創(chuàng)始人，曾創(chuàng)立“一品三笑”快餐品牌，看上去很80后的70后，本期內(nèi)參開放日嘉賓。一起聽聽他對眾籌模式和餐飲人角色定位的想法，只有把“錢權”關系看明白，才能把二者高超利用。

這三個問題沒看明白，就離“眾籌”模式遠點兒

不談“籌錢”的眾籌是在跑偏

我（薛國?。┰谀靡患业曜霰娀I試驗。有些人對眾籌模式并沒太看透，認為眾籌主要是籌用戶、籌資源，或者把眾籌當成營銷的一種方式，不愿把眾籌說成是在籌錢，怕被當成“缺錢”或者“圈錢”。

但是，籌錢，絕不能規(guī)避！尤其對于連鎖型企業(yè)，一年開20家店，一家店100萬元就需要2000萬元，即便有投資公司的錢作為支撐，當你想一年開100家店時，錢可能也會不夠用。

眾籌是一種提前“上市”的手段

你拿投資公司錢的目的是什么？為了上市、為了融更多的錢、為了繼續(xù)開店和發(fā)展。那你為何要兜那么大一個圈？如果你確定自己的獲利模式?jīng)]問題，能賺錢，你現(xiàn)在就可以開放給消費者。

我們可以把眾籌理解成在主板、新三板等之外的“五板”。我作為消費者看這家飯館各方面都不錯，當其開新店時，我可以買它一股，錢也不多。它上市，我也是買一股，它沒上市，我也買一股，這有什么區(qū)別？反而相當于提前上市。

眾籌可以幫你提前融錢。這種玩兒法的關鍵，是企業(yè)是否有底氣說自己有經(jīng)營能力，而不是拿投資人的錢做試驗。

70%外部眾籌+30%團隊眾籌=更大成功率

我們這次的新店是拿70%股權進行外部眾籌，30%面向團隊成員眾籌，將團隊的利益和投資人的利益捆綁在一起，投資人可能更有信心、更放心，對于團隊則能增加他們的責任感。

團隊和投資人共同加持這家店，成功概率要比自己開店大。投資人買的品牌和商業(yè)模式，你只賣那個門面的收益，他掙小錢，你掙大錢，為什么不干？開42個加盟店和42個加盟人持有42個店的股份，哪個風險高哪個風險低？

老板最重要職責：不是“看店”，是走出去當企業(yè)“觸角”

老板天天在自己企業(yè)呆著，會要了企業(yè)的命

我很少在辦公室待著，也沒有辦公室和工位，大部分時間我不在辦公室，門店去的也少，那我在哪里？我在別人的門店。作為一個最高指揮官，你要有一種敏感度，你是企業(yè)的觸角，這才是你最重要的職責。

我們不是在自己的企業(yè)做生意，是在外部環(huán)境里做生意，要考慮外部環(huán)境的變化去調(diào)整你自己的節(jié)奏。如果天天在自己的企業(yè)里，對外部會無感，你在自己的小世界里做，沒有投入到大世界里去看，不知道你與世界的關系，這很要命。

走出去，結(jié)合外部環(huán)境調(diào)整自身發(fā)展

我的職責是去看世界，去感知世界，知道外部環(huán)境是什么樣子，再去調(diào)整我的位置。比如關于定位的問題，品類我找到了，但是這個品類切哪一層、價格切哪一層，需要你自己再做判斷。

餐飲行業(yè)進入門檻很低，一旦想有點兒野心，門檻就變得非常高，你會發(fā)現(xiàn)前面可能是一堵墻。你不可能讓員工天天出去當觸角，你是最高決策者，如果對市場不敏感，觸角的職責沒做好，當你再去給企業(yè)做決策的時候，那很容易出問題。

不對員工發(fā)脾氣，用人不疑疑人不用

我對員工從來不發(fā)脾氣，但該開除還是開除，開除跟發(fā)脾氣不是一回事。我的原則是，用你的時候，100%信任你，但是你做的每一個決定不要讓我失望。當失望達到一定程度的時候，我直接不用你，換一個人。我不會既用你，又監(jiān)視你，不做這種事，對員工最大的獎賞就是信任和授權。

我從來不用極端的方式辭退人，我會給問題員工三次機會：第一次我提醒你，但還是讓你自己做決定，如果錯了，沒關系；第二次我提醒你，你還是自己做決定，又是錯的，也OK；第三次我不會再提醒了，你要么是不珍惜機會，要么是能力不行，你不適合了，我得去找別人，但我一定是先找到人來，然后把他干掉。