從賣500單還賠,到賣100單就賺,他如何成為外賣中那掙錢的1/100?專欄

餐飲界 / 王一克 / 2017-10-23 14:39:00
如何打破“只賺流量不賺錢”的魔咒,成為外賣混戰(zhàn)中賺錢的少數(shù)人?

如何打破“只賺流量不賺錢”的魔咒,成為外賣混戰(zhàn)中賺錢的少數(shù)人?

如何用兩年時間做到營業(yè)額翻一倍、利潤是同比的四倍多?

第一批進入外賣市場掘金、目前直營店超過100家的焦耳川式快餐的故事,可能會對外賣老板們有所啟發(fā)。

2015年,外賣時代拉開序幕,各大平臺燒了百億美金,塑造了國人的外賣習慣,開啟了2000億的外賣市場。

焦耳川式快餐是進入這個領域掘金的第一批人。那時候,它還叫焦耳外賣。

“3個人開第一家門店,半年就到100人”、“最快的時候,1個月開七八家店”、“單平臺月銷1萬單,利潤才1萬塊”、“日銷500單都賠錢”、“如果停止補貼,可能就完了”……  

但它也是經(jīng)歷荒蠻競爭留下的少數(shù):

“客單價翻了一倍”、“營業(yè)額翻了1倍”、“利潤是去年的4倍多”、“日銷100單的店都賺錢”……  

它是如何找到外賣賺錢的那把“鑰匙”的?

從“漲價”開始,提高產(chǎn)品品質(zhì),提高客單價  

“發(fā)展最快的時候,焦耳50多家門店單日銷量2萬多單,但最后一算還是虧錢的?!苯苟ㄊ娇觳蛣?chuàng)始人夏鑫說。

那時,焦耳外賣站在風口上,正以極快的速度跑馬圈地。“2個人開始創(chuàng)業(yè)第一家門店,半年就到100人,最快的時候一個月開七八家店”。然而,急速擴張對管理提出巨大挑戰(zhàn),夏鑫坦言:“真的很難管,連賬都算不清楚?!?/span>

以當時的知春路店為例,單平臺月銷1萬單,一個月才賺1萬多塊,相當于一單只賺幾毛錢。

“單量高卻不賺錢,員工也非常疲憊,我知道是不對的。 而且焦耳的定位一直是一個中高端的品牌。”

于是,從2016年初,焦耳把產(chǎn)品價格整體漲了2塊錢,并在之后的一年多時間里,“八毛一塊”地小幅度漲價很多次。到現(xiàn)在,已經(jīng)從原本客單價16元,漲到30元左右,翻了近一倍。但銷量卻沒有下跌,仍然保持穩(wěn)定增長。

夏鑫介紹,漲價是為了篩選顧客,也是為了驗證品牌力。 “如果因為漲價1元就不吃焦耳的人,那他選擇焦耳就只是因為便宜,不可能成為我們的忠實用戶,未來也不會持續(xù)?!?/span>

而且相對于外賣的大環(huán)境,漲價也勢在必行:

“外賣之前為什么便宜?因為互聯(lián)網(wǎng)外賣訂餐是個新鮮事物 ,又是從校園市場開始做的,顧客的試錯成本低,就會有大量用戶嘗試。當他們認定了這個事情之后,就會對品質(zhì)有更高的追求,就會對低價位的產(chǎn)品有懷疑?!?/span>

現(xiàn)在平臺補貼越來越少,但是整個外賣市場卻越來越好,客單價也越來越高。 外賣市場還在高速增長,很多二三線城市去年的時候外賣市場并不算好,但現(xiàn)在已經(jīng)足夠蓬勃,萬單戶變多,客單價也在20-25元之間,只比北京略低。

那么焦耳是如何順利漲價,卻讓顧客并不覺得貴的?

夏鑫說,漲價的同時需要不斷提升用戶價值感,讓用戶覺得買得值。有一些辦法:

首先, 改了包裝,從直觀上提高價值感;

其次, 推出更有品質(zhì)的新品,提升產(chǎn)品價值感;

第三, 提供了巧妙、合理的湊單產(chǎn)品,方便顧客湊單,顧客點得更多;

第四, 推出了二人套餐或三人套餐。套餐推出的結果是,讓利一部分給顧客,但是一個訂單的價值提升上來了,以前點餐多是1.1份,現(xiàn)在是1.3~1.4份了。

尋找銷量和利潤之間的平衡點  

漲價的三個明顯結果是:

1、單店平均單量下降了。據(jù)介紹,焦耳全國80家店的情況下,平均日單量在2.2萬~2.3萬,比巔峰期50家門店2萬多單下降了,但單店的運營負荷也降下來了,門店的運營壓力回歸到一個合理的區(qū)間 。

2、門店盈利提高了。據(jù)夏鑫介紹:“今年的整體營業(yè)額是去年的2倍,利潤是4倍不止 ?!薄?/span>

3、客戶群變化了。2015年上半年90%是學生市場,2016年初也有一半以上,現(xiàn)在主要是白領和社區(qū)用戶?!皩W生市場就是低價市場,是價格敏感人群。但白領和社區(qū)群體的消費選擇主要看價值感,切準高價值客群,你的利潤率才有想象空間 ?!?/span>

夏鑫認為,銷量和利潤之間有一個平衡點。

單純的銷量高并不見得一定是好事,重要的是服務好每一個客戶。從平臺規(guī)則角度來講,銷量變得不像過去那么重要 :以前商家流量只能靠排名位置獲取,銷量又決定了排名,只有銷量高才能拿到更多客流;但現(xiàn)在排名規(guī)則變了,銷量的權重弱化了,而且排名獲得客流的能力也下降了,現(xiàn)在平臺上有更多的獲客方式。

同時,從2016年開始,焦耳的內(nèi)部考核也不再“銷量至上”,而是考核“營業(yè)額、利潤、復購率、客戶反饋”等多項指標。

“現(xiàn)在已經(jīng)過了單純追求銷量的階段,企業(yè)的綜合運營健康指數(shù)才是你關注的重心 ?!毕啮斡X得,這也是一個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)、規(guī)模性盈利的前提。

擴大盈利的打法,是一套組合拳  

在漲價的表像之后,還藏著一個深層的原因,也就是常說的那句話:“在顧客看得見的地方追求效果,在顧客看不見的地方追求效率?!?/span>

餐飲的毛利看起來很高,但中間涉及的環(huán)節(jié)很多,往往導致利潤很薄。但也正是因為外賣是個組合拳,“需要在每個環(huán)節(jié)不斷做優(yōu)化 ,比如供應鏈成本降2個點,物流降1個點、人工降2個點、包材降0.3個點,食材降1~2個點等,總共加起來就是十幾個點,利潤就能翻幾倍?!?/span>

菜單的定價也是一個組合拳,菜品們各自擔當?shù)慕巧加胁煌簶藘r9.9元的產(chǎn)品用來引流,小吃飲料用來湊單,二人套餐和三人套餐用來提升客單價等,同時他們還要配合著“滿減策略”來定價。

而在組合拳的背后,則是精細化運營能力的提升、銷售額和利潤的提升 。

“在補貼時期,看起來我們在快速開店,但運營跟不上,心理不是很踏實。”夏鑫感慨,“那時候的焦耳就是個毛頭小子?!?/span>

但是復盤來看,那時候快速占領市場的打法是對的,雖然不穩(wěn)定,但量多了,品牌知名度也打出去了?!艾F(xiàn)在我們一邊擴張一邊花時間精力去修補,讓單店的盈利能力變高,整體運作的效率變高?!?/span>

就像老師更關心“成績差”的同學一樣,“我們更關心的是那些差的店?!碑吘估习蹇吹氖瞧骄煽?。

比如,有一家門店,用戶評價還不錯,商圈外賣市場很不錯,店長也很能干,但就是整體銷售額不高。焦耳通過調(diào)研商圈競品,發(fā)現(xiàn)是線上運營策略有問題。這個商圈整體客單價偏低,就專門針對這個商圈做了定價、活動方案的調(diào)整,還有產(chǎn)品組合的調(diào)整。幾周時間,業(yè)績就好起來了。

“修補”先從北京市場開始,“現(xiàn)在的門店只有很少門店是不賺錢的,有個不錯的門店還做出營業(yè)額80萬、利潤十幾萬的成績?!?/span>

“單一指標是沒有意義的,企業(yè)是一個整體,只有你的骨骼、肌肉、血液、肺活量等各項指標都很健康,才是真的健康。 ”夏鑫說,焦耳正把這套組合拳打法復制到全國更多城市去。

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