在北京、上海等人流量大的購(gòu)物中心里，人們時(shí)常會(huì)看到這樣一家店：橙色的裝修風(fēng)格、U型的吧臺(tái)設(shè)計(jì)、顧客圍坐其間享用單人火鍋——這家店有個(gè)特別的名字“呷哺呷哺”，閩南話即涮鍋涮鍋的意思，如此拗口的名字，創(chuàng)始人賀光啟卻有自己的邏輯：“越是難念的名字，顧客越是記得?。　?/span>

自1998年在北京創(chuàng)辦第一家“呷哺呷哺”以來(lái)，從開始長(zhǎng)達(dá)5年的不景氣，到2016年4天一店的增長(zhǎng)速度，直至在全國(guó)擴(kuò)展至31城、640家門店；年入27.58億，凈利潤(rùn)3.72億，賀光啟及他的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持了19年。

可以說(shuō)，“呷哺呷哺”在北京、天津、上海等地區(qū)已成為“地標(biāo)性火鍋店”，在“呷哺呷哺”長(zhǎng)期積淀下來(lái)的情感，已成為北京當(dāng)?shù)厝?，以及北漂一族記憶里的重要部分?/span>

4天一店，有肯德基的地方就有它  

創(chuàng)始人賀光啟出生于臺(tái)灣珠寶世家，他的父親不僅是個(gè)珠寶商人，還是個(gè)愛國(guó)商人。1979年兩岸政策一有松動(dòng)，老爺子立馬就將珠寶生意轉(zhuǎn)戰(zhàn)至大陸，并在北京及廣東兩地開了10余家珠寶店，資產(chǎn)一度達(dá)到5億。

1990年后，賀光啟走向前臺(tái)，子承父業(yè)的他本就對(duì)珠寶生意略有抵觸，恰逢1995年10多家歐美大型珠寶商殺入大陸，整個(gè)珠寶行業(yè)短兵相見，一度慘烈，賀光啟很快就在這場(chǎng)廝殺中敗下陣來(lái)，僅1996年1年的時(shí)間，就差點(diǎn)把5億的家產(chǎn)賠個(gè)精光，老父親難以接受如此重創(chuàng)，差點(diǎn)跳樓尋短見。

生意上的打擊使他如夢(mèng)初醒，責(zé)任和擔(dān)當(dāng)使他恍然大悟：“再不能混日子了”，那年的賀光啟33歲。

不做珠寶生意做什么呢？賀光啟一時(shí)焦頭爛額，很快，賀光啟發(fā)現(xiàn)：“火鍋大有生意可做！”

▲呷哺呷哺經(jīng)典外觀

此時(shí)，北京的火鍋還以炭燒和煤氣為主，在越來(lái)越倡導(dǎo)清潔能源的趨勢(shì)下，賀光啟敏銳的意識(shí)到“總有一天會(huì)被淘汰！”

這時(shí)，臺(tái)灣興起的電磁爐加熱的吧臺(tái)式火鍋給了賀光啟靈感，于是，賀光啟從臺(tái)灣購(gòu)買幾十臺(tái)電磁爐，并以此為賣點(diǎn)，在北京西單開了第一家店。

“營(yíng)業(yè)額肯定不是問(wèn)題，大眾一定搶著來(lái)嘗鮮！” 自己的妙點(diǎn)子加上先進(jìn)的設(shè)備讓賀光啟沾沾自喜。不料自信過(guò)了火，火鍋店剛開業(yè)時(shí)，一天竟賣不出3個(gè)鍋，幾個(gè)月下來(lái)不足60鍋，在很長(zhǎng)的時(shí)間里賀啟光依舊做的是賠本生意。

要知道，北方人習(xí)慣親朋好友在一起，“圍坐一口老鍋，幾瓶二鍋頭的火鍋才夠味！”，“呷哺呷哺”這種新興的分餐火鍋方式，無(wú)論在形式上還是觀念上都難以被當(dāng)?shù)厝私邮堋Ｔ偌由蠌呐_(tái)灣調(diào)配的底料難以迎合北京消費(fèi)者的胃口，一時(shí)間，“呷哺呷哺” 遭遇嚴(yán)重的“水土不服”。 如此境地，令賀光啟一籌莫展。

很快，“非典”給“呷哺呷哺”帶來(lái)契機(jī)。在當(dāng)時(shí)人心惶惶，十店九關(guān)，前途堪憂的情況下，賀光啟卻堅(jiān)持死扛，“非典鬧得再大，也抵不過(guò)人要吃飯！?！?/span>

“一人一鍋，非典染不上”的“呷哺呷哺”恰在這時(shí)討了巧，敢來(lái)店就餐的人與日俱增，并和周圍門店形成鮮明的對(duì)比，借著火熱，賀光啟花1萬(wàn)元在1039北京交通廣播里打出廣告：“今天你呷哺了嗎？”，一時(shí)名聲名遠(yuǎn)播，在當(dāng)時(shí)立馬創(chuàng)下日客流量2000位的就餐記錄。

▲呷哺呷哺官方微博菜品圖

2008年，就在賀光啟準(zhǔn)備大干一場(chǎng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)兜里的錢難以支撐“野心”，消息一出，立馬引來(lái)20多家投資人前來(lái)解囊資助，最后，在餐飲領(lǐng)域有著55年歷史的英聯(lián)投資拿著5000萬(wàn)元的資金敲開了“呷哺呷哺”的大門，正是憑借這5000萬(wàn)，“呷哺呷哺”順利度過(guò)了08年的金融危機(jī)。

2014年，不斷成長(zhǎng)的“呷哺呷哺”在香港聯(lián)交所掛牌交易，被稱為“連鎖火鍋第一股”。

2016年，“呷哺呷哺”以4天一店的速度擴(kuò)張超過(guò)640家，遍布八個(gè)省份31個(gè)城市，在火鍋市場(chǎng)一片紅海，逃離、縮減規(guī)模下，“呷哺呷哺”卻一路“反殺”，全年收入達(dá)27.58億元，同比增長(zhǎng)13.8%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為6.40億元，同比增長(zhǎng)29.2%。凈利潤(rùn)為3.72億元，同比增長(zhǎng)38%。

如此逆勢(shì)而上戰(zhàn)績(jī)滿滿，賀光啟并不滿足。“到2019年開1000家店，所有規(guī)劃都圍繞著超越肯德基，反正只要有呷哺在的地方，我就要比它多一家店”，這才是賀光啟 的野心。

4點(diǎn)經(jīng)營(yíng)良方，實(shí)現(xiàn)火鍋紅海“反殺”  

經(jīng)過(guò)19年的沉淀，“呷哺呷哺”如今已在餐飲領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟， 在火鍋領(lǐng)域整體下滑的情況下，“呷哺呷哺”如何沖出重圍，實(shí)現(xiàn)絕地“反殺”？其有4點(diǎn)經(jīng)營(yíng)良方可圈可點(diǎn)：

1、控制成本，讓利空間優(yōu)勢(shì)明顯  

在設(shè)計(jì)上，“呷哺呷哺”橙色溫暖色系很受工薪階層的喜愛，每家店面裝修面積雖僅為100-200平米，但最高時(shí)可容納100多名顧客同時(shí)就餐，這得益于U型吧臺(tái)及U型椅子設(shè)計(jì)在很大程度上節(jié)省了用餐空間，顧客集中使得平均每個(gè)服務(wù)員可同時(shí)服務(wù)10-12名顧客，在一定程度上大大節(jié)省了人力成本。

▲呷哺呷哺內(nèi)部裝潢

在菜品設(shè)計(jì)上，“呷哺呷哺”有單人套餐和多人套餐等多種選擇，可單點(diǎn)可選擇套餐，從設(shè)計(jì)到擺盤，菜品樣式固定，因此并不需要廚師，相比傳統(tǒng)一個(gè)廚師一個(gè)味，“呷哺呷哺” 標(biāo)準(zhǔn)化、流程化反而省去廚師成本， 使得員工更專注于服務(wù)水平的提高，保證員工的利用率。

此外，“呷哺呷哺”集中采購(gòu)食材，通過(guò)與供應(yīng)商定立框架協(xié)議、大規(guī)模、多元化的采購(gòu)方式使其存在一定的讓利空間，降低采購(gòu)成本。

2、差異化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致“沒(méi)有直接對(duì)手”  

“比正餐快捷，比快餐正式”是“呷哺呷哺”的目標(biāo)定位，這樣特殊的定位使呷哺呷哺的顧客領(lǐng)域得以細(xì)分，使得它在快餐上比肯德基更正式，在火鍋上比海底撈更快捷，可以說(shuō)，在細(xì)分的這一領(lǐng)域“呷哺呷哺” 幾乎沒(méi)有直接對(duì)手。

親民的價(jià)格定位也使得“呷哺呷哺”獲得無(wú)數(shù)精準(zhǔn)目標(biāo)群體——上班族。在一定程度上，量大、價(jià)優(yōu)的它滿足了大部分人的消費(fèi)心理，正如一位網(wǎng)友點(diǎn)評(píng)的那樣：“好吃、經(jīng)濟(jì)、實(shí)惠才是硬道理，北京一個(gè)外來(lái)人口超出本地人口好多倍的大都市，需要的就是這樣一家火鍋店。這也算在抓住了群眾心理上下了功夫！”。

3、高品質(zhì)食材實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)“壟斷”  

據(jù)了解，“呷哺呷哺”在全國(guó)有130條物流線路，為全國(guó)52個(gè)城市的550家餐廳提供每日配送。

食材全部來(lái)自于300家農(nóng)村供銷社，“木耳是東北的、海帶是福建的、豆皮粉絲是山東的……”

葉菜都需要農(nóng)戶在田間收貨后洗凈、切皮切段、封裝后運(yùn)到“呷哺呷哺”的中央廚房。

“無(wú)論世事如何變遷，為顧客持續(xù)提供好的品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)環(huán)境，才是呷哺呷哺真正的經(jīng)營(yíng)之道和存在的價(jià)值。”賀光啟認(rèn)為，“我們希望通過(guò)超高的性價(jià)比，能夠在中低端火鍋市場(chǎng)形成‘壟斷’?！?/span>

4、“送人才回鄉(xiāng)”的企業(yè)“軟”文化  

“呷哺呷哺”在人才培養(yǎng)上采取獨(dú)特的管培方式：“送人才回鄉(xiāng)計(jì)劃”。賀光啟來(lái)大陸做生意發(fā)家，他比誰(shuí)都清楚“尋根”對(duì)在外漂泊人的重要性， 他將本土化人情管理滲入到用人之中，在店面布局上，在北上廣已開店面中尋找其他城市原籍人才，并對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，再將他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長(zhǎng)、做主管進(jìn)行新店的運(yùn)營(yíng)。這一策略可謂兩全其美：一方面穩(wěn)定了忠實(shí)員工的情感，另一方面直接保證了“呷哺呷哺”在二三線城市4天一店的神奇發(fā)展速度。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)茶飲，打造“火鍋界的星巴克 ”  

隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者不僅注重“里子消費(fèi)”，更注重“面子消費(fèi)”。傳統(tǒng)意義上“以快取勝”“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”已經(jīng)難形成差異化，滿足多元化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求。

且新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷入局，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)慘烈。在這樣的大環(huán)境下，只有洞悉顧客的需求，在定位和差異化上要求更加明確，才能盡早的從火鍋市場(chǎng)紅海的桎梏中解放出來(lái)。

創(chuàng)始人賀光啟很早就嗅到這個(gè)氣息：“人們的生活節(jié)奏改變，在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代的來(lái)臨，呷哺呷哺作為快餐品牌，如不盡快做出調(diào)整，必將受到極大沖擊?！?/span>

賀光啟馬上找到了突破點(diǎn)，認(rèn)為與顧客“情感連接”這一點(diǎn)很重要。 “如果顧客因?yàn)槟愕膬r(jià)格來(lái)，有一天也會(huì)因?yàn)閮r(jià)格而離開，所以一定要找到剛性需求以外的東西，讓顧客認(rèn)為你是屬于他的品牌?！?/span>

于是，抹除消費(fèi)者心中的“快”字，注重消費(fèi)體驗(yàn)感，轉(zhuǎn)而向“休閑型消費(fèi)”轉(zhuǎn)型，成為“呷哺呷哺”新的目標(biāo)和定位。

▲呷哺呷哺升級(jí)后的中式禪意餐廳

反觀近年喜茶、喪茶等茶飲店大量涌現(xiàn)，并捕獲大量的年輕消費(fèi)群體，火爆的茶飲相對(duì)一般餐品利潤(rùn)率更高的事實(shí)，使得賀光啟再一次嗅到商機(jī)。

于是，“火鍋+茶飲”的商業(yè)模式，立馬成為“呷哺呷哺”新的發(fā)展模式，目前“呷哺呷哺”已有36家門店引入了茶鋪，“臺(tái)式呷哺手搖茶”已成為搶眼產(chǎn)品。

“用餐高峰這里是時(shí)尚火鍋店；非餐時(shí)段只要鋪上臺(tái)布，瞬間就能變身優(yōu)雅茶餐廳?！?成為“呷哺呷哺”的發(fā)展愿景，在新開業(yè)的呷哺呷哺上海日月光餐廳中，新中式禪風(fēng)、玄鐵涮鍋、花式擺盤、臺(tái)式服務(wù)傳統(tǒng)服務(wù)逐漸被濃濃的小資情調(diào)所取代。賀光啟將“陽(yáng)春白雪”切入火鍋，并揚(yáng)言“以后大家喝咖啡去找星巴克，喝臺(tái)式手搖茶就來(lái)呷哺呷哺”。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，“呷哺呷哺”保持“一人一鍋”特色經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，還推出了第二高端聚餐品牌“湊湊”。“湊湊”客均價(jià)在140元左右，在滿足小規(guī)模的商務(wù)宴請(qǐng)、朋友家庭聚會(huì)等高端餐飲領(lǐng)域的布局也逐漸清晰。

在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，“呷哺呷哺”作為快餐品牌，順應(yīng)時(shí)代步伐，緊抓消費(fèi)者口味，在火鍋1.0時(shí)代主產(chǎn)品；2.0時(shí)代主服務(wù)；3.0時(shí)代主消費(fèi)者體驗(yàn)。 在不斷延伸、升級(jí)體驗(yàn)感的同時(shí)，其品牌形象愈發(fā)立體飽滿。

18歲成人禮未幾，“呷哺呷哺”像個(gè)追夢(mèng)的有志青年，在探索及轉(zhuǎn)型的路上，緊伺時(shí)機(jī)、特立獨(dú)行，并越發(fā)的自信和勇敢。

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