如今滿(mǎn)大街的黃燜雞米飯、重慶小面，桂林米粉等餐飲連鎖品牌都令人耳熟能詳?？吹竭@些品牌的成功一些創(chuàng)業(yè)者也紛紛找到品途商業(yè)評(píng)論資訊是否值得加盟。其實(shí)，再考慮是否要進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目時(shí)（不限于餐飲）最重要的就是要考慮天時(shí)、地利、人和3項(xiàng)最基本的條件。

天時(shí)——風(fēng)口的四個(gè)階段

創(chuàng)業(yè)同樣如此，人們能記住的永遠(yuǎn)只有第一個(gè)。在餐飲品牌層出不窮，信息大爆炸的當(dāng)下，要讓消費(fèi)者記住一個(gè)品牌就要付出十倍百倍的努力也未必能取得同樣的效果。想想滿(mǎn)大街的黃燜雞米飯、滿(mǎn)大街的重慶小面……同樣的產(chǎn)品，即使做得再精細(xì)也無(wú)法做到差異化。也正是因?yàn)榭吹搅诉@一點(diǎn)，很多創(chuàng)業(yè)者選擇新的產(chǎn)品切入到餐飲領(lǐng)域中來(lái)。例如，叫個(gè)鴨子做特色烤鴨，HaveFun有飯做健康素食，甜心搖滾沙拉做蔬菜水果沙拉等，這些創(chuàng)業(yè)者選擇新的產(chǎn)品切入都拿到了融資，試想如果再有人做桂林米粉，前面已經(jīng)有了伏牛堂，后面再做米粉恐怕很難有市場(chǎng)和資本雙向支持啦。

其實(shí)我們可以把風(fēng)口分為幾個(gè)階段來(lái)看，創(chuàng)業(yè)的第一階段進(jìn)入，缺乏市場(chǎng)調(diào)研和用戶(hù)習(xí)慣的培養(yǎng)可能成為炮灰，但也可能走出來(lái)。第二個(gè)階段相對(duì)成熟，有一些前車(chē)之鑒也是可以進(jìn)入市場(chǎng)的。到了第三階段行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有相同品類(lèi)遙遙領(lǐng)先了則不宜進(jìn)入領(lǐng)域，進(jìn)行拼死抵抗。第四階段，則是爛大街階段，可能相關(guān)企業(yè)還會(huì)有衰退的跡象，則表示風(fēng)口徹底過(guò)去，創(chuàng)業(yè)者則需要避免走進(jìn)雷區(qū)。市場(chǎng)上很多的單品——從土家掉渣燒餅，到矮子餡餅；從玉米窩窩頭，到澈思叔叔（起司蛋糕），從烤豬蹄到黃燜雞米飯等，這些單品迅速走紅，但又迅速衰敗。已經(jīng)處于第四階段。

地利——結(jié)合地域特色選地段

餐飲選址是重中之重。餐飲選址有兩個(gè)維度，一個(gè)是城市。一個(gè)則是具體的店面位置。城市的話(huà)要結(jié)合當(dāng)?shù)厝说目谖?，東北尚咸、西北尚辛、西南尚辣、京津地區(qū)兼容并蓄。要做餐飲就要結(jié)合當(dāng)?shù)乜谖哆M(jìn)行改良和創(chuàng)新。例如，綠茶餐廳推出的新品牌——Playking PIZZA就根據(jù)不同的地域特色推出了具有江南特色的梅干菜肉Pizza，具有四川風(fēng)情的泡椒牛肉Pizza。另一個(gè)維度則更細(xì)致卻更重要就是店面的選址，但就店面的選址就可以寫(xiě)一本書(shū)來(lái)研究。通過(guò)商圈調(diào)查，可以預(yù)估餐飲店坐落地點(diǎn)，可能交易范圍內(nèi)的住戶(hù)數(shù)、消費(fèi)水準(zhǔn)、流動(dòng)人口量、營(yíng)業(yè)額；通過(guò)實(shí)地評(píng)估，就店鋪地理位臵的便利性、人的動(dòng)線(xiàn)與流量、車(chē)的動(dòng)線(xiàn)與流量、接近性、視覺(jué)效果等，判斷該點(diǎn)是否適合開(kāi)店，這樣才不致因?yàn)槊亩叭婚_(kāi)店。這需要專(zhuān)人花時(shí)間做具體考察，草率決定則得不償失。

人和——店內(nèi)合則顧客合

人和也涉及到兩個(gè)方面，店內(nèi)人員和店外人員。很多餐飲具體的從業(yè)者沒(méi)有歸屬感和成就感，其實(shí)提升餐飲人的歸屬感和成就感關(guān)鍵要建立制度提升他們的積極性。木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍說(shuō)：“餐飲業(yè)連鎖發(fā)展的核心是‘人’，傳統(tǒng)的連鎖理論希望通過(guò)先進(jìn)設(shè)備、管理模式來(lái)降低人的重要性，甚至去人員化，這樣錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)導(dǎo)致錯(cuò)誤的管理體制，激發(fā)人的創(chuàng)造力與積極性，才能讓人力真正成為資源，是連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素?！睂?duì)于餐館來(lái)說(shuō)改變勞資關(guān)系，形成分享合作的關(guān)系，就會(huì)讓員工更有歸屬感和主人已逝。

對(duì)于這一點(diǎn)木屋燒烤是這么做的，第一做門(mén)店合伙人。木屋燒烤所有的員工都是木屋燒烤合伙人，所有員工參與分紅。第二個(gè)做高級(jí)合伙人，中基層的管理員他們負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)增量分紅。另外核心合伙人，工資里有期權(quán)有股權(quán)的分紅，如果木屋燒烤正在做新多品牌化運(yùn)作的戰(zhàn)略，合心人員會(huì)變成新品牌的原始股東，成為新品牌的聯(lián)合創(chuàng)始人。

在目前人力資本日漸高漲的背景下，能夠在不擴(kuò)招人員的前提下有效提升餐館從業(yè)者的積極性，塑造良好的心態(tài)木屋燒烤的方法值得借鑒。

另一方面則是餐館老顧客的維護(hù)和新顧客的拓展。老顧客建立會(huì)員制度，新顧客進(jìn)行首次體驗(yàn)優(yōu)惠活動(dòng)都可以刺激消費(fèi)。在各大連鎖餐館都在不斷想要擴(kuò)張之時(shí)，利用行之有效的制度提升員工的積極性，并維護(hù)新老顧客非常重要。

不管是開(kāi)餐館還是做其他的創(chuàng)業(yè)，在整體規(guī)劃方面都一定要想好天時(shí)、地利和人和三個(gè)問(wèn)題才能夠在具體創(chuàng)業(yè)中避免走彎路。這既是創(chuàng)業(yè)規(guī)劃的問(wèn)題，也是一個(gè)企業(yè)的骨架。