每個(gè)餐飲企業(yè)在成長(zhǎng)過程中都會(huì)遇到很多大大小小的坎，很多企業(yè)由于沒有能跨過這些溝溝坎坎，消失在茫茫的競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅海中。

但是，卻有另外一些卓越的餐飲企業(yè)，找到了一條通往勝利的大道，不但克服了這些致命的危機(jī)，而且通過危機(jī)建立起了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，摸索出了餐飲行業(yè)的本質(zhì)發(fā)展規(guī)律，成為全國性乃至世界性的強(qiáng)勢(shì)品牌。

那么，這些卓越的餐飲企業(yè)究竟用了哪一招，又發(fā)現(xiàn)了怎樣的規(guī)律？我們現(xiàn)在來復(fù)盤一下吉野家、麥當(dāng)勞、金百萬、海底撈當(dāng)年遇到危機(jī)時(shí)，如何處理，如何起死回生，如何構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)品牌之路。

這些企業(yè)的歷程，不但充滿了市場(chǎng)的殘酷與無情，而且飽含了創(chuàng)始人的激情、對(duì)夢(mèng)想的執(zhí)著，更為重要的是，他們的方法，至今仍然非常有效，值得我們深思、借鑒與學(xué)習(xí)！

現(xiàn)在，我們開始復(fù)盤。

 1、吉野家：把牛肉飯做到爆，成功化解破產(chǎn)和關(guān)店，最終成功上市

1980年，在松田的經(jīng)營(yíng)下，吉野家負(fù)債累累，不得不宣布破產(chǎn)。如果按一般人的想法，破產(chǎn)了，直接關(guān)門就好了。但是，有一名中層管理者，安部修仁，沒有說泄氣的話，他認(rèn)準(zhǔn)一件事，就踏實(shí)的持之以恒，他不肯放棄，持續(xù)進(jìn)行著各種嘗試。在日本有名的《更生法》的保護(hù)下，公司開始重建，不久，安部修仁被選為社長(zhǎng)，公司上下，開始尋找吉野家的失敗的原因。

“口味太單一了”，“要增加菜單的品種”、“店鋪設(shè)計(jì)需要更新”成為主要原因，大家一邊倒的意見，都是要增加菜品，改進(jìn)設(shè)計(jì)。我想，這也是絕大多數(shù)餐飲人能想到的辦法，現(xiàn)在也是很多餐飲人的很好的選擇。

然而，安部修仁卻力排眾意，不但沒有增加菜品，反而大幅減少了菜品，全身心投入到雕琢如何打磨牛肉飯這個(gè)單一產(chǎn)品上。在原材料、加工過程、烹飪方法上加以大幅改進(jìn)。

吉野家牛肉的原度誤差可以控制在0.1毫米間。牛肉飯的量一般是飯260克，牛肉85克，如果員工不能憑眼睛做到這一點(diǎn)，就不能上崗。米飯不能結(jié)塊，要翻松分為2次盛好。店鋪的廚房只放著做牛肉飯的器具，員工不再在其它飯食品種的制作上花費(fèi)時(shí)間，只是專門做牛肉飯。

吉野家正是用這種事無巨細(xì)的精神，成功的打造了一個(gè)爆品-----牛肉飯！并成為了日本甚至世界的牛肉飯大王。

在價(jià)格方面，經(jīng)過反復(fù)的市場(chǎng)試驗(yàn)，由原來的400日元，下降到了爆棚的280日元，這不是單純的降價(jià)，而是公司盡了全力，實(shí)行“8不浪費(fèi)”之后，真實(shí)的成本削減基礎(chǔ)上做出的。讓每個(gè)員工在每個(gè)時(shí)間段產(chǎn)出最大化。從員工的動(dòng)線設(shè)計(jì)上，都沒有一個(gè)多余的動(dòng)作，沒有一段多走的路程。

為了保證牛肉飯的品質(zhì)，當(dāng)因?yàn)槊绹寞偱２∨d起時(shí)，吉野家一度關(guān)門，停止?fàn)I業(yè)，停止售賣牛肉飯。正時(shí)在這種對(duì)單一爆品品質(zhì)的堅(jiān)持下，吉野家全面復(fù)興了。

全球開店1700家，年入512億日元，吉野家憑什么？只有一招，匠心打造了一個(gè)爆品：牛肉飯！

 2、麥當(dāng)勞重新定義漢堡，用爆品征服世界

1937年，剛高中畢業(yè)不久的麥當(dāng)勞兄弟，看到一種新型餐廳——汽車餐廳，覺的很新鮮，兄弟倆也開了一個(gè)，雇了3個(gè)女服務(wù)員，主要是賣熱狗、漢堡。兩個(gè)人搭上了當(dāng)時(shí)餐飲行業(yè)的最大風(fēng)口——汽車餐廳興起的風(fēng)口，生意很快興盛起來。

隨后，兩個(gè)人又開了一座200多平方米的大型汽車餐廳，有20多個(gè)服務(wù)員，可以同時(shí)服務(wù)100多輛汽車。兩個(gè)人很快就富了起來，買了豪宅別墅。但好景不長(zhǎng)，1948年，一大批汽車餐廳紛紛涌現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，很快麥當(dāng)勞兄弟的餐廳就限入了困境，幾乎瀕臨關(guān)門，兄弟倆一度想嘗試一下其它的新鮮事物。

偶然，他們看到了福特汽車流水線生產(chǎn)汽車的新聞，受到了啟發(fā)——流水線生產(chǎn)漢堡！

1948年，麥?zhǔn)闲值荜P(guān)閉了餐館，辭退全部女服務(wù)員，開始新模式的探索。把菜單上的菜砍掉了3分之2，由三十多個(gè)，砍成只有9個(gè)，只賣漢堡及配品薯?xiàng)l飲料！用流水線的方式生產(chǎn)漢堡，統(tǒng)一配料。按規(guī)范程序，安排一個(gè)人烤漢堡，一個(gè)整理、包裝，一個(gè)準(zhǔn)備“泡沫牛奶”，一個(gè)炸薯?xiàng)l，再一個(gè)計(jì)價(jià)收款。這是第一次將工廠裝配線的原理應(yīng)用到了廚房里。

為了保證最好的口感，麥當(dāng)勞規(guī)定，漢堡面包的厚度必須是17豪米，漢堡中的牛肉肉餅的成份很有講究，必須由83％的肩肉與17％的五花肉混制而成，重量47.32克，直徑98.5毫米，厚為5.65毫米，連面包里面的氣泡都做了規(guī)定，不大于0.5毫米。

有了好吃極致的爆品——漢堡包，還不等于成功，還需要有引爆點(diǎn)。

第一個(gè)引爆點(diǎn)：低價(jià)。

市場(chǎng)上一個(gè)漢堡通常30美分，但麥當(dāng)勞的只賣15美分。因?yàn)辂湲?dāng)勞用流水線作業(yè)，已經(jīng)極大的降低了漢堡的人員生產(chǎn)成本。餐廳里的女服務(wù)員都取消了，顧客自己取餐，餐具都用一次性的紙餐具代替了，不用洗涮，沒有破損。

第二個(gè)引爆點(diǎn)：快！

流水線作業(yè)，生產(chǎn)流程大大簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

第三個(gè)引爆點(diǎn)：一致化。

流水線作業(yè)出來的漢堡包同樣的好吃，每次來，味道都一樣，這是其它餐廳都做不到的。

麥當(dāng)勞的漢堡餐廳迅速恢復(fù)了往日的繁忙與興旺。

麥?zhǔn)闲值艿氖澄锷a(chǎn)和服務(wù)體系是餐飲行業(yè)的第一次革命！

后來，雷克洛克的加入，讓麥當(dāng)勞迅速開到了全美國，最終橫掃了全世界，最終市值超過了1000億美金。

把一個(gè)產(chǎn)品做到極致，做成爆品，對(duì)于餐廳，也許就夠了！

3、金百萬：舊時(shí)王謝堂前燕，飛入尋常百姓家

1992年，金百萬創(chuàng)始人鄧超從貿(mào)易行業(yè)進(jìn)入餐飲行業(yè)，開出了第一家餐廳龍城酒家，做家常菜，生意爆火，后來，有高人給指點(diǎn)，改了名，叫驊越酒家，對(duì)菜品進(jìn)行了提高和改良，提了價(jià)，但卻陷入了虧損的深淵，瀕臨倒閉。

痛定思痛，鄧超進(jìn)行了深入的思考。發(fā)現(xiàn)，烤鴨是一個(gè)很好的品類，首先，知名度高，在中國，而且世界上都知道，在全球有無數(shù)的擁躉。其次，自己是北京人，烤鴨又是北京人都喜歡吃的菜肴。

鄧超下定決心做好烤鴨，并花7萬元買了金百萬的品牌名字，把餐廳名改為“金百萬烤鴨店”。而且，自己親自帶領(lǐng)廚師研究烤鴨的烤制工藝。與其同時(shí)，選北京最好的鴨苗進(jìn)行培育。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上其它家的鴨子，都是4斤至4斤8兩的，但金百萬選6斤以上的，給消費(fèi)者以實(shí)惠的感覺。

光有好的爆品，還需要引爆點(diǎn)——價(jià)格！

鄧超注意到，吃烤鴨時(shí)，都是一大桌人，至少六七個(gè)，而且，吃烤鴨肯定還會(huì)點(diǎn)一些配菜。鄧超想到了沃爾瑪?shù)馁u點(diǎn)式營(yíng)銷。于是，打出了“98元的品質(zhì)，38元的價(jià)格”的廣告口號(hào)，在烤鴨上不掙錢，通過其它菜品和延伸服務(wù)上掙錢。

以前，烤鴨只有有錢人吃得起，普通老百姓只有家里有重大事情時(shí)才會(huì)吃，現(xiàn)在卻“舊時(shí)王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”，金百萬立即火爆起來，一火就火了25年，成為北京大眾烤鴨的第一品牌。

 4、海底撈：黃沙百戰(zhàn)穿金甲，不破樓蘭終不還

1999年初，在創(chuàng)業(yè)5年之后，海底撈終于邁出了走出四川的第一步：進(jìn)軍西安。4月，西安第一家店大雁塔店正式開業(yè)。

然而，當(dāng)時(shí)的西安，火鍋市場(chǎng)本身就不成熟，對(duì)于一個(gè)不知名的新品牌，更是雪上加霜。開業(yè)近一年，仍然處于虧損之中，海底撈在簡(jiǎn)陽積累的600萬元，很快就要消耗怠盡，包括海底撈創(chuàng)始人張勇本人，都已經(jīng)心生退意。

然而，海底撈西安店的店長(zhǎng)楊小麗，卻并不服輸，也意識(shí)到了問題的嚴(yán)峻性，如果這次不能成功進(jìn)入西安，退回簡(jiǎn)陽，海底撈可能永遠(yuǎn)都是一個(gè)地方性的小品牌。楊小麗開始使盡了渾身解術(shù)，甚至在大熱天，帶領(lǐng)店內(nèi)的服務(wù)人員，背著廣告牌從門店一直走到火車站，走幾個(gè)來回，引客流。

客人到門店以后，就更加殷勤的服務(wù)。從免費(fèi)的小吃，到免費(fèi)的擦鞋，再到免費(fèi)的上網(wǎng)，顧客能想到的，都提供了，顧客沒想到的，海底撈也想到了。終于，服務(wù)成了海底撈最大的爆品，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它餐廳。一度顧客在調(diào)研中都說海底撈“菜品口味一般，就是服務(wù)特別好！”。

服務(wù)成為海底撈的超級(jí)爆品，超級(jí)殺手锏。小肥羊在建國路的店，在海底撈火爆起來之后不久就關(guān)門了。

用爆品的服務(wù)，用“不破樓蘭終不還”的勇氣、決心與毅力，楊小麗一戰(zhàn)成名，成功挽救了海底撈的走向全國的戰(zhàn)略，成為海底撈的第一功臣，成為海底撈的第一副總，地位僅次于張勇。

通過以上四個(gè)案例，我們可以看到，面對(duì)危機(jī)也好，正常發(fā)展也好，打造出屬于自己的爆品，都是餐飲創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的必修課，而且也是餐飲企業(yè)在慘烈的紅海競(jìng)爭(zhēng)中勝出的非常有效的戰(zhàn)略行動(dòng)！

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