互聯(lián)網(wǎng)思維、O2O、互聯(lián)網(wǎng)+等這些不斷涌現(xiàn)的新商業(yè)哲學(xué)，在政府、學(xué)界、商界的造勢和普及推動下，生發(fā)了諸多新商業(yè)模式，而歷經(jīng)2014年的高歌猛進(jìn)以及2015年的紛紛退場，留給我們許多關(guān)于生死的許多反思。

2014年可以看作是O2O被正式提上戰(zhàn)略高度的一年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭再次以互聯(lián)網(wǎng)思維率先破題，包括百度、蘇寧、京東、搜房、順豐等一干巨頭開始強力布局O2O，創(chuàng)業(yè)者和資本的大量涌入讓整個領(lǐng)域瞬間火爆起來，傳統(tǒng)企業(yè)也在此感召下紛紛以變革的方式進(jìn)場。

2015年年中資本市場的風(fēng)云突變成了這場潮水消退的重要節(jié)點，直至年底，巨頭們開始有意收縮戰(zhàn)線（美團(tuán)直接關(guān)閉了上門業(yè)務(wù)），有些傳統(tǒng)廠商甚至據(jù)稱是因為O2O的轉(zhuǎn)型走上絕路（福建一丁集團(tuán)），大量O2O項目在資本困境中難以為繼而命運迥異，出售、倒閉、合并讓整個市場噤若寒蟬，O2O從最初的言必稱、行必踐，瞬間反轉(zhuǎn)為避之猶恐不及。

事實上，從最初的瘋狂跟風(fēng)到現(xiàn)在的三緘其口，都并非是一種客觀理性的認(rèn)知。我們要看到，O2O作為一種新的商業(yè)邏輯已經(jīng)使很多業(yè)態(tài)出現(xiàn)了重新想象的空間，只是理性的回歸正在引導(dǎo)實踐重新回到真正的商業(yè)價值范疇之內(nèi)。

實際上，我們深入到事態(tài)演變的背后就會發(fā)現(xiàn)，恰恰是此前10年間大行其道的互聯(lián)網(wǎng)思維導(dǎo)致了這一波的潮起潮落（互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者是這一波潮流的最初和關(guān)鍵推動者）。所謂的用戶思維、平臺思維、盈利思維、快速思維等諸多在虛擬世界無往不利的制勝法寶遭遇了現(xiàn)實的重?fù)?。O2O最簡單的邏輯就是線上線下的雙線融合，而不管是互聯(lián)網(wǎng)巨頭、創(chuàng)業(yè)者、資本以及傳統(tǒng)廠商都把注意力更多的關(guān)注到了互聯(lián)網(wǎng)的線上這一端，而對具有決定意義的線下能力以及關(guān)聯(lián)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律缺乏足夠的尊重，這也就不難理解為什么其興也勃焉，其亡也忽焉了。

害死O2O的四個互聯(lián)網(wǎng)思維

1、用戶思維：用戶不等于顧客

人類的需求有很多，但有一些需求，上帝也滿足不了。

任何生意都要照顧到所有參與者的利益，包括直接參與者和間接參與者的利益，也包括使用者（顧客）和提供者（商家）的利益。簡單來說就是既讓消費者賺到便宜，也要讓商家賺到利潤。所謂“一切以用戶需求為核心”的訴求，錯就錯在一味為了滿足用戶的需求，而忽略了生意應(yīng)該賺錢的本質(zhì)。放在O2O領(lǐng)域，這樣的例子不勝枚舉。

仔細(xì)劃分一下，當(dāng)下O2O商業(yè)模式的設(shè)計無非遵循三個思維邏輯：原本線下完成的，轉(zhuǎn)移到線上解決。如支付、點單等；原本到店的，現(xiàn)在改為到家。如洗車、足療等；原本固定的手藝人，變成了靈動的服務(wù)者。如美甲、廚師等。諸如洗車、足療、美甲、廚師等上門服務(wù)固然是消費者的需求，但這些需求的滿足意味著極高的成本（一般還會低價）。

以足療O2O為例，一個技師在店一個晚上可以做5-6個單，而上門的話最多做2-3個單。上門對消費者而言看上去是方便了，但對于技師、商家和平臺呢？對于這種飄忽不定的需求，他們?nèi)绾巫儸F(xiàn)呢？按照互聯(lián)網(wǎng)思維，既往的成功案例有邊際成本遞減趨零的大流量變現(xiàn)方式，比如QQ平攤到每個用戶頭上的成本幾乎為零，所以QQ基本免費。

但對于O2O，這個模式根本行不通：你多服務(wù)一個足療用戶就得多技師，而技師的工作時間又很有限，低價或者補貼只能是一時的營銷手段，根本不可持續(xù)，最后就得變成成本驅(qū)動——多服務(wù)一個用戶，就得同等增加一塊運營成本，用戶不愿意支付，盈利根本無從談起。所以，滿足需求的另一方面，必須要考慮滿足的成本和變現(xiàn)的需求。不然，這就不是一門生意。

如是看來，所謂用戶的需求至少可以劃分三個層面：須求、需求、虛求。須求是必需是剛需，需求是真需是弱需，虛求則是假需是偽需。現(xiàn)今停擺的O2O項目（最明顯的例子是早餐上門和洗車上門），許多都沒有考慮需求的性質(zhì)而一味迎合滿足，一味憑空去發(fā)明一個市場而不考慮持續(xù)性，一味靠資本推動而自身缺乏造血能力，生存必然堪憂。

2、產(chǎn)品思維：好產(chǎn)品不等于好商品

經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，產(chǎn)品偏重使用價值，商品偏重交易價值。

小米的爆紅，讓雷軍關(guān)于“極致產(chǎn)品”的描述被奉為圭臬。不可否認(rèn)，小米的出現(xiàn)的確在一定程度上改變了中國制造粗糙低劣的形象。但老話說的“一分錢一分貨”，這不僅是消費者對于產(chǎn)品的認(rèn)知，更是商家對于商品成本和價格的平衡。

難得的是，這一波O2O潮流有效地提升了全民關(guān)于“產(chǎn)品”的審美能力（類似選秀節(jié)目讓全民對音樂的鑒賞能力有所提升一樣）。很多O2O從業(yè)者作出的產(chǎn)品絕對稱得上“極致”，這既包括諸如外賣這樣的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，也包括“足療”這樣的非標(biāo)產(chǎn)品，精致的包裝、帝王般的服務(wù)，再加上比地攤還低的價格，誰不喜歡？眾人一時蜂擁，但然后呢？高昂的成本，帶來的必然是相匹配的價格，補貼一旦取消或價格一旦恢復(fù)正常，極低的客戶留存率必然導(dǎo)致訂單斷崖式下滑，許多創(chuàng)業(yè)者大多都體驗過這樣的尷尬。

說到底，產(chǎn)品是一種情懷，而商品才是一門生意。沒有交易價值，或者說沒人愿意支付，這不是一門生意。

互聯(lián)網(wǎng)流量思維的盈利考量就是：有流量必然會有變現(xiàn)渠道。這在純線上時代可能如此，所以在很多項目的早期，大家都恥談賺錢。問題是在O2O的語境下，想依靠流量變現(xiàn)將會成遭遇死結(jié)。

O2O的流量具有極強的本地屬性，隨之而來的就是獲取流量的成本、用戶留存率和轉(zhuǎn)化率等諸多問題。比如一個做推拿的O2O項目，你最后希望依托用戶粘性，靠做家庭的健康顧問來賺錢，乍一看上去可能合乎邏輯，但問題用戶會像你想的那樣么？

首先，需要家庭健康顧問的用戶肯定要從推拿的用戶群體中二次提純。其次，沒有有推拿需求的用戶未必沒有健康顧問的需求，而這部分用戶要重新獲取。第三，推拿技師和健康顧問很有可能是兩個執(zhí)行單元，意味著你的運營成本又增加了一個條線，再次陷入成本驅(qū)動陷阱。第四，用戶真有健康顧問的需求，為什么必須找你而不是去尋找更專業(yè)的機構(gòu)呢？

所以，羊毛出在豬身上狗買單的這種邏輯，在O2O領(lǐng)域適應(yīng)性會很差，因為這又涉及到鏈條的延伸和平臺構(gòu)建的運營難度。

4、平臺思維：不是每一個入口，都可以搭一個平臺

諸如「希望以外賣到家為入口，構(gòu)建一個本地即時消費的流量平臺」的范式，這在O2O的商業(yè)模式設(shè)計上，是一種常用的語境，也留足了未來的想象空間。但現(xiàn)在看來，這可能是錯的。

平臺搭建的首要問題在于點、線、面等各種介質(zhì)要素的連接、交叉和疊加，傳統(tǒng)的純互聯(lián)網(wǎng)平臺可能沒有過于復(fù)雜的程式，但涉及到線下，其平臺搭建的復(fù)雜程度遠(yuǎn)超想象。

以生鮮O2O為例，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈條的冗長導(dǎo)致了銷售價格的混亂，菜賤傷農(nóng)，菜貴傷市。那O2O切入的改造點必然是砍掉中間環(huán)節(jié)而實現(xiàn)產(chǎn)品直采直供和用戶直購。此時要搭建生鮮O2O平臺必然涉及品控、采購、冷鏈、運輸、倉儲、分發(fā)、銷售、損耗等各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)靠一個網(wǎng)絡(luò)平臺和一套垂直體系根本無法完成。之所以傳統(tǒng)生鮮涉及環(huán)節(jié)眾多、鏈條冗長，除了各個環(huán)節(jié)享受各自分得的利潤之外，其更重要的是各個環(huán)節(jié)分?jǐn)偭艘活w白菜從田間到餐桌的所有成本，而這種成本，不是任何企業(yè)所能輕易承受的。這就是為什么生鮮電商最難做的根本原因。

平臺思維在O2O領(lǐng)域難以為繼的核心問題就在于搭建和運營成本過高，而利潤又恰恰過薄。這也就是為什么業(yè)界普遍再倡導(dǎo)重度垂直的原因了，抓住某一運營環(huán)節(jié)做深做透，這才是正道。

O2O如何向死而生

用戶需求自然是所有商業(yè)模式生發(fā)的基點，但這必須考慮滿足這種需求的成本。O2O最大的價值就在于降成本、提效率，這種降成本、提效率不但是需求端的，也是供給端的。假如一款O2O產(chǎn)品提升了需求端的效率同時也增加了供應(yīng)端的成本，那么這種商業(yè)模式瓦解的風(fēng)險會非常高。O2O領(lǐng)域這種案例非常多，比如上門類產(chǎn)品（洗車/推拿）。

用戶需求與滿足成本的平衡并非是一種邏輯上的道理，而是一種運營數(shù)據(jù)的客觀反饋。若非兩者真的能夠到成一種平衡，早作調(diào)整，會更主動。

O2O作為一種商業(yè)邏輯的思考范式，并非是把到店變?yōu)樯祥T那么簡單。假如你是生鮮類的O2O項目，你必然要遵循生鮮行業(yè)的基本規(guī)律，那就是供應(yīng)鏈優(yōu)化與分解的基本規(guī)律。假如你是餐飲類的O2O項目，你必然要考量原材料采購、損耗以及經(jīng)營成本轉(zhuǎn)移等方面的規(guī)律。假如你是一個汽車后市場的O2O項目，你必然要考慮配件銷售或者服務(wù)等方面的獲利規(guī)律。

O2O項目首先是關(guān)聯(lián)行業(yè)的規(guī)律屬性，然后才是利用互聯(lián)網(wǎng)改造升級的問題。弱化互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)屬性有助于建立更為接地氣的商業(yè)模式，畢竟，互聯(lián)網(wǎng)抽絲剝繭后，最終只是一種工具。

盈利和賺錢雖然是兩碼事，盈利可以是一種預(yù)期，但賺錢必須是當(dāng)下的能力。

在未來的很長一段時間內(nèi)，燒錢很有可能還是商業(yè)進(jìn)擊的一種最有效的方式。但畢竟，其短期效應(yīng)帶來的不可持續(xù)性依舊會讓一個沒有造血能力的項目陷入難以為繼的窘境。所以，既然狗買單的這種純互聯(lián)網(wǎng)思維無法適用于O2O語境，特別是早期需要大量時間培養(yǎng)的項目，不如在一開始就倒逼自己建立一套可以實時變現(xiàn)的賺錢模式。

結(jié)語

O2O的生死之道無非是不是真把自己放置于實實在在的商業(yè)命題下，那就是賺錢是一切商業(yè)模式的依歸?；ヂ?lián)網(wǎng)思維確實給當(dāng)今的業(yè)者開了一扇窗，但路卻是要靠一步一步腳踏實地走出來的。所以，我們既要有向死而生的勇氣，更要有活下去的智慧。

當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)思維本身沒有對錯之分，只是需要一個客觀的前提O2O也遠(yuǎn)沒有外界唱衰的那樣有千般不是，這只是成長的必然階段。這一波倒閉潮，我們可以看作是O2O1.0版本的升級換代，或許到了O2O的4.0時代，一切都會如我們所愿也未可知。

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