藍(lán)海從來都是人為創(chuàng)造出的藍(lán)海。在市場缺乏服務(wù)的年代，海底撈因極致的服務(wù)崛起。在同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的當(dāng)下，“巴奴”用毛肚和菌湯打開市場堅冰。

2015年，餐飲行業(yè)的總收入已超3萬億，火鍋獨占30%，成為一個萬億級市場。整體繁榮的背后也意味著，火鍋業(yè)態(tài)下的血海一片，前有火鍋巨頭獨占鰲頭，后有超過35萬家的火鍋商戶割據(jù)四方。那么今天，用傳統(tǒng)火鍋擅長的加法比服務(wù)、比品質(zhì)、或是談匠心，已無優(yōu)勢。

但好的方面是，火鍋市場依舊很大，足以養(yǎng)活新進的火鍋品牌，突圍的關(guān)鍵是要找準(zhǔn)盲點。

（街上隨處可見的火鍋店）

私以為，用“低價”切入市場算是盲點：用中高的產(chǎn)品、中高的檔次、中下的價格更有可能高頻，它直接對接80%大眾的日常需求。

問題是，有著完整供應(yīng)鏈體系的火鍋大佬似乎更有能力做到價格抄底，但這事兒它們不做。

不具名人士表示，“Hi撈送完全有實力（供應(yīng)鏈能力）把價格做到比我更低，但它不會去做。Hi撈送的價格只會比海底撈高，假設(shè)它把人均消費價格定到和我一樣的30元以上，顧客在家就能用更低的價格吃到海底撈，豈不是自斷臂膀？”

同時，借由互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的改造，對于大佬們來說，改造的只是后端部分或是前端門店的支付方式。換句話說，并沒有動到它們的根基——前端門店+后端供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。

（海底撈末端門店幾乎是零庫存）

傳統(tǒng)火鍋“重”在哪里？

相比輕裝上陣的新銳品牌，傳統(tǒng)火鍋不僅有前端門店，同時有經(jīng)營多年的供應(yīng)鏈體系。

按照一般思路來看，中央廚房最大的好處就是通過集中規(guī)模采購、集約生產(chǎn)來實現(xiàn)菜品的質(zhì)優(yōu)價廉，通過集中加工降低前廳操作流程，同時還能夠完成集中配送，比傳統(tǒng)的配送要節(jié)約30%左右的成本。

即使節(jié)約了成本，但實際上前端門店的費用并沒有減掉，因為它們有了更多的增加項作為“補償”。

比如，更多的服務(wù)人員——以海底撈百元以上的人均消費為例，不僅僅是在產(chǎn)品價值。耍雜技的面條師傅，衛(wèi)生間里開門、遞紙的侍者，這些用工成本實際上都拉升了定價。

更精細(xì)、不斷迭代的的裝修，為了配合商圈門店的改造升級，要付出主體材料費用、輔助材料費、人工費、設(shè)計費、管理費、稅金等費用。

（井格火鍋對硬件設(shè)施進行了一系列改造）

甚至每一次前端門店的升級改造，燃?xì)狻⑺姸际且还P不小的花費。據(jù)相關(guān)資料顯示，我國大型連鎖餐飲企業(yè)利潤不足8%－12%，這或許與其“重”不無關(guān)聯(lián)。

改變成本結(jié)構(gòu)，“輕”火鍋怎么做？

之所以輕，是因為此種火鍋一直在做減法。

選取京城一家2C的上門火鍋為例，它上線運營不到一年，目前每日的訂單量是1000單，相當(dāng)于7、8家小型火鍋門店的日流水，這樣的初期擴張速度是絕大多數(shù)用傳統(tǒng)方式運營的火鍋做不到的。

它推出的兩款火鍋—重慶老火鍋和草原原味火鍋，包含4葷5素，供2-3人使用，定價99元，人均只要33元。

之所以能夠快速鋪開場面，在其聯(lián)合創(chuàng)始人看來，就是改變了成本結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)以“低價高質(zhì)”切入市場時更從容。

減去最后一公里

“最后一公里的配送，實際上是技術(shù)驅(qū)動， 我們的后臺做成系統(tǒng)發(fā)單，和第三方配送的系統(tǒng)打通。”

該企業(yè)只負(fù)責(zé)干線物流，在北京市區(qū)五環(huán)內(nèi)建立了48個配送點，每個站點設(shè)置一個站長和一個接貨員，而最后一公里是靠第三方配送來實現(xiàn)的。采用半搶單的方式，誰有運力，誰去接這個單子，既解決了運力問題，又會借助到專業(yè)物流團隊的特色，比如buytime的全西裝扮相。

據(jù)說，客單價70元以下的配送是不賺錢的。雖然它的人均消費是33元，但客單價最少是99元，所以從配送成本來看反倒是省下了一大筆。

減去門店后廚

傳統(tǒng)火鍋連鎖，除了中央廚房，還有門店后廚。以800平方米的前端門店為例，少則需要數(shù)十名的后廚工作人員，還要加上前廳的服務(wù)員。而它目前日產(chǎn)1000訂單量的中央廚房，只需50人，相比傳統(tǒng)火鍋13-15%的人力成本，該企業(yè)只有4%。

（傳統(tǒng)的火鍋一直在做“減法”）

另外，中央廚房典型的流水線操作，讓新進員工只需要培訓(xùn)一天就能上崗，解決了未來的產(chǎn)能瓶頸。

壓縮采購成本

“我們現(xiàn)在和一家B2B生鮮供應(yīng)平臺合作，把平臺上供應(yīng)商的食材做對比，然后選擇最優(yōu)?！?/span>

相比傳統(tǒng)火鍋的月度、季度、甚至年度結(jié)款，結(jié)款方式上該企業(yè)一律現(xiàn)結(jié)，用它聯(lián)合創(chuàng)始人的話來說，就是我不欠你錢，不壓款，自然就獲得了更多供應(yīng)商的青睞，也能拿到更低的價格。

盈利邏輯

“火鍋門店30%以上的凈利，我們把套餐利潤控制在5%。”那還賺什么錢？

通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，吃火鍋的顧客有用餐慣性：今天吃這幾個菜，下周吃還是這幾個菜，下個月還是這幾個菜，所以企業(yè)選出了市面上最受歡迎的18道菜做成了火鍋套餐。

然后，靠人均33的爆品套餐切入市場。雖然套餐利潤低，但單點菜品利潤相對高，通過組合拳，最終把凈利潤提高到了15%以上。

結(jié)語

其實每一次科技的進步，都或多或少的在改變著餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu),人們的生活方式正在隨著科技的步伐，向著更簡潔的方式邁步，這或許就是餐飲行業(yè)迭代的源代碼之一。

當(dāng)下，有互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)餐飲的不同演繹形式。而不遠(yuǎn)的未來，或許會是VR,AR,MR甚至是CR+餐飲的未來。

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