如果說3-5年前，海底撈還是一個“人”管理的人治公司，如今，海底撈正在試圖通過一系列的體制變革，變身成不以某個人為轉(zhuǎn)移的企業(yè)系統(tǒng)。用凱文·凱利的失控理論來解釋，海底撈的變化恰好是互聯(lián)網(wǎng)和科技未來發(fā)展的趨勢。

凱文·凱利的失控理論，基于“信息是萬物的根本”，將生物進(jìn)化論與技術(shù)發(fā)展相結(jié)合，賦予了系統(tǒng)生命力。換句話說，凱文·凱利在1994年以先知的角色告訴人們，終有一天，由人類一手創(chuàng)造的系統(tǒng)將擺脫人類的控制，具有獨立的進(jìn)化能力。把這個理論套用到企業(yè)發(fā)展過程中的結(jié)果是：完善的企業(yè)發(fā)展體系將不再以個人為轉(zhuǎn)移，具備獨立生存的能力。而我們提到的海底撈似乎正在這條進(jìn)化的路上前行。
海底撈正在被系統(tǒng)化“拆分”

今天我們再次提到海底撈，除了“服務(wù)”這個已經(jīng)被無數(shù)次提及的關(guān)鍵詞，海底撈身上又被貼上了更多標(biāo)簽：蜀海、頤海、U鼎冒菜……這些都是海底撈系統(tǒng)的組成部分，如今的海底撈已經(jīng)被搭建成為一個擁有7家分公司的企業(yè)集團(tuán)。

以蜀海為例，資料顯示：蜀海分為蜀海（北京）投資管理有限公司和蜀海供應(yīng)鏈管理有限公司，業(yè)務(wù)范圍包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品保、倉儲、運輸、銷售。蜀海是由海底撈的供應(yīng)鏈部門演變而來，除了給海底撈，還給711、全時、俏江南、青年餐廳等品牌提供整體供應(yīng)鏈全托管運營服務(wù)。蜀海給自己定位的業(yè)務(wù)范圍包括中（西）式連鎖餐飲、商超、大型商場超市、餐飲管理公司、電商以及鐵路和航空配餐等。

（海底撈集團(tuán)的組織架構(gòu)圖）

可以說，近幾年海底撈內(nèi)部結(jié)構(gòu)最大的變化之一就是：海底撈的職能部門被分出來做成了第三方服務(wù)公司。從底料加工、物流配送、工程建設(shè)、門店運營等多項業(yè)務(wù)全攬的公司，到分為多個獨立的小個體，一種典型的阿米巴經(jīng)營模式正在海底撈內(nèi)實施。阿米巴經(jīng)營模式最大的特點是：一個決策者的單線體系，變身成多個具有經(jīng)營意識領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成的體系。

從海底撈的現(xiàn)實經(jīng)營來說，這么做的直接目的是分?jǐn)偲髽I(yè)成本。更進(jìn)一步說，第三方服務(wù)公司由一個受保護(hù)的內(nèi)部部門變身成獨立個體，直面市場競爭。其發(fā)展活力和自我生存能力，降低海底撈壓力的同時，還會給海底撈的發(fā)展注入很多新鮮的血液。

當(dāng)海底撈的規(guī)模逐漸擴大，有序運營必須由系統(tǒng)來保障，而系統(tǒng)化是建立在一系列的管理制度上。在管理制度的建立上，海底撈創(chuàng)始人張勇的態(tài)度一直很強硬，就比如為建立完善的人力管理系統(tǒng)，張勇曾反復(fù)強推計件工資制度。

（阿米巴模式的核心理念）

對技術(shù)、對系統(tǒng)，張勇從來都不掩飾他的推崇?！爸袊鴽]有一個餐飲企業(yè)能夠占10%的比重，根源在于，沒有一家企業(yè)能夠建立一個現(xiàn)代化的管理體系”，在張勇看來，中國餐飲企業(yè)規(guī)模小最大的原因是系統(tǒng)，而對于技術(shù)，張勇的觀點則是，“我相信新技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來的不應(yīng)該是顛覆，應(yīng)該是提高效率。移動互聯(lián)網(wǎng)對于這個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造應(yīng)該是才開始?！?/span>

5年前，《海底撈你學(xué)不會》出版時，海底撈還是一個更多依靠員工、依靠服務(wù)的餐飲企業(yè)。在這本盛行一時的書中，我們看到更多的是海底撈內(nèi)部，包括張勇在內(nèi)的員工的個人魅力。

如果說5年前海底撈主要是依靠感性手段，感動員工、感動顧客，如今的海底撈正在嘗試建立一個不以個人為轉(zhuǎn)移的理性系統(tǒng)。

“形散而神聚”的系統(tǒng)化效益已經(jīng)成為趨勢

失控理論所講述的新技術(shù)環(huán)境下的進(jìn)化邏輯，聽起來有些生澀，但如果說看過美劇《疑犯追蹤》，或者日本動漫《心理測量者》，對這個理論或許會有更直白的感知。這兩部劇的一個共同特點是：存在一個凌駕于個體之上的系統(tǒng)，具有獨立的選擇和運轉(zhuǎn)能力。

（凱文·凱利被認(rèn)為是“網(wǎng)絡(luò)文化”的發(fā)言人和觀察者，1994年出版《失控》）

當(dāng)然，海底撈還只是一個在探索系統(tǒng)化運作的餐飲品牌，在海底撈之前，麥當(dāng)勞、肯德基等國際餐飲品牌已經(jīng)可以說是系統(tǒng)化運作的餐飲品牌。而下邊我們要說的是，促使海底撈如此發(fā)展的動力要素：

1、有效放權(quán)的延伸。了解海底撈的人都知道，海底撈一線員工忠誠度高的重要原因之一是“有效放權(quán)”。海底撈的普通服務(wù)員有給客人免單的權(quán)力。由海底撈延伸出去的第三方服務(wù)公司，多數(shù)也是由海底撈內(nèi)部的員工創(chuàng)立，類似頤海這樣掌握著海底撈核心底料生產(chǎn)資源的公司，如果不是因為信任放權(quán)，想必也成立不起來。可以說，信任放權(quán)已經(jīng)成為海底撈的品牌基因。

2、火鍋行業(yè)同質(zhì)化競爭的必然結(jié)果。作為餐飲行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域，火鍋的同質(zhì)化競爭最為嚴(yán)重。除了創(chuàng)新形式，打造差異化的重要手段之一是做供應(yīng)鏈的文章。對供應(yīng)鏈的把控決定了火鍋品牌的持續(xù)生命力和規(guī)模化擴張能力。

3、企業(yè)規(guī)?；M(jìn)化的趨勢。失控理論用一句話概括是：加入技術(shù)的新進(jìn)化論。這里的進(jìn)化不再是單個生物體的“物競天擇”，而是包含技術(shù)的生物系統(tǒng)的必然發(fā)展趨勢。海底撈代表的趨勢就是以提供餐飲服務(wù)為核心的系統(tǒng)的發(fā)展趨勢。

（海底撈的“舞面”已經(jīng)成了一種品牌文化）

失控理論中提到，進(jìn)化能力主要有三個動力來源：自我選擇、遺傳因素、周圍的世界。目前，人類始終掌控機器進(jìn)化的過程，但終有一天人類會逐步放棄對機器的精確控制，引入生物技術(shù)和進(jìn)化的思想，讓機器產(chǎn)生自適應(yīng)，自學(xué)習(xí)，自我進(jìn)化的能力。對于實現(xiàn)這一點，凱文·凱利指出，“想要得到和生命真正類似的行為，不是設(shè)法創(chuàng)造出真正復(fù)雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環(huán)境。”

結(jié)語

橫向?qū)Ρ葒H餐飲業(yè)，中國餐飲市場一直被看低，原因是中國如此大的餐飲業(yè)基數(shù)上，一直沒有一個系統(tǒng)化的餐飲巨頭企業(yè)出現(xiàn)。研究海底撈的體系變化會讓我們相信，這樣的餐飲業(yè)巨頭正以我們看得見的速度在中國形成。當(dāng)然，這個企業(yè)或許是海底撈，也或許是其他的餐飲品牌。

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