去年，肯德基總裁屈翠容對肯德基進(jìn)行革新，把社區(qū)餐廳角色轉(zhuǎn)換為“好鄰居”，“吸引客戶，增加客戶粘性”。

目前，德克士也開挖“社區(qū)經(jīng)濟(jì)”。頂新餐飲事業(yè)群執(zhí)行長蘇明瑞說，德克士未來的定位就是“服務(wù)社區(qū)”。

5月15日，德克士借力“國際家庭日”，頂新餐飲事業(yè)群執(zhí)行長蘇明瑞說，“德克士已經(jīng)成為鏈接社區(qū)和家庭親子關(guān)系的一個(gè)重要平臺和樞紐?！?/span>

從2014年德克士首次嘗試在全國門店開展家庭日活動開始，家庭日已經(jīng)成為全國德克士門店的常態(tài)性社區(qū)活動，一年接待逾20萬個(gè)家庭。

反攻，從社區(qū)餐廳開始

這當(dāng)然并不是巧合。

德克士雖然和肯德基、麥當(dāng)勞并列為中國三大西式快餐連鎖品牌，但是在發(fā)展策略上明顯不同。

肯德基、麥當(dāng)勞在一二線城市發(fā)跡，并逐漸將門店擴(kuò)展至三四線城市的策略不同，德克士在中國的起點(diǎn)是從三四線城市開始的。

2015年，德克士提出要在全國新開200家門店，其中上海、北京與廣州也是重點(diǎn)市場。

這被解讀為德克士由三四線城市“反攻”一線城市的開始。

而在一線城市的市場格局里，盈利能力最強(qiáng)的熱點(diǎn)地區(qū)，麥、肯基本上完成了布局，在交通樞紐周邊，麥、肯甚至一連開出三四家，進(jìn)行“蜂巢式布局”，擠出大量競爭者。在成熟商業(yè)體，有麥當(dāng)勞的地方，就有肯德基。

市場留給德克士的空間已經(jīng)有限，只有“社區(qū)經(jīng)濟(jì)”的空間比較大。

在一些發(fā)達(dá)城市，社區(qū)作為新興經(jīng)濟(jì)體，則有較大的可開發(fā)空間。在北上廣深，社區(qū)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成熟，形成了以社區(qū)超市為中心，引入餐飲、美容、娛樂等多業(yè)態(tài)服務(wù)。

社區(qū)餐廳是德克士的傳統(tǒng)優(yōu)勢

從德克士的發(fā)展路徑來看，社區(qū)餐廳也是德克士的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

在德克士自己的店鋪體系中，有四類店鋪。

一是商業(yè)區(qū)和辦工區(qū)店。

二是交通樞紐區(qū)店。

三是風(fēng)景區(qū)店。

四是社區(qū)餐廳。

在這四類店鋪中，能夠沉淀下來的客戶的，就是“社區(qū)餐廳”。而這也是德克士在跟麥、肯競爭所積累的“傳統(tǒng)優(yōu)勢”。

比如鄭州德克士建文餐廳，和麥當(dāng)勞在同街道同一側(cè)，相距不足百米。麥當(dāng)勞扼守十字路口，德克士據(jù)守小學(xué)門口。

多年前，在跟麥當(dāng)勞的激烈競爭中，鄭州德克士建文餐廳就打出了“來德克士寫作業(yè)”的標(biāo)語。

在鄭州新開設(shè)的德克士餐廳，隱約可見這種成功經(jīng)驗(yàn)。在聚源路餐廳，德克士緊鄰聚源路小學(xué)，周邊分散著七八個(gè)大型社區(qū)。

5月15日，舉行的德克士家庭日的全國活動中，鄭州德克士建文餐廳就是一個(gè)主場，頂新餐飲事業(yè)群執(zhí)行長蘇明瑞專程從上海飛到鄭州。

德克士不是洋快餐，而是社區(qū)餐廳

德克士和麥、肯同為洋快餐三大品牌，但是又不同于麥、肯，甚至并“不快”。

一個(gè)原因是，德克士和康師傅同屬于臺灣的頂新國際集團(tuán)，因此有濃厚的東方文化背景。

另一個(gè)原因是競爭策略。蘇明瑞說，“德克士不同于洋快餐，主打的是‘東方舒食’”，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1、在環(huán)境上強(qiáng)調(diào)感覺舒服。

德克士不會為了翻臺率，把凳子設(shè)計(jì)得不舒服，而是主動讓節(jié)奏慢下來。

2、在產(chǎn)品上強(qiáng)調(diào)味覺舒服。

秉承舒食理念，德克士推出了更符合東方口味的特色米飯、米漢堡產(chǎn)品。

除此之外，德克士最大的不同，就是不刻意追求“翻臺率”。蘇明瑞說“消費(fèi)者對市場有選擇權(quán)，翻臺率是消費(fèi)者選擇的結(jié)果”。

這是德克士的自信，也是競爭策略。

蘇明瑞VS屈翠容

2015年11月，蘇明瑞加入頂新國際集團(tuán)，提出了“產(chǎn)品為王”品牌策略，并積極推進(jìn)新品開發(fā)，強(qiáng)化菜單，加深消費(fèi)者對品牌核心產(chǎn)品的認(rèn)知，引領(lǐng)德克士品牌進(jìn)一步升級。

如何升級？仍然需要時(shí)間觀察。

但是，參考屈翠容對肯德基做的“革新”，可以管窺一斑。

屈翠容精于企業(yè)改造。在加入百勝之前，屈翠容在英國屈臣氏接手過兩個(gè)老品牌，讓這兩個(gè)品牌重新煥發(fā)生機(jī)。

加盟肯德基后，屈翠容在三個(gè)方面進(jìn)行了“革新”。

1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，一些更新鮮、更健康的品類被引入餐廳，鮮果汁和蔬菜沙拉開始和漢堡、可樂成為好朋友。

2、客群文化方面，開始和小鮮肉、萌妹紙們打成一團(tuán)，開始以娛樂化的姿勢和互聯(lián)網(wǎng)化的心態(tài)主動迎接客群更迭。

3、店面體驗(yàn)方面，開打“好鄰居”概念，不再追求店面整齊劃一，而是鼓勵(lì)多種店面形態(tài)共存。

對比肯德基，其實(shí)德克士已經(jīng)完成了兩項(xiàng)“革新”。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，德克士已經(jīng)上市了米漢堡、川辣脆皮炸雞等特色產(chǎn)品。并且形成了針對早餐、中餐、下午茶時(shí)段的豐富產(chǎn)品線。在環(huán)境上，德克士推出了第五代店“舒食餐廳”，構(gòu)建輕松、舒適的環(huán)境。

客群數(shù)量上，德克士通過會員卡制度吸引了將近1千萬的用戶。在客群結(jié)構(gòu)上，用戶主要集中在85—95后。

通過比較，貌似德克士在第3項(xiàng)上，力量不足。從蘇明瑞履歷來看，正好有所彌補(bǔ)。

蘇明瑞加盟頂新之前，曾服務(wù)于永和大王、寶潔等公司。

他在擔(dān)任永和大王中國總裁期間，蘇明瑞對其內(nèi)部管理系統(tǒng)和產(chǎn)品行銷進(jìn)行革新，先后啟動了永和大王的加盟戰(zhàn)略和O2O與外送策略。而在品牌建設(shè)、連鎖經(jīng)營管理和行銷方面，蘇明瑞都有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。

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