創(chuàng)新有哪些路徑？龔焱教授的新書《價值革命》中說：創(chuàng)新從來就不是零或者一的概念，在零到一中間可以存在多種形式。山寨也可以是創(chuàng)新形態(tài)的一種，如果你能夠創(chuàng)新性去山寨的話，結(jié)合中國市場的獨特優(yōu)勢，你有可能從這里開始起步你的價值創(chuàng)新之路。

深度

對過去70年大的商業(yè)變革，我有一些思考，重點分享三個概念：第一是過去70年大的商業(yè)邏輯的變化。第二是整個價值創(chuàng)新框架的介紹，本質(zhì)上來說，一個能夠持續(xù)的價值創(chuàng)新，一定是價值創(chuàng)造和價值捕獲的動態(tài)平衡；最后是關(guān)于如何來實現(xiàn)這個價值創(chuàng)新的路徑。

70年定價權(quán)發(fā)生兩次轉(zhuǎn)移，互聯(lián)網(wǎng)消除了信息不對稱

從二戰(zhàn)之后到現(xiàn)在，70年間，商業(yè)社會發(fā)生了史無前例的變化。我們可以非常清晰地看到，定價權(quán)已經(jīng)發(fā)生了兩次大的轉(zhuǎn)移。

從上世紀(jì)50年代到80年代中期，全社會供需狀態(tài)是供不應(yīng)求，于是制造商在整個價值鏈條中，牢牢掌握了話語權(quán)。

當(dāng)時的制造商，不但要決定產(chǎn)品賣給渠道的價格，還要決定渠道賣給終端用戶的價格。但是好景不長，80年代中期，定價權(quán)第一次發(fā)生了大的轉(zhuǎn)移，從制造商轉(zhuǎn)移到了渠道手里。

一種新的零售形態(tài)開始替代百貨商店的形態(tài)，就是大賣場，背后的推動者是以沃爾瑪為代表的零售商。制造為王轉(zhuǎn)換成了渠道為王。

渠道為王的邏輯只持續(xù)了20年左右，到2000年之后，新的商業(yè)邏輯又開始浮現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)的誕生，使得人類第一次賣方和買方之間的信息不對稱被消除，定價權(quán)進一步從渠道轉(zhuǎn)到了用戶手中。

所以過去15年間，大的商業(yè)邏輯的本質(zhì)就是“用戶為王”，也就是說你如何以用戶為中心，一切圍繞用戶，在為用戶創(chuàng)造價值的同時，如何自身來獲取一部分價值。

價值創(chuàng)新的前提是為用戶創(chuàng)造價值，順便獲得自己的部分價值

所謂的價值創(chuàng)新可以從兩個最基本的維度來定義：

一、價值的創(chuàng)造以及傳遞。也就是說如何以用戶為中心，為用戶來創(chuàng)造價值，并且把這個價值有效地傳遞給用戶。

二、今天我們看到，很多的商業(yè)模式為用戶創(chuàng)造價值，但是企業(yè)自身根本無法從中間捕獲價值，即盈利模式的頂層設(shè)計。

2000年左右，汽車共享公司Zipcar曾經(jīng)風(fēng)頭強勁，它的模式是可以按小時租車，你只需要付幾美元每小時，這個車所有的相關(guān)費用都與你無關(guān)，包括折舊、保險、汽油等。

這個模式確實能夠為用戶創(chuàng)造巨大價值的，所以會員數(shù)增長非?？臁?/span>

但另一方面，這家公司從來沒有掙過錢，這是一個非常重的模式，它把車買或者常租過來，再把它切割成小時，租給用戶。一是費用很高，二是很多時候車閑置，被更輕的Uber所替代。

這種企業(yè)自身可能根本無法從中獲取價值的商業(yè)模式，最終一定是不可持續(xù)的。

所以這里就涉及到價值創(chuàng)新這個框架的第二個維度：價值的捕獲即盈利模式。

我們下面對這兩個維度作一個簡單的解剖。從價值創(chuàng)造和價值傳遞的這個角度來說，這里有三個非常重要的元素。

第一個元素就是我們稱之為叫價值主張，你為用戶創(chuàng)造何種價值。圍繞這個價值主張，你在價值主張的基礎(chǔ)上提供什么樣的解決方案，把這個解決方案通過什么樣的通道把它傳遞給用戶。

在為用戶創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上，非常重要的是你如何從這個為用戶創(chuàng)造的價值中，獲取部分價值。

這就涉及到另外兩個非常重要的方面：第一個是你如何設(shè)計你的盈利模式。第二個是你如何設(shè)計整個激勵系統(tǒng)，來激勵內(nèi)部和外部的這些利益相關(guān)者。

下面我們舉一個例子來看一看，到底怎么樣來解讀這兩個維度。下面我想舉一個案例，一個叫綠山咖啡的美國公司。

綠山咖啡原來的業(yè)務(wù)非常簡單，是一個很傳統(tǒng)的大宗咖啡的批發(fā)商、零售商。資本市場對它并不看好，認(rèn)為它是一個農(nóng)產(chǎn)品公司，咖啡又是一個高度劇烈波動的品種。

整個資本市場當(dāng)時給它非常屈辱性的估值：1億美元。要知道，這家公司當(dāng)時年咖啡銷量是1.2萬噸，而中國2005年全國消耗量只有3萬噸。

2006年這家公司開始轉(zhuǎn)型，解決方案從用戶的痛點開始的。用電咖啡壺來煮咖啡有什么樣的痛點呢？準(zhǔn)備時間很長，清洗麻煩。而且準(zhǔn)備一杯咖啡一定是一大罐，口味單一。

針對這兩個痛點，綠山咖啡提供的非常獨特的解決方案，就是膠囊式的咖啡機：把6.5克的咖啡壓縮在膠囊中間，把它放入咖啡機的溶腔，10秒鐘，咖啡就準(zhǔn)備好了，而且膠囊已經(jīng)有超過200種口味。

從2006年轉(zhuǎn)型到2013年、2014年，它在全美的家庭和工作場所中間鋪設(shè)了1600萬臺這個咖啡機，非常受歡迎。

而第二個維度，我們來看它的盈利模式。大宗咖啡的零售商、批發(fā)商的盈利模式是非常簡單的，一手交錢一手交貨。但是這新的解決方案的盈利模式發(fā)生根本性的變化，主要的利潤來源是膠囊咖啡杯的售賣。

咖啡機本身沒有利潤，但是咖啡機背后消耗的膠囊杯的利潤是非常高的。每個咖啡機一天消耗一個膠囊杯，1600萬臺咖啡機，一年的總量超過了50億個。2011年，它的估值達到150億美元。

所以，幫助一家公司打開它整個商業(yè)價值空間的，不是它的體量，甚至都不是它的利潤，往往是新的價值創(chuàng)新方式。

價值創(chuàng)新不是無中生有，山寨也可以取得重大創(chuàng)新

你可能會說如果價值創(chuàng)新這個框架聽上去不錯，但是我怎么開始呢？

如果觀察中國的這批創(chuàng)新，會得出一些基本的結(jié)論，要設(shè)計一個價值創(chuàng)新的框架，往往不是無中生有的。

創(chuàng)新從來就不是零或者一，一個非黑即白的概念，在零到一中間可以存在多種形式。所以這里我想建議幾個基本的思路：

模仿整理是創(chuàng)新的第一步

第一，就是我們通常所說的山寨。山寨是廣受主流媒體詬病的，但我想特別強調(diào)的是，山寨也可以是創(chuàng)新形態(tài)的一種，它只不過是一個低階的創(chuàng)新形態(tài)。

如果你能夠創(chuàng)新性去山寨的話，結(jié)合中國市場的獨特優(yōu)勢，事實上你有可能從這里開始起步你這個價值創(chuàng)新之路。

中國所有的商業(yè)巨頭，回溯到起點，都是從移植創(chuàng)新開始起步。比如優(yōu)酷山寨YouTube，微博山寨Twitter。

早期的山寨和中國這兩個獨特的市場條件相結(jié)合的話，可以幫助我們整個價值創(chuàng)新的框架迅速成長：中國的市場規(guī)模跟其它市場的規(guī)模不在一個量級；中國團隊特有的迭代能力非常突出。

在山寨的基礎(chǔ)上，第二步我們稱之為叫整合創(chuàng)新。整合創(chuàng)新的本質(zhì)就在于把不同地區(qū)、不同市場已經(jīng)存在的創(chuàng)新元素，有機地整合出一個新的物種。

第三步離原創(chuàng)會更近的一步，稱之為叫躍變型創(chuàng)新。

躍變型創(chuàng)新有幾個基本的思路，比如說從價值鏈條到價值網(wǎng)絡(luò)，把上下游以及跟其他利益相關(guān)者，甚至包括外部競爭者變成一個價值網(wǎng)絡(luò)，充分吸收和整合外部的資源。

第二個路徑是把原來的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成為平臺型的一個產(chǎn)品。比如綠山咖啡的案例，它原來只是一臺咖啡機，但是充分合作之后，現(xiàn)在這臺產(chǎn)品不但能夠放綠山咖啡自己的膠囊，而且能夠放超過200種其它口味的膠囊。

這個事實上就是一個從產(chǎn)品躍遷到平臺的案例。當(dāng)然也有需求端的躍遷，比如說從原來的一個分享模式躍遷到一個共享模式。比如說最近的優(yōu)步、滴滴，包括Airbnb，這些都是一些在需求端把原來的一個分享模式躍變到一個共享模式的概念。

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