近日，參某發(fā)現(xiàn)，那些打著“機(jī)器人服務(wù)員”、“機(jī)器人廚師”的噱頭而紅極一時(shí)的機(jī)器人餐廳，日子過得并不好。曾經(jīng)，有個(gè)餐廳老板算過一筆賬，一臺(tái)服務(wù)型機(jī)器人造價(jià)在8-10萬，每個(gè)月的維修費(fèi)用大概需要三五百。如果這些機(jī)器人能夠取代人工，那么以長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，餐廳就能大大減少經(jīng)營(yíng)成本。

事實(shí)上，這些機(jī)器人的功能非常有限，在很多地方明顯“智商不足”，并不能給餐廳帶來實(shí)質(zhì)上的變化。顧客在嘗鮮過后就很少再次上門消費(fèi)了。很顯然，現(xiàn)在的機(jī)器人只是噱頭，難堪大用。目前，餐廳要想生存和發(fā)展還需以人為本。

餐飲一直是離職率非常高的行業(yè)。在國(guó)內(nèi)，餐飲從業(yè)人員的地位并不高，而且大多工作時(shí)間較長(zhǎng)，放假調(diào)休不太自由。這使得很多年輕人不太愿意從事餐飲服務(wù)，就算入了行也大多抱著混日子的想法。對(duì)于很多餐廳而言，這樣的情況極大限制了他們的發(fā)展和壯大。那么，餐廳該如何做才能調(diào)動(dòng)員工的積極性呢？

除卻傳統(tǒng)那套“胡蘿卜+大棒”的管理方法，參某認(rèn)為，餐飲人不妨從以下3個(gè)角度下手！

1摸得著的“胡蘿卜”激勵(lì)員工的積極性

自去年一家名為“很久以前”的串店推出“打賞制度”后，“打賞”成為2015最熱門的餐飲詞匯之一。很多餐廳也相繼推出了打賞制度。餐廳的員工佩戴著印有二維碼的“打賞卡”，如果你覺得服務(wù)滿意，就可以拿出手機(jī)掃二維碼，給服務(wù)員“打賞”，打賞金額在3-4元不等。

據(jù)了解，“很久以前”推出打賞制度后，店里員工每個(gè)月能夠獲得1000-2000元的額外收入。對(duì)于薪資待遇普遍較低的餐廳服務(wù)員來講，這個(gè)數(shù)額的“賞錢”擁有很大的吸引力。同時(shí)，客人的打賞舉動(dòng)也是對(duì)服務(wù)員工作的認(rèn)可和支持。因此，服務(wù)員會(huì)更認(rèn)真地做好本職工作，甚至主動(dòng)檢討工作中的細(xì)節(jié)，期待能夠獲得客人精神上和金錢上的認(rèn)可。

當(dāng)然不可否認(rèn)，餐廳老板們對(duì)打賞制度如此熱衷，是因?yàn)檫@些額外的激勵(lì)獎(jiǎng)金是由客人支付，餐廳只需提供打賞平臺(tái)，并制定相關(guān)制度就能鼓勵(lì)員工主動(dòng)提升服務(wù)質(zhì)量，何樂不為呢！

盡管國(guó)內(nèi)不少餐廳為了提高員工積極性，也會(huì)設(shè)置內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，但與打賞制度相比，內(nèi)部激勵(lì)的獎(jiǎng)金猶如九牛一毛，而且只有少數(shù)的幾個(gè)人能夠拿到，對(duì)于大多數(shù)的員工來講，這根“胡蘿卜”不僅顯得細(xì)小，而且是看得見摸不著。相比之下，打賞制度這根“胡蘿卜”就顯得實(shí)在多了。

然而，也有餐企將內(nèi)部激勵(lì)制度設(shè)置得與打賞一樣實(shí)在，比如臺(tái)灣連鎖西餐廳“王品”。公司會(huì)固定每天拿出當(dāng)日營(yíng)業(yè)額的3%來作為員工的獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行發(fā)放，這個(gè)就算是公司給予員工的“賞錢”，實(shí)實(shí)在在根據(jù)當(dāng)天員工的盈利情況來“打賞”。

2一根成長(zhǎng)的“鞭子” 賦予員工前進(jìn)的動(dòng)力

上文提及“王品”會(huì)拿出每天營(yíng)業(yè)額的3%來獎(jiǎng)勵(lì)給員工，激勵(lì)他們做好分內(nèi)之事。除此之外，“王品”還會(huì)拿出1%的年?duì)I業(yè)額，成立基金人力池，用于“王品”的內(nèi)部員工培養(yǎng)訓(xùn)練。

如今，“王品”每年的營(yíng)業(yè)額大概在14億左右，這意味著他將拿出一千多萬來培養(yǎng)他的員工。正處于良好發(fā)展?fàn)顟B(tài)的“王品”，每年都有新店開張，這導(dǎo)致他對(duì)于基礎(chǔ)人才的需求十分迫切。而內(nèi)部的培養(yǎng)計(jì)劃，為“王品”解決了大部分的基礎(chǔ)人才問題，并保留了大部分優(yōu)秀的員工。

餐飲行業(yè)的辛苦和勞累，讓很多年輕人望而卻步。在他們看來，這份工作很可能只是暫時(shí)的，如果有條件就會(huì)選擇更有發(fā)展機(jī)會(huì)的平臺(tái)。當(dāng)員工將這份工作當(dāng)作無奈之下的選擇，他們就不會(huì)主動(dòng)去提升自己的能力和技巧。而很多餐飲品牌在多年的發(fā)展中，逐漸意識(shí)到員工對(duì)餐廳發(fā)展的重要性，他們開始強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的培養(yǎng)，并為此制定了一系列公平的晉升制度。

海底撈、木屋燒烤作為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的餐飲品牌，近幾年的快速發(fā)展同樣也得益于其內(nèi)部的培養(yǎng)制度。穩(wěn)定的發(fā)展和公平的晉升機(jī)會(huì)，將企業(yè)打造成一個(gè)成長(zhǎng)的平臺(tái)，員工可以在這里實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，提升個(gè)人的能力，與餐企一起成長(zhǎng)。

參某認(rèn)為，餐廳不僅需要傳統(tǒng)管理方法的“棒子”去約束員工，讓他們少犯錯(cuò)多做事，更需要用成長(zhǎng)的“鞭子”去鞭策員工，賦予他們一個(gè)進(jìn)步的欲望。員工擁有前進(jìn)的動(dòng)力，對(duì)餐廳的發(fā)展至關(guān)重要。

3情感搭建的“橋梁”傳遞餐廳文化的魅力

星巴克在中國(guó)大陸地區(qū)擁有近2000名店長(zhǎng)，每一年的流失率只有個(gè)位數(shù)。他們將這個(gè)難以置信的數(shù)字，歸功于星巴克的伙伴規(guī)則。星巴克將員工的體驗(yàn)感放在首位，并落到實(shí)處。在員工進(jìn)入星巴克后都能有一個(gè)屬于自己的舞臺(tái)，你不僅可以在這里展現(xiàn)成長(zhǎng)的碩果，收獲伙伴們的認(rèn)可與支持，還可以一展所長(zhǎng)，成為伙伴中的明星……

星巴克為愛旅游的員工設(shè)計(jì)“伙伴是天下”計(jì)劃，增進(jìn)人才交流，讓員工看到更廣闊的世界和更精彩的未來；為了異鄉(xiāng)游子能回鄉(xiāng)，星巴克又開展“回家計(jì)劃”，讓員工既能回鄉(xiāng)又能繼續(xù)喜愛的職業(yè)與夢(mèng)想……

星巴克認(rèn)為，咖啡正是聯(lián)系人與人關(guān)系的橋梁?；锇榉▌t給予每一個(gè)星巴克人關(guān)懷和幫助，讓他們體現(xiàn)自我的價(jià)值。在星巴克贏得尊重和支持，獲得價(jià)值認(rèn)同的員工，很樂意主動(dòng)與客戶交談，并將專屬于星巴克的品牌文化傳遞出去，這便賦予了企業(yè)一種看不見的競(jìng)爭(zhēng)力。

餐廳不僅僅是一個(gè)果腹的地方，更是人與人交流的場(chǎng)所。餐廳的每一個(gè)員工都代表著餐廳的品牌文化。他們身上體現(xiàn)出來的精氣神可以打動(dòng)客戶，也可以趕走客戶。用情感搭建“橋梁”，讓員工認(rèn)可餐廳的文化和精神，再將餐廳文化的魅力傳遞給客戶，這必然有利于幫助餐廳將顧客轉(zhuǎn)化為忠實(shí)的粉絲。

主動(dòng)打賞表現(xiàn)好的餐廳員工，從金錢和精神兩個(gè)方面鼓勵(lì)他們，是見效最快的“胡蘿卜”；而構(gòu)建一個(gè)成長(zhǎng)的平臺(tái)，用內(nèi)部培訓(xùn)和晉升制度“鞭策”員工，讓員工擁有更多提升自我的動(dòng)力，則是當(dāng)下很多連鎖餐廳常使用的方法。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，更需要有專屬的品牌文化去感動(dòng)客戶，而感動(dòng)客戶之前，必先用文化情感感動(dòng)員工，在企業(yè)、員工與客戶之間搭建起“橋梁”。而怎樣讓每一個(gè)員工認(rèn)可品牌的文化，是餐廳需要考慮的地方。

總而言之，讓你的員工提起精神和你一起努力，金錢、成長(zhǎng)或是文化都是值得考究的方法，而無論選擇哪一種方式，都需要讓員工充分體現(xiàn)自我的價(jià)值。

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