有餐飲老板很納悶，原先生意好，產(chǎn)品服務(wù)也沒怎么下降，但不知不覺沒落了。也許這和餐廳的定位有關(guān)，我們看一下美國漢堡王從快餐到休閑餐的轉(zhuǎn)變，不放對(duì)照下自己的餐廳，思考下面的幾個(gè)問題： 

1、你的餐廳食物是賣給哪個(gè)群體的？

2、這個(gè)群體有什么共同特征？

3、產(chǎn)品口感、環(huán)境布局符合這個(gè)群體的心理預(yù)期嗎？

4、和這個(gè)群體以什么樣的媒介作為溝通管道？（媒介包括但不限于：產(chǎn)品自己說話、環(huán)境自己說話、服務(wù)、廣告、自媒體、門口宣傳板等等）

5、和這個(gè)群體以什么樣的信息口徑進(jìn)行溝通？（傳媒理論大家麥克盧漢說：媒介即信息。因此這個(gè)問題和上面的問題有重疊性）

6、結(jié)合以上所有，形成你的品牌特性。品牌特性再攜帶以上元素，如何占領(lǐng)客戶心智？

以上差不多屬于餐廳定位。但我只能說差不多，因?yàn)椴粔蛉婧图?xì)化。對(duì)照美國營(yíng)銷大牛艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）在上世紀(jì)70年代提出《定位理論》，還有許多問題可以挖掘。有志于做一番餐飲事業(yè)的人應(yīng)該讀一讀這本書，盡管這書并不是專門寫給某一個(gè)行業(yè)，它屬于商業(yè)通論。許多餐飲人的問題正是把餐飲當(dāng)成了一份單維度生意，而不是系統(tǒng)性商業(yè)。所以，更應(yīng)該研讀這書。

今天不是談《定位理論》，“定位理論”很深厚，盡管到今天關(guān)于它有一些爭(zhēng)論，它依然金光閃閃。日后我們會(huì)專門開篇幅談餐飲和“定位理論”。

假定上面幾項(xiàng)都有良好的既定方案。為什么有的餐廳還會(huì)做著做著慢慢萎縮乃至死掉了呢？

觀察了不少中餐廳，前后產(chǎn)品和服務(wù)也未見得有什么差異，開始還不錯(cuò)，后面卻不知不覺衰退了。再者，不止一次聽我還算信服的餐飲高手說過，一個(gè)餐廳的生命周期是7、8年——任何商業(yè)體和自然人一樣，都有壽命。但是，才7、8年，這是鬧哪樣啊。

這些都讓我很納悶。

后來看了漢堡王的一些舉措，拿西餐對(duì)照中餐，我覺得也許是因?yàn)椋?/span>

中餐缺乏系統(tǒng)性定位，前面根基就不穩(wěn)。時(shí)代進(jìn)步后，消費(fèi)習(xí)慣、群體情緒、群體聚焦點(diǎn)改變后，沒有做出有效的應(yīng)對(duì)。他們的應(yīng)對(duì)往往只是調(diào)整產(chǎn)品。產(chǎn)品盡管重要，但它只是餐飲這個(gè)系統(tǒng)工程的一部分，再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品重要性的人也不敢說它是餐飲的全部。牽一發(fā)并未動(dòng)全身，于是就落伍了——落伍是個(gè)很恐怖的東西，好比網(wǎng)絡(luò)語言中的“給力”、“我勒個(gè)去”，這樣幾年前的元素，今天還沾沾自喜地拿出來用，估計(jì)我村王大爺都會(huì)鄙視你。

東方玄學(xué)文化有句話叫“以不變應(yīng)萬變”，這話放到商業(yè)環(huán)境里，大部分時(shí)候很扯淡。商業(yè)環(huán)境永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，就算有定位，也會(huì)隨市場(chǎng)的變化而變化應(yīng)對(duì)?！岸ㄎ焕碚摗币膊⒉徽J(rèn)可一勞永逸和一成不變。

我們看漢堡王。

在美國本土來說，漢堡王是可以和肯德基麥當(dāng)勞掰腕子的，但海外市場(chǎng)它不如后二者。漢堡王進(jìn)入中國的時(shí)候，麥肯兩家早就風(fēng)生水起了。

它2005年進(jìn)入中國后，隨著人們生活水平提高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、自我健康意識(shí)，再加上中式快餐的崛起等因素，慢慢它就迎來了洋快餐發(fā)展變慢的時(shí)節(jié)。

2015年第一季度，麥當(dāng)勞全球開店13個(gè)月以上的餐廳同店銷售下滑了2.3%，包括中國市場(chǎng)在內(nèi)的亞洲、中東及非洲市場(chǎng)降幅達(dá)到8.3%；肯德基二季度同店銷售更是下滑了12%。其實(shí)漢堡王干得還不錯(cuò)，去年它最好的單店增長(zhǎng)率達(dá)到50%。

漢堡王似乎并不認(rèn)為他們晚進(jìn)入中國有多么重要（比如截止去年，漢堡王在中國351家店，而麥當(dāng)勞2196家店）。他們認(rèn)為他們趕上了一個(gè)全新的市場(chǎng)機(jī)遇。也即是：沒趕上快餐潮流，卻趕上了休閑餐飲這一波。

現(xiàn)在是快餐業(yè)的拐點(diǎn)，但也是休閑快餐的起點(diǎn)。

漢堡王的主要?jiǎng)幼魇?，把快餐改成休閑餐，比如：

1、修改菜單

2、點(diǎn)餐牌改電子屏；餐廳色調(diào)用咖啡色替代紅白色；座位減少大概1／3，金屬材質(zhì)的固定桌椅改為可移動(dòng)的木椅或沙發(fā)；添置了小組會(huì)議的長(zhǎng)桌，過去這種長(zhǎng)桌一般咖啡店才有。

3、更多的空間留給了過道，座位之間的隔斷設(shè)計(jì)也更加寬松，加強(qiáng)客與客之間的私密性。燈光也由原先的追求明亮改為溫暖風(fēng)格，為了讓客人更有放松感。餐廳門口擺上了太陽傘和藤椅，不想在餐廳里悶著的客人可以到外面喝咖啡、閑坐。

它們把品牌定位成休閑快餐品牌，保留點(diǎn)餐和獲得食物的快餐速度，同時(shí)讓用餐過程慢下來。以此匹配休閑餐飲特征。

回過頭來看，漢堡王的這次的“翻臉”——推倒了它過去幾十年的品牌定位。這需要足夠大的魄力。

我覺得我們?cè)S多中餐從業(yè)者，碰到漢堡王同樣的狀況，可能的對(duì)策是：1、換廚師；2、上新菜換菜單；3、調(diào)價(jià)格——產(chǎn)品上動(dòng)作不斷，但就是不去從全局定位上謀篇布局。

洋餐飲欠缺我們豐富的味型，多變的產(chǎn)品形態(tài)。但對(duì)待餐飲的敏銳社會(huì)觀察力、全局把控、品牌打造、系統(tǒng)化商業(yè)能力，我們還有許多路要走。

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