春節(jié)將至，不少老板犯了愁：辛辛苦苦培養(yǎng)起來(lái)的老員工，明年會(huì)不會(huì)跳槽到別的地方？又要發(fā)年終獎(jiǎng)了，到底發(fā)多少合適呢？年終獎(jiǎng)發(fā)得多，員工就一定會(huì)留下來(lái)嗎？在這里，為大家甄選幾個(gè)案例，一起來(lái)探討關(guān)于餐飲業(yè)年終獎(jiǎng)這個(gè)話題。

摘要：

1、案例一困惑：年終獎(jiǎng)到底應(yīng)該發(fā)多少

2、觀點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)年終獎(jiǎng)的期望比不上對(duì)未來(lái)的期望

3、案例二餐館搞“股份制”清潔工入股年分紅15萬(wàn)

4、要留住洗碗工得像解決商業(yè)問(wèn)題一樣去研究、

5、股份制讓員工不想跳槽

案例一 困惑：年終獎(jiǎng)到底應(yīng)該發(fā)多少

年終獎(jiǎng)被許多老板當(dāng)做年底拉攏員工的“利器”，但是如何才能讓這份“好意”產(chǎn)生積極的效果，卻令人頗費(fèi)心思。

年終獎(jiǎng)發(fā)不發(fā)、怎么發(fā)，其中的技巧，下周六的夢(mèng)工場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)，嘉賓們將和創(chuàng)業(yè)者分享。

“每年到這個(gè)時(shí)候，我就開始琢磨員工年終獎(jiǎng)的事。”在鄭州市人民路與東里路交叉口附近開飯店的孫先生說(shuō)，自己的飯店員工雖然不多，但每年他都沒少為這事操心。

除了家人，孫先生的店里只有3名員工，“小店每年的盈利有限，不能像別的企業(yè)一樣出手闊綽，發(fā)年終獎(jiǎng)只能說(shuō)是表達(dá)一下我的心意?！?/span>

“可是，到底給多少合適呢？”孫先生說(shuō)，給得太少員工會(huì)說(shuō)老板吝嗇，“經(jīng)常是一過(guò)完年，店里就要換員工。由于新員工在工作熟練程度上比不上老員工，所以經(jīng)常更換員工會(huì)給小店的正常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)一些困難?！?/span>

讓孫先生感到為難的還有一個(gè)問(wèn)題：3名員工的年終獎(jiǎng)數(shù)額是否應(yīng)該統(tǒng)一，“有廚師，有服務(wù)員，貢獻(xiàn)有大有小。給個(gè)統(tǒng)一的數(shù)額，貢獻(xiàn)大的會(huì)感到憋屈；給的年終獎(jiǎng)不一樣的話，拿得少的又會(huì)對(duì)你不滿?！?/span>

觀點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)年終獎(jiǎng)的期望比不上對(duì)未來(lái)的期望

“年終獎(jiǎng)是企業(yè)對(duì)員工在過(guò)去一年工作的評(píng)測(cè)與激勵(lì)，在提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度上有一定作用?！币患右蝗瞬刨Y訊總經(jīng)理劉淵說(shuō)。

劉淵認(rèn)為，對(duì)員工年終獎(jiǎng)數(shù)額的確定要考慮多種因素，“年終獎(jiǎng)的數(shù)額應(yīng)該和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益相關(guān)。如果企業(yè)盈利水平較高，可以適當(dāng)多發(fā)一點(diǎn)。年終獎(jiǎng)的數(shù)額也和員工的業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力有關(guān)。對(duì)于小企業(yè)而言，企業(yè)負(fù)責(zé)人可以靈活掌握年終獎(jiǎng)的數(shù)額。而如果企業(yè)員工較多，年終獎(jiǎng)的確定就要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，并且做到公開?！?/span>

同時(shí)，劉淵說(shuō)，在留住員工方面，年終獎(jiǎng)的作用被很多企業(yè)高估了，“企業(yè)員工流動(dòng)性大，主要是因?yàn)閱T工對(duì)待遇不滿意，或者認(rèn)為工作沒前途。”

劉淵表示，想留住員工，企業(yè)首先應(yīng)該給予員工相應(yīng)的報(bào)酬，讓員工有能力應(yīng)對(duì)他的生活開支；其次，要讓員工看到企業(yè)以及員工自身的成長(zhǎng)方向和發(fā)展前景；最后，要讓員工在工作中學(xué)到知識(shí)和技能，尤其是對(duì)年輕員工而言。

“在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，一定要讓員工感受到企業(yè)發(fā)展給自己帶來(lái)的好處，同時(shí)要讓員工感受到公司和自己都處于上升軌道?！眲Y說(shuō)。

由此可見，年終獎(jiǎng)怎么發(fā)，發(fā)多少，如何讓年終獎(jiǎng)成為激勵(lì)員工，留住員工的一項(xiàng)措施，《餐飲好案例》建議大家有條件的，可以學(xué)學(xué)下面這個(gè)案例，把年終獎(jiǎng)制度，換成企業(yè)股份制。

案例2：餐館搞“股份制”清潔工入股年分紅15萬(wàn)

餐飲企業(yè)搞“股份制”，清潔工入股一年后，分紅拿到了15萬(wàn)。云陽(yáng)的一家餐飲企業(yè)幾年前嘗試向內(nèi)部員工賣股份，在經(jīng)營(yíng)機(jī)制和收入分配上來(lái)了個(gè)“捆綁”，而獲得股權(quán)的員工中，清潔工汪大姐第一年年終分紅拿到了15萬(wàn)元。

15萬(wàn)元入股員工的崗位不限 但工作要年滿三年

汪大姐今年47歲，是云陽(yáng)縣一家中餐店的保潔員。工作近7年了，她從來(lái)沒想到有一天自己也會(huì)成為企業(yè)的股東。

2007年這家名為三峽廚娘的中餐店開業(yè)后，她就入職做了保潔員。而前幾年，企業(yè)進(jìn)行了大膽的改革，嘗試進(jìn)行內(nèi)部“股份制”：?jiǎn)T工工作年滿三年后可以購(gòu)買企業(yè)股份。抱著試試的心態(tài)，她購(gòu)買了股權(quán)，成為小股東。一年后，她拿到了年終分紅15萬(wàn)元。

“我平時(shí)的工資其實(shí)才兩千多。”汪大姐說(shuō)。

40多人上到大廚下到清潔工 六成以上員工都是“股東”

中餐店股份制改革的目的是什么？作為當(dāng)家人的李紅告訴記者，員工持股計(jì)劃其實(shí)醞釀了很久，其目的一是留住人才，二是激勵(lì)機(jī)制可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

李紅表示，餐飲行業(yè)人員流動(dòng)性高，而與其防著員工出去創(chuàng)業(yè)搶生意，不如邀請(qǐng)他成為合作伙伴，共同發(fā)展。而讓員工成為股東，讓他們與企業(yè)利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，就可以留住人。目前，上至大廚下至清潔工，60多個(gè)員工里面有40多人都入了股。有的是單獨(dú)入股，有的則是5人、10人入一股。

“他們都是股東，就都是主人，我看似把一半的利潤(rùn)都讓出去了，其實(shí)是"先舍后得"。”李紅說(shuō)店內(nèi)人均消費(fèi)并不高端，只定在人均60元的中檔，利潤(rùn)相比其他餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)肯定不算高，但這樣的機(jī)制反過(guò)來(lái)也能激勵(lì)員工更好地服務(wù)于企業(yè)，“我留下了人，賺了?！?/span>

滿3年 主城分店上月開張也將沿用股份制

上月，李紅把三峽廚娘的分店開到了主城區(qū)，經(jīng)營(yíng)面積約云陽(yáng)縣總店的三分之一。

“這個(gè)入股的模式，主城分店今后也會(huì)采用，條件還是一個(gè)，只要工作三年就可以。”李紅說(shuō)。

觀點(diǎn)：要留住洗碗工 得像解決商業(yè)問(wèn)題一樣去研究

員工流動(dòng)率過(guò)高一直是困擾餐飲企業(yè)的一個(gè)難題。

“餐飲行業(yè)一直是人員流動(dòng)較為頻繁的行業(yè)，出現(xiàn)招工難主要還是因?yàn)樾匠陠?wèn)題?！币徊惋嬈髽I(yè)負(fù)責(zé)人透露，近年來(lái)餐飲行業(yè)的人員流動(dòng)率不斷上升，尤其是服務(wù)員、配菜工、洗碗工等低端服務(wù)崗位，每到春節(jié)就會(huì)出現(xiàn)一定程度的缺人情況。

要解決這個(gè)問(wèn)題，就像解決其他多數(shù)商業(yè)問(wèn)題一樣，首先要充分地認(rèn)識(shí)到員工流動(dòng)率過(guò)高對(duì)餐飲企業(yè)的危害性,其次分析造成員工流動(dòng)率過(guò)高的原因，然后，針對(duì)所得的結(jié)果提出有效且合理可行的對(duì)策,從而有效地控制員工流動(dòng)率，為企業(yè)留住優(yōu)秀員工。

案例3： 股份制讓員工不想跳槽

我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無(wú)法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長(zhǎng)，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長(zhǎng)兼店長(zhǎng)，這樣一來(lái)，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對(duì)股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過(guò)20%，店長(zhǎng)的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長(zhǎng)：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長(zhǎng)，如果這個(gè)選拔出來(lái)的店長(zhǎng)沒有股份，我會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購(gòu)買店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請(qǐng)入股，入股方式是購(gòu)買股份。每股的價(jià)錢，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。

分紅形式：

入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失；如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長(zhǎng)都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對(duì)股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長(zhǎng)和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職。

分享人：龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武

我從2002年龔得包第一家店開業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當(dāng)時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。2007年龔總籌備龔得包的第一家分店，號(hào)召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬(wàn)多元的價(jià)格購(gòu)買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會(huì)考慮入股。

在龔得包工作了這么久，我從來(lái)都沒有想過(guò)去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)?，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。

這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來(lái)都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問(wèn)到他們對(duì)未來(lái)的打算時(shí)，他們都會(huì)告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。

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