餐企應(yīng)以這樣的正確“姿勢”留住員工專欄
春節(jié)將至,不少老板犯了愁:辛辛苦苦培養(yǎng)起來的老員工,明年會不會跳槽到別的地方?又要發(fā)年終獎了,到底發(fā)多少合適呢?年終獎發(fā)得多,員工就一定會留下來嗎?在這里,為大家甄選幾個案例,一起來探討關(guān)于餐飲業(yè)年終獎這個話題。
摘要:
1、案例一困惑:年終獎到底應(yīng)該發(fā)多少
2、觀點:員工對年終獎的期望比不上對未來的期望
3、案例二餐館搞“股份制”清潔工入股年分紅15萬
4、要留住洗碗工得像解決商業(yè)問題一樣去研究、
5、股份制讓員工不想跳槽
案例一 困惑:年終獎到底應(yīng)該發(fā)多少
年終獎被許多老板當(dāng)做年底拉攏員工的“利器”,但是如何才能讓這份“好意”產(chǎn)生積極的效果,卻令人頗費心思。
年終獎發(fā)不發(fā)、怎么發(fā),其中的技巧,下周六的夢工場現(xiàn)場,嘉賓們將和創(chuàng)業(yè)者分享。
“每年到這個時候,我就開始琢磨員工年終獎的事?!痹卩嵵菔腥嗣衤放c東里路交叉口附近開飯店的孫先生說,自己的飯店員工雖然不多,但每年他都沒少為這事操心。
除了家人,孫先生的店里只有3名員工,“小店每年的盈利有限,不能像別的企業(yè)一樣出手闊綽,發(fā)年終獎只能說是表達一下我的心意?!?/span>
“可是,到底給多少合適呢?”孫先生說,給得太少員工會說老板吝嗇,“經(jīng)常是一過完年,店里就要換員工。由于新員工在工作熟練程度上比不上老員工,所以經(jīng)常更換員工會給小店的正常運營帶來一些困難?!?/span>
讓孫先生感到為難的還有一個問題:3名員工的年終獎數(shù)額是否應(yīng)該統(tǒng)一,“有廚師,有服務(wù)員,貢獻有大有小。給個統(tǒng)一的數(shù)額,貢獻大的會感到憋屈;給的年終獎不一樣的話,拿得少的又會對你不滿?!?/span>
觀點:員工對年終獎的期望比不上對未來的期望
“年終獎是企業(yè)對員工在過去一年工作的評測與激勵,在提升員工對企業(yè)的忠誠度上有一定作用。”一加一人才資訊總經(jīng)理劉淵說。
劉淵認為,對員工年終獎數(shù)額的確定要考慮多種因素,“年終獎的數(shù)額應(yīng)該和企業(yè)的經(jīng)營效益相關(guān)。如果企業(yè)盈利水平較高,可以適當(dāng)多發(fā)一點。年終獎的數(shù)額也和員工的業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力有關(guān)。對于小企業(yè)而言,企業(yè)負責(zé)人可以靈活掌握年終獎的數(shù)額。而如果企業(yè)員工較多,年終獎的確定就要有一定的標準,并且做到公開。”
同時,劉淵說,在留住員工方面,年終獎的作用被很多企業(yè)高估了,“企業(yè)員工流動性大,主要是因為員工對待遇不滿意,或者認為工作沒前途。”
劉淵表示,想留住員工,企業(yè)首先應(yīng)該給予員工相應(yīng)的報酬,讓員工有能力應(yīng)對他的生活開支;其次,要讓員工看到企業(yè)以及員工自身的成長方向和發(fā)展前景;最后,要讓員工在工作中學(xué)到知識和技能,尤其是對年輕員工而言。
“在企業(yè)發(fā)展過程中,一定要讓員工感受到企業(yè)發(fā)展給自己帶來的好處,同時要讓員工感受到公司和自己都處于上升軌道?!眲Y說。
由此可見,年終獎怎么發(fā),發(fā)多少,如何讓年終獎成為激勵員工,留住員工的一項措施,《餐飲好案例》建議大家有條件的,可以學(xué)學(xué)下面這個案例,把年終獎制度,換成企業(yè)股份制。
案例2:餐館搞“股份制”清潔工入股年分紅15萬
餐飲企業(yè)搞“股份制”,清潔工入股一年后,分紅拿到了15萬。云陽的一家餐飲企業(yè)幾年前嘗試向內(nèi)部員工賣股份,在經(jīng)營機制和收入分配上來了個“捆綁”,而獲得股權(quán)的員工中,清潔工汪大姐第一年年終分紅拿到了15萬元。
15萬元入股員工的崗位不限 但工作要年滿三年
汪大姐今年47歲,是云陽縣一家中餐店的保潔員。工作近7年了,她從來沒想到有一天自己也會成為企業(yè)的股東。
2007年這家名為三峽廚娘的中餐店開業(yè)后,她就入職做了保潔員。而前幾年,企業(yè)進行了大膽的改革,嘗試進行內(nèi)部“股份制”:員工工作年滿三年后可以購買企業(yè)股份。抱著試試的心態(tài),她購買了股權(quán),成為小股東。一年后,她拿到了年終分紅15萬元。
“我平時的工資其實才兩千多?!蓖舸蠼阏f。
40多人上到大廚下到清潔工 六成以上員工都是“股東”
中餐店股份制改革的目的是什么?作為當(dāng)家人的李紅告訴記者,員工持股計劃其實醞釀了很久,其目的一是留住人才,二是激勵機制可以促進企業(yè)的發(fā)展。
李紅表示,餐飲行業(yè)人員流動性高,而與其防著員工出去創(chuàng)業(yè)搶生意,不如邀請他成為合作伙伴,共同發(fā)展。而讓員工成為股東,讓他們與企業(yè)利益共享風(fēng)險共擔(dān),就可以留住人。目前,上至大廚下至清潔工,60多個員工里面有40多人都入了股。有的是單獨入股,有的則是5人、10人入一股。
“他們都是股東,就都是主人,我看似把一半的利潤都讓出去了,其實是"先舍后得"?!崩罴t說店內(nèi)人均消費并不高端,只定在人均60元的中檔,利潤相比其他餐飲企業(yè)來說肯定不算高,但這樣的機制反過來也能激勵員工更好地服務(wù)于企業(yè),“我留下了人,賺了。”
滿3年 主城分店上月開張也將沿用股份制
上月,李紅把三峽廚娘的分店開到了主城區(qū),經(jīng)營面積約云陽縣總店的三分之一。
“這個入股的模式,主城分店今后也會采用,條件還是一個,只要工作三年就可以。”李紅說。
觀點:要留住洗碗工 得像解決商業(yè)問題一樣去研究
員工流動率過高一直是困擾餐飲企業(yè)的一個難題。
“餐飲行業(yè)一直是人員流動較為頻繁的行業(yè),出現(xiàn)招工難主要還是因為薪酬問題?!币徊惋嬈髽I(yè)負責(zé)人透露,近年來餐飲行業(yè)的人員流動率不斷上升,尤其是服務(wù)員、配菜工、洗碗工等低端服務(wù)崗位,每到春節(jié)就會出現(xiàn)一定程度的缺人情況。
要解決這個問題,就像解決其他多數(shù)商業(yè)問題一樣,首先要充分地認識到員工流動率過高對餐飲企業(yè)的危害性,其次分析造成員工流動率過高的原因,然后,針對所得的結(jié)果提出有效且合理可行的對策,從而有效地控制員工流動率,為企業(yè)留住優(yōu)秀員工。
案例3: 股份制讓員工不想跳槽
我們店的規(guī)模不是很大,五家分店的面積都在300到500平方米之間,在人員配置上,無法像大店那樣齊全,所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經(jīng)理兼店長,小一點的店就取消前廳經(jīng)理這個崗位,由廚師長兼店長,這樣一來,如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。
股份分配比例:每個店除了我占有60%的絕對股權(quán)外,剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%,店長的股份最多占10%,剩下的股份則分配給普通員工。
參股形式:
1、店長:現(xiàn)在我每開一家新店,都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長,如果這個選拔出來的店長沒有股份,我會給他5%的干股,日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。
2、普通員工:只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好,都有資格申請入股,入股方式是購買股份。每股的價錢,按照員工所在店面的投資總額進行折算。
分紅形式:
入股之后,盈利單店每個季度分紅一次,如果該店處于賠錢階段,入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟損失;如果員工離開酒店,他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。
我的這幾家分店,從表面上看,店長都是店里的大股東,大家各自為政,貌似是一盤散沙。但實際上,各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng),老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛,始終處于中心位置,掌握著絕對股權(quán),股份就像是蜘蛛絲,將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上,使他們不會輕易地辭職。
分享人:龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武
我從2002年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了,當(dāng)時我還是一個打荷的小工。2007年龔總籌備龔得包的第一家分店,號召大家入股,那時我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅,擁有5年的工齡,符合入股的條件,所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份,直到現(xiàn)在,每次籌備新店我都會考慮入股。
在龔得包工作了這么久,我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展,不僅是因為每個季度數(shù)額可觀的分紅,更是因為,入股之后我就真正成為酒店的一份子,每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬ぃ屛矣辛艘环N為自己干事業(yè)的感覺,這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。
這種制度的實施,也使得酒店在管理上更加輕松,大家都知道我是從小工開始,一點點做到了店里的股東,有了我這樣活生生的例子,大家工作起來都很認真,每次我找店里的小工談心,問到他們對未來的打算時,他們都會告訴我,他們要努力攢錢,成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。
本文來源:餐飲好案例,由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道,轉(zhuǎn)載請注明來源!
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