說(shuō)起日本的餐飲業(yè)態(tài)，最為人熟知的恐怕就是“居酒屋”了。所謂的“居酒屋”是指伴隨酒類提供簡(jiǎn)單日式料理的日式酒吧。與歐美酒吧不同，日式居酒屋提供的酒類以日式燒酒（チューハイ、焼酎）和日本酒為主。

居酒屋從上個(gè)世紀(jì) 80 年代開(kāi)始風(fēng)靡日本，其間經(jīng)歷了日本經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)代，品牌幾經(jīng)更迭，到 2010 年左右，普遍開(kāi)始出現(xiàn)業(yè)績(jī)不良，這是整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)不振、消費(fèi)者需求多樣化、年輕人酒類消費(fèi)動(dòng)機(jī)低下等因素綜合導(dǎo)致的。

與普遍下滑形成鮮明對(duì)比的是：有一家居酒屋品牌大約從 2008 年開(kāi)始，在日本大肆擴(kuò)張，截至 2016 年 7 月，在日本擁有 492 家門店，并于 2014 年在日本的創(chuàng)業(yè)板上市（2016 年?yáng)|證 1 部主板轉(zhuǎn)板成功）， 最新的門店數(shù)據(jù)是 529 家，它就是鳥(niǎo)貴族。

企業(yè)的發(fā)展與整體市場(chǎng)并不一定呈正相關(guān)    

這是一家專注于雞肉烤串的“專門類居酒屋”，最大的特點(diǎn)是所有產(chǎn)品均 280 円，平均客單價(jià) 2000 円，遠(yuǎn)低于居酒屋行業(yè)平均客單價(jià) 3000 円，顯然，讓鳥(niǎo)貴族能夠呼風(fēng)喚雨的，遠(yuǎn)不止表面看到的“薄利多銷、均一低價(jià)”。

低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代：混合毛利組合 PK 平均毛利組合  

在鳥(niǎo)貴族之前， 受整體經(jīng)濟(jì)下滑影響，以和民為代表的居酒屋業(yè)態(tài)，普遍的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是：綜合型菜單（什么菜都有）、低價(jià)路線，大規(guī)模使用中央廚房實(shí)現(xiàn)菜品制作的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化。在經(jīng)濟(jì)蕭條的日本，這樣的經(jīng)營(yíng)方式極大擴(kuò)展了居酒屋在家庭聚餐中的地位，和民正是在這樣的情況下一舉成為日本經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)代的居酒屋行業(yè)老大（但也從 2010 年開(kāi)始出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，2015 年甚至出現(xiàn)集團(tuán)赤字）。

前面提到鳥(niǎo)貴族采取了全部菜品、酒品均 280 円的價(jià)格策略，其實(shí)在創(chuàng)業(yè)初期，鳥(niǎo)貴族的社長(zhǎng)大倉(cāng)忠司由于害怕某些菜品毛利過(guò)低影響利潤(rùn)，根據(jù)不同菜品的食材成本采取了 150 円、250 円、350 円三種價(jià)格組合（“平均毛利組合”）的策略。但是結(jié)果不盡如人意，由于來(lái)客數(shù)過(guò)少，甚至差點(diǎn)面臨破產(chǎn)的境地。

其實(shí)，當(dāng)初在日本餐飲行業(yè)，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)進(jìn)行定價(jià)策略時(shí)多采用“平均毛利組合”：即定價(jià)參考食材成本以及期望毛利率，也就是說(shuō)通過(guò)定價(jià)保證每個(gè)菜品的毛利率基本相同。

清宮勝一在著書(shū)《居酒屋ビッグ?ビジネスへの戦略発想》中首次提到“混合毛利”的定價(jià)策略：將低毛利和高毛利的商品進(jìn)行組合銷售，在達(dá)到總體期望毛利率和客單價(jià)的同時(shí)，盡可能通過(guò)差異化定價(jià)吸引消費(fèi)者。通俗地說(shuō)，就是通過(guò)一些毛利極低的菜品進(jìn)行集客，但是通過(guò)其他毛利高的菜品來(lái)保證利潤(rùn)。

有意識(shí)的采用“混合毛利組合”    

大倉(cāng)社長(zhǎng)在受到這本書(shū)的啟發(fā)后，發(fā)現(xiàn)均一價(jià)格其實(shí)是對(duì)于“混合毛利”的最佳體現(xiàn)。因此痛定思痛，開(kāi)始采取統(tǒng)一 250 円（隨著消費(fèi)稅增加，不斷演變?yōu)楝F(xiàn)在的統(tǒng)一 280 円）的價(jià)格策略；并且對(duì)于當(dāng)初居酒屋普遍的（雞肉串）雞肉 32 克、食材成本 28% 進(jìn)行了改革：雞肉 60 克、食材成本 48% ，極大提升了菜品質(zhì)量的同時(shí)讓利給消費(fèi)者。鳥(niǎo)貴族“薄利多銷、均一低價(jià)”的競(jìng)爭(zhēng)策略由此確立。

逐漸地，鳥(niǎo)貴族“低價(jià)格、高品質(zhì)”的口碑越傳越廣，新客和回頭客不斷增加，可以說(shuō)，采取“混合毛利”是鳥(niǎo)貴族打開(kāi)成功之門的鑰匙。

280 円，280 円，樣樣 280 円          

然而，“薄利多銷、均一低價(jià)”的競(jìng)爭(zhēng)策略在不到 100 家店鋪的時(shí)候很難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，這也讓鳥(niǎo)貴族不時(shí)陷入高成本的苦戰(zhàn)。

成功壓力管控：效率化經(jīng)營(yíng)與非效率化經(jīng)營(yíng)兩立    

當(dāng)然，連鎖企業(yè)時(shí)刻都需要在控制成本方面作出努力，進(jìn)行“效率化經(jīng)營(yíng)”，作為“薄利多銷、均一低價(jià)”的鳥(niǎo)貴族更是如此。

參觀鳥(niǎo)貴族位于大阪浪速區(qū)的本社會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司一樓是熬制醬料的中央廚房，作為上市企業(yè)，二樓以上雖然是本社辦公室，但員工上下樓梯都禁止乘坐電梯，理由是節(jié)省電費(fèi)（電梯只供來(lái)訪客戶使用）。會(huì)議室里面的座椅也是千奇百怪，看上去不知道從什么地方收集來(lái)的。對(duì)于這些細(xì)節(jié)，大倉(cāng)社長(zhǎng)解釋為：“作為餐飲企業(yè)，辦公室是沒(méi)法產(chǎn)生利潤(rùn)的，所以要從細(xì)節(jié)控制成本”。

除了對(duì)于本社辦公室采取嚴(yán)格的成本控制，進(jìn)行“效率化經(jīng)營(yíng)”外，店鋪的運(yùn)營(yíng)也在“效率化經(jīng)營(yíng)”方面下了很大的功夫。

例如菜單方面 ，菜品 SKU 65 個(gè)（其中 44 個(gè)使用到雞肉的各種不同部位），酒類 SKU 75 個(gè)，在體現(xiàn)專門化的同時(shí)，規(guī)模采購(gòu)（2015 年雞肉訂購(gòu)量 3800 噸）使雞肉采購(gòu)價(jià)格平均低于市面價(jià) 40%。

肉類只有雞肉    

選址方面  則采取一級(jí)商圈或二級(jí)商圈的二等位置。也就是 70% 以上的選址不是在一樓的街邊鋪面，通過(guò)選址在 2 樓、3 樓或者地下一層來(lái)降低房租成本。這些非一樓的選址，往往要比一樓便宜 30% 的租金。

餐廳位置不是最優(yōu)，供消費(fèi)者坐的空間也小的讓你無(wú)法想象    

除此之外，鳥(niǎo)貴族在現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方面也追求“效率化”、“標(biāo)準(zhǔn)化”。比如，為了追求出品速度和出品標(biāo)準(zhǔn)，取消了不容易掌握火候的碳烤方式，改用自己開(kāi)發(fā)的紅外線電氣烤爐。人才培養(yǎng)方面（小時(shí)工）也采取了標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)手冊(cè)，甚至在標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)中標(biāo)注了撒鹽角度這種細(xì)節(jié)。

標(biāo)準(zhǔn)化不是規(guī)定量這么簡(jiǎn)單（圖片摘自 TV Tokyo）    

上述的“效率化經(jīng)營(yíng)”可以歸結(jié)為“標(biāo)準(zhǔn)化”、“簡(jiǎn)單化”、“可視化”，對(duì)于這些連鎖成功要素，其他的大型居酒屋連鎖企業(yè)也在施行。那么，鳥(niǎo)貴族憑什么脫穎而出，逐漸成為現(xiàn)在日本居酒屋行業(yè)的獨(dú)角獸呢？

答案是“專門化”和“非效率化經(jīng)營(yíng)”：

和民等大型綜合型居酒屋走向沒(méi)落是因?yàn)殡S著消費(fèi)者的逐漸成熟，“什么都有但什么都不咋的”的連鎖模式逐漸無(wú)法匹配消費(fèi)者更加專業(yè)性的需求。而 SKU 過(guò)于復(fù)雜以及店鋪的規(guī)?；沟弥谱鬟^(guò)于依賴中央廚房、冷凍食材和半成品，導(dǎo)致上桌菜品的口味雖然標(biāo)準(zhǔn)化程度高但是口味普通。

什么都有就代表什么都不精通，反觀鳥(niǎo)貴族，一直走專門化道路，堅(jiān)持烤雞肉串低價(jià)居酒屋的核心品牌概念（core concept）。

堅(jiān)持烤雞肉串低價(jià)居酒屋需要勇氣，雞肉雖然便宜，貨源穩(wěn)定，但是雞肉比起牛肉和豬肉，品質(zhì)劣化的速度更快。

一般的大型連鎖都選擇切配、串打ち（把雞肉串在竹簽上）都已經(jīng)處理完的半成品，或者自己在中央廚房預(yù)處理這些步驟。但是鳥(niǎo)貴族為了保證雞肉串的品質(zhì)和口感卻選擇了效率最差（“非效率”）的店鋪現(xiàn)場(chǎng)串打ち。為此，鳥(niǎo)貴族放棄了整個(gè)午市的營(yíng)業(yè)時(shí)間，將大量預(yù)處理雞肉、串雞肉的工作放在現(xiàn)場(chǎng)，目的就是為了盡可能的提升雞肉在消費(fèi)者入口時(shí)的品質(zhì)感。

現(xiàn)穿的場(chǎng)景是否似曾相似？   

如果不采取如此“非效率”的政策，鳥(niǎo)貴族的利潤(rùn)率還可以上升 2~3%，但是大倉(cāng)社長(zhǎng)卻認(rèn)為在追求“效率經(jīng)營(yíng)”連鎖化道路的同時(shí)，類似的“非效率化經(jīng)營(yíng)”正是鳥(niǎo)貴族差異化的核心部分。

在消費(fèi)者看不見(jiàn)、感知不到的部分進(jìn)行效率化標(biāo)準(zhǔn)化；在消費(fèi)者看的見(jiàn)的地方進(jìn)行（串打ち、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)演等）非效率化，這樣的經(jīng)營(yíng)方式就是鳥(niǎo)貴族的經(jīng)營(yíng)理念。  

消費(fèi)者的需求越來(lái)越多元化、個(gè)性化，為了獲取利潤(rùn)，這要求餐廳一方面要盡可能的滿足消費(fèi)者多樣化的需求，同時(shí)還要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的手段盡可能的提升效率，如此一來(lái)，非效率化和效率化的選擇就很有可能成了餐廳的競(jìng)爭(zhēng)力所在。那么到底要如何在二者之間做到平衡？歡迎留言我們，說(shuō)說(shuō)你的思考！

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