有人說餐飲是個(gè)高科技行業(yè)。

有人說餐飲依然是個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)。

餐飲這個(gè)古老的行業(yè)發(fā)展到今天，卻被冠以截然相反的認(rèn)知，這在某種程度上也反映了餐飲行業(yè)這些年的波濤洶涌和大發(fā)展，因此，現(xiàn)在的餐飲顯現(xiàn)出技術(shù)與傳統(tǒng)并存的情形也不足為奇。

筷玩思維認(rèn)為，之所以說餐飲是個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，是因?yàn)椴惋嬋匀皇莻€(gè)“笨活”、“勤活”，它本身的商業(yè)規(guī)律仍然未變，之所以說它是個(gè)高科技行業(yè)，是因?yàn)橹悄芑O(shè)備被應(yīng)用在餐飲中、各種餐飲SaaS也承載著餐飲越來越多的功能，現(xiàn)階段，市場細(xì)分、打磨單店盈利模型仍是餐飲業(yè)普適的運(yùn)營邏輯。

餐飲行業(yè)充滿了挑戰(zhàn)，但也充滿了機(jī)遇，它歡迎一切的新思想、新模式，也張開懷抱歡迎那些即將改變行業(yè)的先行者，在改變之前，或許我們更應(yīng)該高屋建瓴，從整個(gè)餐飲的發(fā)展歷程中窺得各個(gè)餐飲階段的大勢和運(yùn)行法則。

近日，木屋燒烤聯(lián)合創(chuàng)始人王樂武就在一次會議上，闡述了他理解的連鎖餐飲的4.0時(shí)代。

餐飲1.0時(shí)代和餐飲2.0時(shí)代的特征分別是：謀生糊口的時(shí)代和細(xì)分市場的時(shí)代  

餐飲1.0的時(shí)代是最基礎(chǔ)的時(shí)代，大部分餐飲人都是為了謀生糊口，很多餐飲人可能是不得已才進(jìn)入了餐飲行業(yè)。

那個(gè)時(shí)代，餐飲行業(yè)的雛形初步形成，也是餐飲行業(yè)發(fā)展史上一個(gè)非常重要的時(shí)期。

餐飲2.0的時(shí)代是個(gè)細(xì)分市場的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代在整個(gè)餐飲發(fā)展史中有將近20年的時(shí)間，一直持續(xù)到現(xiàn)在。

在這個(gè)時(shí)代，從快餐、正餐到休閑餐飲都有相應(yīng)的細(xì)分市場，比如，白領(lǐng)、上班族對應(yīng)的場景是快餐，朋友聚會或者是商務(wù)宴請對應(yīng)的是正餐，親密關(guān)系休閑的場景對應(yīng)的是休閑餐飲。

在這個(gè)發(fā)展過程中，細(xì)分市場里出現(xiàn)了一些代表，如賣粥的嘉和一品、做正餐的全聚德、做休閑餐的一些匹薩品牌等，包括中國八大菜系里的川菜、魯菜、粵菜等都細(xì)分出了各個(gè)有標(biāo)志性特色的餐企，它們在全國存活了很長一段時(shí)間。

其它的細(xì)分形式，如中餐的形式、西餐的形式、火鍋的形式、鐵板燒的形式、燒烤的形式等等，總之，整個(gè)餐飲的2.0時(shí)代，用一個(gè)詞來高度概括，就是“細(xì)分”。

任何一個(gè)行業(yè)都要經(jīng)歷從粗放式經(jīng)營到細(xì)分式經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，這是發(fā)展的規(guī)律，餐飲行業(yè)也是如此，值得一提的是，在餐飲的2.0細(xì)分時(shí)代，特勞特的定位思想起到了較大的輔助作用，百花齊放之時(shí)，餐企的自我發(fā)展、社會發(fā)展和用戶發(fā)展交織進(jìn)行，餐企在這三種發(fā)展相結(jié)合的范疇內(nèi)自發(fā)地形成一個(gè)又一個(gè)的細(xì)分市場。

筷玩思維認(rèn)為，如果說餐飲1.0時(shí)代還是個(gè)顧客懵懵懂懂、選擇權(quán)交給商家的蒙昧?xí)r代，那么，餐飲2.0時(shí)代顧客的自我意識已經(jīng)覺醒，統(tǒng)一、沒有特色的餐企已經(jīng)被在細(xì)分市場叱咤風(fēng)云的餐企無情代替，而且，即便在今天，餐飲的深度細(xì)分領(lǐng)域仍有可挖掘的空間。

餐飲3.0時(shí)代：“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，萬物皆聯(lián)  

從2012年到2016年的下半年是餐飲3.0時(shí)代，這個(gè)時(shí)代是“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代。

筷玩思維認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的本質(zhì)是萬物皆聯(lián)，這一本質(zhì)在餐飲行業(yè)也適用，比如，傳統(tǒng)而古老的餐飲行業(yè)吸引了其他行業(yè)的人士，我們稱之為跨界餐飲人；餐飲行業(yè)還吸引了各行各業(yè)的專業(yè)服務(wù)公司，如營銷、金融、設(shè)計(jì)、品牌咨詢等；資本也開始涌入餐飲市場；外賣使得線上訂餐、線下就餐成為可能；O20的發(fā)展使得餐飲營銷逐漸被重視。

具體如下：

1)、帶著跨界思維的新餐飲人，變革著古老的餐飲行業(yè)  

這個(gè)時(shí)代，各行各業(yè)的跨界餐飲人帶著新思想、新模式進(jìn)入餐飲業(yè)，餐飲行業(yè)一時(shí)百花齊放、熱鬧非凡。

很多世界500強(qiáng)的人才，在創(chuàng)業(yè)時(shí)都不約而同地選擇了餐飲行業(yè)，有做零售連鎖的、做貿(mào)易的、做IT的、做房地產(chǎn)的、做藝人、做唱片發(fā)行的、做營銷的、做設(shè)計(jì)的等等，他們帶來的零售思維、營銷思維、美學(xué)思維、工業(yè)化思維讓餐飲這個(gè)古老的行業(yè)迎來了發(fā)展的第二春。

2)、專業(yè)的人做專業(yè)的事，產(chǎn)業(yè)分工鏈條化  

各種專業(yè)公司的力量開始匯入到餐飲行業(yè)中，事實(shí)上，每個(gè)大的行業(yè)，不論是房地產(chǎn)還是汽車，在大發(fā)展的階段，都會有大量的專業(yè)輔助公司進(jìn)入，專業(yè)公司的進(jìn)場標(biāo)志著行業(yè)正在朝規(guī)范化的方向發(fā)展。

比如，在餐飲行業(yè)，有專業(yè)的供應(yīng)鏈公司、供應(yīng)鏈金融公司、餐飲信息化公司，甚至是眾籌的公司等，以及一些咨詢公司、公關(guān)公司。

3)、外部資本涌入，餐飲變得不差錢  

以前做餐飲唯一的辦法是自己籌錢或者是召集幾個(gè)朋友籌錢，但現(xiàn)在可能用幾張PPT就能得到天使投資或VC的青睞，獲得一筆可觀的融資。

4)、餐飲老板的定義方式由“開飯店的”轉(zhuǎn)化為“提供新模式的人才”  

在傳統(tǒng)的思維方式中，餐飲老板就是開飯店的，但在餐飲4.0的精益創(chuàng)業(yè)時(shí)代，一個(gè)餐企能存活下來，一定有其獨(dú)特的商業(yè)模式，尤其是那些突破100、1000家門店數(shù)的連鎖餐企，這些餐飲老板就不僅僅是一個(gè)開飯店的，而是輸出新模式的人才。

5)、網(wǎng)紅餐廳為餐飲帶來營銷方式的變革  

網(wǎng)紅餐廳是專屬于餐飲3.0時(shí)代的產(chǎn)物，且不論網(wǎng)紅餐廳的壽命長短，在營銷方面，網(wǎng)紅餐廳可謂是傳統(tǒng)餐飲的教科書。

很多網(wǎng)紅餐廳在整個(gè)營銷環(huán)節(jié)上自成體系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過許多傳統(tǒng)餐飲連鎖企業(yè)。

網(wǎng)紅餐廳的興起代表著什么？代表著餐飲行業(yè)的營銷正在走向新階段。

6)、外賣成為餐飲的增量市場  

近些年，很多餐飲品牌外賣的銷售額占比直線上升，而且每年都以翻兩三倍的比例增長，外賣成為了餐飲的增量市場。

這與外賣平臺前期的燒錢和補(bǔ)貼大戰(zhàn)密不可分，與外賣工作人員不分時(shí)間、地點(diǎn)、天氣的付出有關(guān)，還與線上支付技術(shù)的成熟有關(guān)。

筷玩思維認(rèn)為，餐飲3.0時(shí)代的確是一個(gè)餐飲高速增長、快速爆發(fā)的時(shí)代，無論是B端餐企還是C端消費(fèi)者，都處在時(shí)代高速發(fā)展的前沿，C端消費(fèi)者面臨著層出不窮的細(xì)分品類、風(fēng)格各異的門店裝修，以及外賣造就的生活方式的改變，B端餐企除了要和傳統(tǒng)的房東、顧客打交道，還要在各種餐飲服務(wù)公司中周旋。

萬物皆聯(lián)，連接、聯(lián)系是必然的，關(guān)鍵是如何精準(zhǔn)連接B端和C端，如何將B端、C端之間的連接變得價(jià)值最大化。

餐飲4.0時(shí)代：精益創(chuàng)業(yè)的時(shí)代  

今天是餐飲的4.0時(shí)代，即精益創(chuàng)業(yè)的時(shí)代。

任何一個(gè)行業(yè)最后都逃不過精益創(chuàng)業(yè)，行業(yè)需要在整個(gè)社會運(yùn)營或者社會發(fā)展中不斷升級和迭代，餐飲行業(yè)也是如此，那么，餐企在精益創(chuàng)業(yè)時(shí)代該如何去做？

1)、未來，餐企發(fā)展的最終方向是“好吃不貴+時(shí)尚實(shí)惠”  

現(xiàn)在和未來，什么樣的餐廳模型可以生存下去？王樂武將其總結(jié)為“好吃不貴+時(shí)尚實(shí)惠”。

首先，產(chǎn)品的模型要足夠好、價(jià)格體系要合理；其次，環(huán)境和場景要時(shí)尚；最后，整個(gè)餐廳給顧客的綜合體驗(yàn)要好，這就是將來餐廳發(fā)展的最終方向。

2)、要打磨單店盈利模型  

單店盈利模型是一個(gè)常被提及的詞匯，但到底該如何界定單店盈利模型？

一家店賺錢，這家店就能成為單店盈利模型了嗎？非也。因?yàn)殚_店賺錢有太多的偶然因素，比如，房租便宜、選址佳、產(chǎn)品恰好適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展等，但換一個(gè)區(qū)域可能就會水土不服。因此，一家店是無法驗(yàn)證盈利模型的，開了上百家、上千家店，跨越了長江黃河，生意依然火爆，這才稱得上成功的單店盈利模型。

在單店盈利的階段，需要不停打磨單店盈利模型，它包括單店要開多大面積，在哪兒開，席位設(shè)計(jì)成多少個(gè)才合適，這些都需要去反復(fù)實(shí)踐、驗(yàn)證。單店面積的大小關(guān)系著今后連鎖店的成本投入，在哪兒開關(guān)系著消費(fèi)客群的選擇，席位數(shù)的設(shè)計(jì)關(guān)系著成本和效率。

為什么呷哺呷哺100個(gè)座位是最合適的？如果席位設(shè)計(jì)得過多，閑置成本就會增加；如果席位設(shè)計(jì)得過少，餐企的營業(yè)額就沒有保障，整個(gè)毛利潤、純利率都會受到影響。

再看便利店的巨頭7-11，它的營業(yè)交班是怎樣的？為什么這樣安排？為什么24小時(shí)運(yùn)營？

再看看咖啡廳，如果你想開一家咖啡廳，還想干過星巴克，幾乎是不可能的，因?yàn)樾前涂说膯蔚暧Ｐ徒?jīng)過了長年累月的打磨，星巴克坪效最高的門店是在機(jī)場或高鐵站，它的單店盈利模型是簡易的裝配，高峰期營業(yè)是5個(gè)人，非高峰期營業(yè)是3個(gè)人，工作人員在所有的時(shí)間都是忙忙碌碌，5個(gè)人一天能產(chǎn)生3萬多的營業(yè)額。

星巴克的坪效、人效、時(shí)效、單店盈利模型加起來，已經(jīng)十分成熟，且形成了很強(qiáng)的壁壘，即便你選擇同樣的位置，也打不過它，你賣得比它貴，不一定有它的品質(zhì)；賣得比它便宜，沒有利潤；賣得和它一樣，沒有客戶認(rèn)同價(jià)值。

因此，行業(yè)老大的商業(yè)模型不能模仿照搬，一模仿就死，如果新的咖啡品牌選擇模仿星巴克，也讓幾個(gè)店員形成流水化作業(yè)，一杯杯售賣，加上外帶市場，只要是這種商業(yè)模型，新咖啡品牌是干不過星巴克的。

王樂武說：“我想告訴大家的是，如果你所在的品類里已經(jīng)有了超過百家店的大型競爭對手，最好重新選擇一個(gè)賽道，與其追趕不如不同?！?

3)、異地?cái)U(kuò)張、全國連鎖的前提是構(gòu)建區(qū)域優(yōu)勢    

區(qū)域優(yōu)勢是一個(gè)品牌的核心用戶基礎(chǔ)，一定要在區(qū)域優(yōu)勢建立之后，再去擴(kuò)張發(fā)展，比如，在北京吃火鍋沒有和老北京火鍋劃等號時(shí)，一個(gè)人吃火鍋沒有和呷哺呷哺劃等號時(shí)，就不要急著去外圍發(fā)展。

根據(jù)一勺鹽理論，一勺鹽倒在碗里邊是有鹽度的，但倒在鍋里是沒有鹽度的，你的財(cái)力資源、物理資源都是有限的，因此，要根據(jù)已有的資源去擴(kuò)張發(fā)展。

王樂武稱，“一定要選擇最難的，先在特大型城市和超大型的城市發(fā)展，只要攻克了最難的地方，其他城市都會比較容易，看看肯德基、麥當(dāng)勞的發(fā)展階段就知道了?！?

筷玩思維認(rèn)為，連鎖已經(jīng)成為了餐飲發(fā)展的大勢，而異地?cái)U(kuò)張、全國連鎖是連鎖非走不可的路，這也就決定了打磨單店盈利模型的必然性，可以預(yù)見的是，異地?cái)U(kuò)張的單店盈利模型的打造絕非易事，但非做不可。

結(jié)語    

餐飲從1.0時(shí)代的謀生糊口發(fā)展到2.0時(shí)代的市場細(xì)分，從互聯(lián)網(wǎng)+的3.0時(shí)代發(fā)展到精益創(chuàng)業(yè)的4.0時(shí)代，每一步都是螺旋式的上升，筷玩思維認(rèn)為，從1.0時(shí)代到2.0時(shí)代再到3.0時(shí)代、4.0時(shí)代是整個(gè)餐飲行業(yè)所經(jīng)歷的發(fā)展階段，也適用于每一個(gè)餐飲企業(yè)，從存活到細(xì)分、優(yōu)化，最后再到精細(xì)化的運(yùn)營和管理。

在餐飲的4.0時(shí)代，那些早早打磨好單店盈利模型的餐企將會繼續(xù)收割市場，而新興的餐飲企業(yè)仍要在單店盈利模型的打磨上斗智斗勇，因?yàn)檫@將是連鎖餐企今后存亡的關(guān)鍵。

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