“西貝訂單太多，只是想開外賣店來分擔(dān)分擔(dān)”；

“這是快餐業(yè)務(wù)叫停后，西貝希望借助外賣專門店破冰重生”；

“這預(yù)示外賣的下一步進(jìn)化，進(jìn)軍新零售”……

這兩天，頭條君在朋友圈看到不少關(guān)于西貝首家外賣專門店開張的消息。

業(yè)界對西貝試水外賣專門店的舉動，卻有著不同的聲音。

兩次試水小店，這次押注外賣  

11月26日，西貝在工體東路，麥香村的舊址上，重新開張了旗下首家外賣專門店。

“專門做外賣”、“SKU減至36個”、“增加現(xiàn)烤牛肉干零售業(yè)務(wù)”……

耳聞不如眼見，開業(yè)后第三天，頭條君專門來到了這家?guī)捉?jīng)波折的店鋪，再次感受到了西貝在外賣發(fā)力的決心：窗明幾凈的店內(nèi)環(huán)境，溫暖的自加熱包裝，香味四溢的牛肉干和精神抖擻的員工。

外賣專門店！賈老板究竟意在何處呢？

不急，我們先來看看作為傳統(tǒng)餐飲品牌的代表，西貝這些年，都做了些什么：

1.反復(fù)修正品牌戰(zhàn)略定位。  

4年換了4次招牌，最后回歸“西貝莜面村”，不光更名，還有裝修、門頭、菜單等執(zhí)行層面，西貝累計花了1個多億。

你這么折騰為了啥啊，還花了那么多錢？不能被市場牽著走，既然要做，就用未來的眼光去角逐。

彼時，你看到的是無用功，此時，西貝在這4年內(nèi)，營業(yè)額從5億突飛猛進(jìn)到21億。

2.從大到小，有零有整。    

全聚德、花家怡園和部分正在轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)餐飲品牌，手上多數(shù)是1000-2000平米的大店，西貝也不例外。

經(jīng)過品牌打造后，西貝的門店設(shè)計變了，比如財富中心店，面積不過300多m2，月營業(yè)額近300萬，與原來2000多平米的店，旗鼓相當(dāng)。

馬云的無人超市蹦出來后，伙伴調(diào)侃，“不與時俱進(jìn)，你連售貨員都沒得做?！?

放在品牌發(fā)展亦一樣，怕犯錯就什么都不做，依然要被時代淘汰，相信這也是很多品牌老化乃至消亡的原因。

3.不斷嘗試快餐項(xiàng)目，進(jìn)軍外賣。  

2015年，作為正餐傳統(tǒng)品牌的西貝，籌劃進(jìn)入快餐行業(yè)。

2016年9月，首個快餐項(xiàng)目，“燕麥面”正式開張，3個多月后被叫停。

2017年7月18日，第二個快餐項(xiàng)目“麥香村”接棒起跑；10月14日，賈國龍宣告暫停。

2017年11月26日，在“麥香村舊址”，誕生了西貝的首個“外賣專門店”。

前后兩個快餐項(xiàng)目在不到一年多的時間里先后折戟，而門店的外賣業(yè)務(wù)卻好到飛起。

據(jù)公開報道稱，自去年6月到今年6月份，西貝在餓了么的外賣營業(yè)額翻了15倍，原來一個月100萬營收，到目前一個月1500萬以上，今年整體外賣營業(yè)額已經(jīng)突破4億。

就在11月底，雙井店外賣的當(dāng)月營業(yè)流水突破了150萬。被西貝認(rèn)為，是現(xiàn)有門店模式，即“堂食+外賣 ”下的瓶頸成績。

單量飆增至此，為了突破瓶頸，開拓渠道，擴(kuò)大市場份額，頭條君認(rèn)為，外賣專門店的誕生，并不值得大驚小怪。

關(guān)鍵是，西貝的此次押注是否順利呢？

這次試水，西貝外賣店的改變在哪里？  

這次試水外賣，西貝外賣專門店的改變在哪里呢？

截止發(fā)稿，記者查看西貝在美團(tuán)外賣的店鋪，發(fā)現(xiàn)月銷剛突破300單，而且活動力度保持在滿30減20，滿50減25，經(jīng)過親身的體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)西貝外賣專門店優(yōu)化了很多，但是依舊有很多東西，需要優(yōu)化。

1.產(chǎn)品改進(jìn)，但仍需調(diào)整  

雖然產(chǎn)品從80多款降到了30款，其實(shí)午晚餐等單人場景的產(chǎn)品依舊偏少，可選擇的主食菜品只有2-3款，如果不及時更新菜品，用戶下單轉(zhuǎn)化率偏低，復(fù)購率也會很低。

但是相對于記者多次嘗試的麥香村菜品，此次西貝外賣專門店的產(chǎn)品有了很大改變，而且口感很不錯。翻看西貝外賣線上店鋪的評價，發(fā)現(xiàn)顧客的好評度很高。

2.成本過高，需要優(yōu)化  

成本是否有優(yōu)勢，決定了外賣店鋪在接下里的競爭中能否脫穎而出？

外賣本身走低毛利的效率路線，而西貝外賣專門店本身單店成本過高，比如龐大的房租成本（根據(jù)周邊房租估算，月租應(yīng)該在2.5萬以上）、人員成本（目前是9人，按照人均4000元，工資費(fèi)用3.6萬），西貝單均按照40元，純利按照30%的比例計算，每月需要5083單，每天至少要169單，才能剛剛實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

3.營銷活動太大，需要匹配產(chǎn)品價格體系

西貝外賣店的營銷活動基本在半價，但是菜品價格體系卻與線下一致，最終的結(jié)果看著賣的挺多，結(jié)果計算過后可能不掙錢。

記者點(diǎn)了一份西貝莜面村（工體店）的外賣，發(fā)現(xiàn)原價29元的莜面魚魚蘑菇湯加上包裝餐盒費(fèi)用2元，經(jīng)過滿30減20的活動，記者支付17元（去掉餐盒費(fèi)，只支付11元），扣除包裝成本、扣點(diǎn)成本，應(yīng)該所剩無幾或者是虧損狀態(tài)（除非平臺有大額補(bǔ)貼）。

如果單獨(dú)點(diǎn)一份套餐31元，發(fā)現(xiàn)實(shí)際支付37元，可壓根吃不飽啊。

4.門店SOP有待優(yōu)化

西貝團(tuán)隊(duì)在堂食的門店標(biāo)準(zhǔn)化體系很強(qiáng)，但是在外賣店鋪，記者現(xiàn)場下單了一份外賣，發(fā)現(xiàn)店員還是一如既往地?zé)崆?，但是從出餐到打包、取餐、售后等這外賣門店的SOP，部分工作還是需要很大的改進(jìn)，否則會導(dǎo)致后續(xù)顧客的復(fù)購頻次很低。

傳統(tǒng)餐飲巨頭發(fā)力外賣，西貝不是第一個  

外賣的興起，對餐飲商家來說，是一件半喜摻憂的事情。

歡喜的是外賣突破了門店?duì)I業(yè)額的天花板；

憂愁的是，外賣市場競爭慘烈，平臺收取傭金，做得再多，最終獲取的利潤也只是“毛毛雨”，有可能只有3%-5％，甚至形同雞肋。

本來餐廳開拓外賣業(yè)務(wù)是為了做增量，重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)，提升整體利潤，但由于需要架設(shè)不同服務(wù)器、多硬件操作、多人員操作和管理，商家不但增加了運(yùn)營成本，還拉低了整體的盈利效率。

很多越來越力不從心的老板們深刻意識到，外賣的當(dāng)務(wù)之急就是想方設(shè)法降低成本、提升效率。外賣已經(jīng)進(jìn)入下半場，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、品質(zhì)化、精細(xì)化將成為角逐之地。

1.海底撈很早基于門店成立了Hi撈送，但在2016年10月又開始布局外賣獨(dú)立店，整個外賣系統(tǒng)有500多名員工。海底勞將人員獨(dú)立編制、運(yùn)營、產(chǎn)品、配送等業(yè)務(wù)全部獨(dú)立運(yùn)作，一方面對門店流量的服務(wù)延續(xù)，另一方面也是順應(yīng)形勢增加新業(yè)務(wù)。

2.獲得天圖近億元投資的松哥油燜大蝦，融資的用途之一也是大力開拓外賣專門店，計劃以網(wǎng)格化布局在深圳開出至少50家外賣店。松哥油燜大蝦長期占據(jù)線上外賣平臺同類產(chǎn)品銷量冠軍，外賣日訂單突破6000單，占深圳小龍蝦外賣市場份額近50%。

3.樂凱撒之前都在購物中心開堂食店，顧客要去購物中心看電影的時候，發(fā)現(xiàn)樂凱撒在電影院門口，這沒有問題，但當(dāng)顧客在家里的時候，樂凱撒的產(chǎn)品還值堂食的價錢嗎？不值了，顧客要看的是性價比。

現(xiàn)在樂凱撒整個業(yè)務(wù)重點(diǎn)開始向外賣轉(zhuǎn)型，希望成為披薩外賣領(lǐng)域的巨頭，為了完成轉(zhuǎn)型，樂凱撒在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，基于成本效率重構(gòu)了整個外賣。

4.星巴克已經(jīng)在美國一些城市試驗(yàn)外賣專營店模式。門店取消座位設(shè)置，全部都是外送或者外帶。

門店不設(shè)現(xiàn)場菜單，只能給通過星巴克APP手機(jī)下單的顧客制作咖啡和其他飲品。

當(dāng)然，飲品作為一個更接近外賣/外帶消費(fèi)場景的品類，在以前已經(jīng)發(fā)展出許多類似街邊奶茶鋪般的門店形態(tài)。

但星巴克作為國際的巨頭，一直以來強(qiáng)調(diào)人性化服務(wù)，此次專門推出外賣專營店的門店形態(tài)，足見改革發(fā)力外賣市場的決心。  

押注外賣，能否撐起員工的“小老板夢”  

“我就是一個開飯館的。”這句話，賈國龍不止一次在公開場合提過，要在全國各地開出10萬+門店，“成就10萬+小老板”。

那么，外賣專門店的又一次嘗試，意味著“10萬+小老板夢”即將再次蘇醒嗎？

關(guān)于這點(diǎn)，西貝內(nèi)部人士表明，“只要（它）活下來了，我們就有把握賺錢，當(dāng)然就要惠及員工。”

針對西貝的這一舉動，知名外賣品牌二十五塊半創(chuàng)始人朱天成認(rèn)為  ，“像西貝這樣深耕餐飲許久的傳統(tǒng)餐飲，有資金鏈、供應(yīng)鏈的實(shí)力，去做外賣專門店，還是很有優(yōu)勢的。但是如果堂食的產(chǎn)能飽和的話，可以以單量作為上線增量。如果有門店空間足夠大，產(chǎn)能跟得上，還是可以在一塊，即便是在同一個空間，也要區(qū)分開堂食和外賣的動線”。

“新業(yè)務(wù)需要新想法來支持，老員工的想法和效率能不能趕上新用戶的需求?！?

“現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于門店堂食，未必能適應(yīng)外賣低成本的運(yùn)營方式?！?

其中宅食送創(chuàng)始人穆楊 表示，像西貝這類正餐傳統(tǒng)品牌，與外賣品牌不一樣，它面臨著線上價格和線下價格不統(tǒng)一，如果流量、補(bǔ)貼撤出，就很難以現(xiàn)有外賣的產(chǎn)品體系去競爭，不論是認(rèn)知層面，還是執(zhí)行層面，而且，外賣主要針對快餐、簡餐類，與堂食的產(chǎn)品線有沖突，以西貝的實(shí)力，目前分離出來還是更好些。

外賣行業(yè)權(quán)威人士，外賣頭條創(chuàng)始人洪七公認(rèn)為：  

1、西貝專門店的誕生是意外的驚喜。  

麥香村傾注全部心血給了大力支持卻始終不成材，排行老末的外賣業(yè)務(wù)卻在爹不疼娘不愛的環(huán)境里出息了，然后自然就獲得了一些更多的資源和關(guān)注。

99%的偉大的商業(yè)創(chuàng)新，都是意外出來的，所以這個方向反而比賈老板自己設(shè)計的路子（麥香村等）好一些。

2、這只是商業(yè)模式的測試。  

西貝外賣專門店，并不是專門去向行業(yè)釋放什么信號。

但是大佬的牛逼就在這里：他明明不是要釋放什么信號，但是全行業(yè)就都接收到這個信號了。也就是傳說中的：大佬咳嗽全行業(yè)感冒。測試效果好一定會全國推廣，效果不好自然曇花一現(xiàn)。但是西貝不管最終能不能干成，都不影響外賣專門店這種業(yè)態(tài)的發(fā)展，因?yàn)樗芊窀沙?，跟別人能否干成，是兩碼事。

3、西貝干成的概率為50%。   

如果成了，成在產(chǎn)品基因；如果敗了，敗在用戶基因。

“用戶需求領(lǐng)導(dǎo)一切”是外賣運(yùn)營繞不過去的基因墻，勇于突破自身基因，改造自身基因，是西貝成敗的關(guān)鍵，祝福西貝，祝福賈老板，祝愿西貝和賈老板能改造成功。

說在最后

10萬+門店可能只有靠外賣專門店一個途徑才能實(shí)現(xiàn)。堂食每年的增量跑不贏通脹，外賣未來三年還有近十倍增長，新增的10萬+門店在哪里，這不是一目了然了么？

本文來源：外賣頭條，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！