在餐飲行業(yè)，一個(gè)小店用好的經(jīng)營(yíng)模式殺入市場(chǎng)并得到消費(fèi)者的認(rèn)可后，會(huì)進(jìn)入開分店的過程，在這個(gè)階段，是連鎖店的發(fā)展前期。

當(dāng)連鎖店發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，就會(huì)經(jīng)歷由連鎖店向品牌店的轉(zhuǎn)變。

在市場(chǎng)中，并不是所有的門店軌跡都是按照商業(yè)設(shè)定的思路去發(fā)展的，有很多店，有連鎖無品牌，如國(guó)民小吃之一的蘭州拉面等。另一些店，在發(fā)展的路上走得飛快，直接在單品落地階段就形成了品牌店的模型。

這兩種不同發(fā)展路徑的原因就在于：不同餐飲人對(duì)連鎖店（單店）向品牌店轉(zhuǎn)變的壁壘認(rèn)知程度是不同的。

如何打破連鎖店到品牌店認(rèn)知的壁壘，是今天筷玩思維要講的事情。

連鎖店是保持傳統(tǒng)，而做品牌店首先必須要打破傳統(tǒng)

餐飲業(yè)的守店方式非常多，我們把一些隨處可見的餐飲人的經(jīng)營(yíng)方式稱為“傳統(tǒng)行為”，從一些加盟店、街頭小店的經(jīng)營(yíng)方法中看，可以把餐飲的傳統(tǒng)行為歸為以下幾個(gè)方面。

1)、家庭作坊式：從業(yè)者大部分是一家人，父母、親人齊上陣，大部分不雇傭外人，工作沒有分工，想做什么就直接做。

2)、沒有管理思想：大部分加盟者都是交了錢后，并不遵守品牌方立下來的管理方式，對(duì)顧客需求大部分視而不見、聽而不聞，以次充好，遇到總部檢查，臨時(shí)抱佛腳。

3)、不顧品牌形象：沒有歡迎歡送、不穿工衣是常事，對(duì)消費(fèi)者的投訴和意見基本不處理。

4)、沒有數(shù)據(jù)分析：賣一天算一天，只記貨款收支的大額數(shù)據(jù)，從不做報(bào)表，不做分析，不懂也不重視，沒有短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。

以上四點(diǎn)不僅出現(xiàn)在小店中，在一些新開業(yè)缺乏管理的大店也能看到，而遵守“傳統(tǒng)”方式經(jīng)營(yíng)的餐飲店其實(shí)有一個(gè)共性：生意不太好。一旦陷入生意不太好的局面，大部分餐飲人便會(huì)更加遵守“傳統(tǒng)”，陷入一個(gè)惡性循環(huán)中。

出現(xiàn)這個(gè)問題的同類商家，最明顯的便是曾經(jīng)的國(guó)民小吃了，黃燜雞米飯和蘭州拉面到如今依舊陷入有品類沒品牌、有連鎖沒管理的大癥結(jié)中。

同樣是文化的打造，麥當(dāng)勞一開始打造的是美國(guó)汽車速食文化，后來取得成功走向世界后，宣揚(yáng)的卻是快餐漢堡風(fēng)，從后來走出國(guó)門文化風(fēng)格的轉(zhuǎn)變、各國(guó)文化的融入、本地運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的努力和總部的支持，讓麥當(dāng)勞做出了新的未來。

所以，從連鎖店轉(zhuǎn)變到品牌店的壁壘之一，便是打破傳統(tǒng)、推陳出新。

單店到連鎖要有個(gè)人亮點(diǎn)，而做品牌店必須做到去個(gè)人化

筷玩思維認(rèn)為，個(gè)人亮點(diǎn)其實(shí)也是一種小店魅力，在餐飲店殺入市場(chǎng)的初期，它沒有和品牌店一樣深厚的優(yōu)勢(shì)積累，在小店的經(jīng)營(yíng)過程中，確實(shí)是需要借助一些人性化的亮點(diǎn)來突圍。

小店個(gè)人化的亮點(diǎn)打造和品牌店的對(duì)比，我們來設(shè)想一些場(chǎng)景。

場(chǎng)景一：?jiǎn)蔚旰瓦B鎖店的個(gè)人化亮點(diǎn)  

A先生是一個(gè)不缺錢的小伙子，有天，他去一個(gè)老大叔開的快餐廳吃飯，吃完后覺得今天的心情非常好，于是對(duì)老大叔說，“今天上菜的妹子非?？蓯郯　！?

大叔露出迷之微笑對(duì)A先生神秘的道，“吶，小伙子我就喜歡你這么純潔的心靈，這店我說了算，你消費(fèi)了18元，我打算給你打個(gè)巨額折扣，18元我就只收你17塊9就好了，怎么樣，感動(dòng)吧？”

A先生：“再見。”

場(chǎng)景二：品牌店和小店的的消費(fèi)模式對(duì)比  

A先生有天生病了，非常想吃漢堡，A媽媽對(duì)A先生說，“這就去麥先生那里帶一份阿拉斯加帝皇蟹漢堡給你。”

于是A媽媽去麥先生排隊(duì)點(diǎn)餐，買到了傳說中狂拽炫酷吊炸天的阿拉斯加帝皇蟹漢堡。

在回去的路上路過老大叔的快餐店時(shí)，老大叔問A媽媽，“今天怎么沒見你家的大寶貝？”

A媽媽也是一個(gè)演技派，她含著眼淚說，“發(fā)高燒了，還念念不忘說非要吃你這的海鮮?！?

老大叔聽完，直接送A媽媽一份皮皮蝦，道，“皮皮蝦你們走，今天這份算我請(qǐng)客?！?

從兩個(gè)場(chǎng)景中，看得出來，對(duì)比起非品牌店，個(gè)人化場(chǎng)景是顧客和商家的一個(gè)心靈連接點(diǎn)。

那為什么說單店到連鎖要有個(gè)人亮點(diǎn)，而做品牌店必須去個(gè)人化呢？

因?yàn)閱蔚陚€(gè)人亮點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)沒有、也無法標(biāo)準(zhǔn)化，在經(jīng)營(yíng)中靠的是創(chuàng)始人的個(gè)人魅力，這是一種受制于顧客的文化；而品牌店講究的是品牌勢(shì)能，它需要給顧客傳遞一種定性的思維，靠的是所有門店員工的服務(wù)理念和品牌魅力。

在個(gè)人服務(wù)亮點(diǎn)中，最難把握的是小店與消費(fèi)者感情的度，它沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的理念，同樣無法被商業(yè)化。在品牌勢(shì)能的經(jīng)營(yíng)中，品牌高管需要的是一種可以復(fù)制有標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)行為，所以說，從連鎖店到品牌店的壁壘之一，便是去個(gè)人化。

品牌之路最終的轉(zhuǎn)變不僅僅是門店的轉(zhuǎn)變，更是創(chuàng)始人思維的轉(zhuǎn)變

餐飲門店的發(fā)展，不是說創(chuàng)始人財(cái)富的增長(zhǎng)也不是說店面數(shù)量的增長(zhǎng)，而是餐飲創(chuàng)始人思想的進(jìn)化和迭代，創(chuàng)始人是做決策的，決策錯(cuò)了，萬里河山也不夠揮霍的。

那些因?yàn)閿U(kuò)張死的例子已經(jīng)非常的多了，而麥當(dāng)勞就是一個(gè)差點(diǎn)淪為街頭無名小店轉(zhuǎn)而遇到好的領(lǐng)導(dǎo)人的典型。

雷·克拉克（Ray  Kroc）被稱為麥當(dāng)勞之父，其實(shí)他并不是麥當(dāng)勞的真正創(chuàng)始人，1940年，理查德.麥當(dāng)勞與莫里斯.麥當(dāng)勞兄弟在美國(guó)加利福尼亞州的圣貝納迪諾創(chuàng)建了“Dick and  Mac McDonald”餐廳，這就是今日麥當(dāng)勞的原型。

起初的時(shí)候，麥當(dāng)勞只是一個(gè)汽車餐廳的樣子，雖然每個(gè)漢堡包只賣15美分，但年?duì)I業(yè)額仍超過了25萬美元。不過，隨著其它汽車餐廳越來越多，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)也越來越艱難，但是勤勞的麥當(dāng)勞兄弟還是把餐廳做出了連鎖效應(yīng)。

可是，在早期的時(shí)候，麥當(dāng)勞兄弟對(duì)前來加盟的人來者不拒也沒有統(tǒng)籌管理的意識(shí)。

實(shí)際上，他們也并不具備這個(gè)能力，在加盟商隨意改變麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和售賣方式的時(shí)候，麥當(dāng)勞兄弟并不知情。

這時(shí)，麥當(dāng)勞擴(kuò)張的最大危機(jī)和破局者克拉克同時(shí)出現(xiàn)了，經(jīng)過與麥當(dāng)勞兄弟洽談后，克拉克成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營(yíng)代理商，并替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。

1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價(jià)格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克拉克，在他的經(jīng)營(yíng)下，麥當(dāng)勞如今已經(jīng)是遍布全球六大洲119個(gè)國(guó)家，擁有約32000間分店，在很多國(guó)家代表著一種美式生活方式的餐飲品牌。

現(xiàn)在，麥當(dāng)勞已被公認(rèn)為世界名牌快餐店之一，其金色的拱形“M”標(biāo)志，在世界市場(chǎng)上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象更是在消費(fèi)者心目中深深扎根。

在這里，我們總結(jié)一下麥當(dāng)勞兄弟和克拉克的不同之處。

麥當(dāng)勞兄弟：勤勞肯干、踏實(shí)務(wù)實(shí)、不重視也不懂連鎖經(jīng)營(yíng)和品牌思維，并未發(fā)覺自己創(chuàng)造的麥當(dāng)勞餐廳的未來優(yōu)勢(shì)，沒有把門店做大的野心。

克拉克：未入麥當(dāng)勞便發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞的閃光點(diǎn)，懂連鎖經(jīng)營(yíng)和品牌思維，善于與人溝通和做未來規(guī)劃，有團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)能力。

所以，兩相對(duì)比之下，難以想象，如果沒有雷·克拉克（Ray Kroc），麥當(dāng)勞會(huì)變成什么樣子？

在今天，餐飲門店品牌化和危機(jī)公關(guān)的處理變成了一件很容易的事情了，媒體公關(guān)團(tuán)隊(duì)的介入和品牌咨詢公司都可以幫忙拉升小店的品牌勢(shì)能。但是最終的轉(zhuǎn)變還是創(chuàng)始人思維的轉(zhuǎn)變，沒有一顆做大最強(qiáng)的心，拿到再?gòu)?qiáng)的攻略也是徒勞。

結(jié)語(yǔ)  

狹義的“品牌”是一種擁有對(duì)內(nèi)對(duì)外兩面性的“標(biāo)準(zhǔn)”或“規(guī)則”，是通過對(duì)理念、行為、視覺、聽覺四方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化，使之具備特有性、價(jià)值性、長(zhǎng)期性、認(rèn)知性的一種識(shí)別系統(tǒng)總稱。這套系統(tǒng)我們也稱之為CIS（Corporate  Identity System）體系。

現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父科特勒在《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》中的定義，品牌是銷售者向購(gòu)買者長(zhǎng)期提供的一組特定的特點(diǎn)、利益和服務(wù)。

理所當(dāng)然的，品牌店也是一種識(shí)別系統(tǒng)的標(biāo)識(shí)，從單店、連鎖店到品牌店之路，其實(shí)是一種更高的用戶共鳴。

因此，筷玩思維認(rèn)為，打破傳統(tǒng)，去個(gè)人化，提高創(chuàng)始人對(duì)全局的謀劃能力，是大多數(shù)門店進(jìn)行品牌升級(jí)必經(jīng)的三部曲。

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