小南國(guó)餐飲控股有限公司公告宣布，該公司截至2015年12月31日止第四季度未經(jīng)審核的同店銷售同比增長(zhǎng)了1.2%。但同時(shí)另一公告提示，初步預(yù)計(jì)2015年全年小南國(guó)的股東應(yīng)占綜合純利同比2014年將錄得虧損，董事認(rèn)為該預(yù)期虧損是由于關(guān)閉或處置虧損門店所引起的一次性資產(chǎn)沖銷。

據(jù)觀點(diǎn)地產(chǎn)新媒體查閱公告，2015年小南國(guó)一直在努力提高餐廳運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力，且取得了一定成效，集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)及同店銷售收入均有增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，因此為保持良性發(fā)展，小南國(guó)決定對(duì)8至10家虧損門店進(jìn)行閉店或處置處理。

作為中國(guó)餐飲行少有的上市公司之一，小南國(guó)因其規(guī)范的薪資、福利、稅收制度和企業(yè)未來的發(fā)展的強(qiáng)大潛力，加上易于復(fù)制的高標(biāo)準(zhǔn)化等特性和實(shí)力，得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。

企業(yè)在上市前必須預(yù)見行業(yè)的變化和不進(jìn)則退的趨勢(shì)，拉動(dòng)企業(yè)進(jìn)步。更重要的是，企業(yè)需要預(yù)計(jì)到上市之后所面臨的發(fā)展壓力，并提前做好各種準(zhǔn)備。此次小南國(guó)的預(yù)虧損消息，引發(fā)了又一波行業(yè)內(nèi)有關(guān)于餐飲企業(yè)上市的討論。上市能得到更多的資金支持和渠道獲得，同時(shí)，也將一開始一門心思“賣飯”的餐廳架到了一個(gè)需要統(tǒng)籌全局、兼顧多方位置上，顧此失彼就會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)造成影響。

讓我們來看看小南國(guó)上市之后大致都做了些什么。

上市后的小南國(guó)的內(nèi)部構(gòu)架和人員構(gòu)成沒有多大變化，并且仍然堅(jiān)持餐飲多品牌的策略。其大量資金主要用于企業(yè)發(fā)展，比如門店建設(shè)、中央廚房、設(shè)施設(shè)備、IT等，其中食材貿(mào)易方面。比如它注資了華晶生物農(nóng)業(yè)公司，從而得到現(xiàn)今的冷凍技術(shù)、機(jī)器和冷凍設(shè)施設(shè)備來保持菜品食材的高品質(zhì)和新鮮度。

同時(shí)，小南國(guó)也將其冷凍技術(shù)商業(yè)化，與其聯(lián)合設(shè)立合資企業(yè)生產(chǎn)加工冷凍設(shè)備和冷凍鏈條。目前，小南國(guó)已涉足包裝食品生產(chǎn)領(lǐng)域，目前已有食品裝的月餅、蝦仁、牛排，以及包裝生鮮類產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，以發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。除此之外，它還一直在醞釀與其他的餐飲品牌合作的行動(dòng)，目的是通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的豐富性。

以上只是小南國(guó)上市之后對(duì)非餐廳內(nèi)容的部分舉措，把上市的餐飲企業(yè)的戰(zhàn)略比作下一大盤棋恰到好處。

對(duì)于此次小南國(guó)預(yù)對(duì)8至10家虧損門店進(jìn)行閉店或處置的行動(dòng)，行業(yè)內(nèi)有一部分聲音在唱衰：一向走中高端餐飲的小南國(guó)上市后經(jīng)營(yíng)不利;也有一部分認(rèn)為2015年，餐飲市場(chǎng)總體情況均不樂觀，小南國(guó)只是其中之一，不必大驚小怪。

但我們應(yīng)看到的一點(diǎn)是，上市的餐飲企業(yè)由于要同時(shí)顧全資本市場(chǎng)和餐飲老本行，精力的確遭遇分散。而與中餐協(xié)、中飯協(xié)的種種合作又讓小南國(guó)從某種意義上，看起來像是一個(gè)“復(fù)合體”：一腳踩在資本市場(chǎng)，一腳留在餐飲行業(yè)，一邊牽手政府，一邊拉攏供應(yīng)商……

小南國(guó)面對(duì)2015與虧損的現(xiàn)狀，選擇開源節(jié)流的方式作為應(yīng)對(duì)。

開源：堅(jiān)持發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，推動(dòng)食材貿(mào)易，謀求并購(gòu)與合作，比如簽署《眾美聯(lián)戰(zhàn)略合作協(xié)議》及《頂層增資擴(kuò)股協(xié)議》，達(dá)成企業(yè)之間的平臺(tái)性質(zhì)的互助互補(bǔ)合作關(guān)系，再比如與多家傳統(tǒng)餐飲企業(yè)掌門人組織“合眾互助會(huì)”，成立“眾美聯(lián)商城”，以聚合聯(lián)動(dòng)餐飲行業(yè)資金、食材和市場(chǎng)。

節(jié)流：對(duì)8至10家虧損門店進(jìn)行閉店或處置處理。

"公務(wù)纏身、無暇顧及餐飲老本行"會(huì)毀掉一個(gè)餐飲企業(yè)。小南國(guó)自身不論是配合大戰(zhàn)略做長(zhǎng)期的人才梯隊(duì)建設(shè)，還是繼續(xù)使企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)和制度更加標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化，都需要花心力去做升級(jí)和不斷地完善。

而它一直以來所堅(jiān)持的多品牌戰(zhàn)略孵化出了多個(gè)自創(chuàng)品牌(慧公館、南小館、小小南國(guó))，同時(shí)也與外界合作創(chuàng)立或引進(jìn)了“俺の”系列餐廳、Pokka Café、WOLFGANG PUCK、The BOATHOUSE、米芝蓮。但這些新品牌的名氣都不如“小南國(guó)”有影響力，同樣的問題也出在全聚德身上。

而相比之下，同為上市公司王品集團(tuán)雖在多品牌這一戰(zhàn)略制定和實(shí)施中，卻能拿得出令人滿意的成績(jī)單(西堤牛排、花隱等等)。

與此同時(shí)，已經(jīng)接到資本市場(chǎng)軌道里的小南國(guó)也應(yīng)當(dāng)看到政策對(duì)于資本的影響，如何應(yīng)對(duì)政策變化也是小南國(guó)需要思考的問題。

目前看來，小南國(guó)始終停留在“戰(zhàn)略打迂回，戰(zhàn)術(shù)略笨重”的形勢(shì)上，而現(xiàn)今市場(chǎng)更青睞的是“輕便”的戰(zhàn)略思維。畢竟，“開源節(jié)流”的手段、目的和結(jié)果，最終都會(huì)通過品牌塑造作用到小南國(guó)身上。

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