2015年，在資本催化下，外賣O2O市場急劇膨脹；

2016年，外賣行業(yè)累計入住商家數(shù)245萬，有超過3成的商家涉足外賣，同時資本熱潮褪去，平臺補貼下降，大量純外賣品牌倒在了沙灘上……

他的故事

2016年，研究生畢業(yè)2年的朱振濤，原本要在教育行業(yè)里成為精英，卻因為家里的十幾家餐廳要上線外賣，“誤入”了外賣代運營這條道：

“家里在東北三省有十幾家店，要上線外賣，父母不太懂，我就試著遠程操控，指揮他們來做?！?/span>

外賣平臺幾乎賦予線下所有餐館外賣的能力，但卻沒有賦予每一個餐飲老板將外賣流程標(biāo)準(zhǔn)化及利益最大化的能力。  

朱振濤意識到這個市場的巨大需求：一邊是蓬勃發(fā)展的外賣市場，一邊像他父母這樣面對外賣深感為難的傳統(tǒng)餐飲人，這中間一定需要一個“連接者” 的角色。

于是他開始兩三千收費地幫人去做運營：“做第一家店好像收了1500塊，又做logo，又做圖片優(yōu)化，又做菜品結(jié)構(gòu)，做了很多事，還幫他托管了幾個月，現(xiàn)在想想好不值，做的像是現(xiàn)在15萬的工作?！?/span>

很快，朱振濤就加入了一個外賣代運營小團隊，小團隊掌握著100多家商戶的代運營業(yè)務(wù)，活得還算不錯。

到今年2月初，小團隊被收購，收購者安哲看準(zhǔn)了外賣代運營的市場在今年開啟的巨大空間：“當(dāng)平臺取消補貼后，外賣代運營就迎來了生機 ?！? 

在收購之后，安哲成立了三牦牛網(wǎng)絡(luò)科技公司（以下簡稱三牦牛），朱振濤技術(shù)入股，成為三牦牛的合伙人。

市場機會

早在外賣平臺剛興起的2015年，出身于電商運營的凈海鷹就盯上了這個外賣代運營這個市場：

“就像十幾年前的淘寶一樣，有外賣需求就會有外賣平臺，有了入駐商家就會有代運營的需求。”

凈海鷹認為，如果把2015年到2017年這段期間定義為外賣商家的爆發(fā)式增長期，那么2018年再往后，外賣商家可能就會開始經(jīng)歷行業(yè)洗牌期了。

“外賣的發(fā)展軌跡就類似于淘寶的發(fā)展軌跡，強者越強，弱者越弱的馬太效應(yīng)會逐步顯現(xiàn)?！?/span>

缺乏運營能力的個體商戶逐漸失去競爭優(yōu)勢，平臺的資源和政策也越發(fā)向規(guī)模更大、流量獲取能力更強的頭部商戶傾斜。滿減時代結(jié)束后的用戶，在做購買決策的時候也會更多受到商戶整體運營能力的影響。

而這就是定位于專業(yè)托盤運營的組織的價值所在。2015年，凈海鷹成立了餐盈動力電商公司，其中一項主要業(yè)務(wù)就是外賣代運營。

玩法自定義

2015年12月，西南地區(qū)知名餐飲品牌的何師燒烤成為餐盈動力的重要客戶。

從重構(gòu)產(chǎn)品線、創(chuàng)新包裝，到線上、線下全方位營銷全權(quán)代理。用15個月的時間把何師燒烤的外賣業(yè)務(wù)從0做到了5000萬，一直到現(xiàn)在21家門店，月銷售超過500萬，成為了西南地區(qū)乃至全國地區(qū)夜宵類外賣排名前幾名的商戶。

何師燒烤對此給予了極大的授權(quán)，不僅代運營業(yè)務(wù)全部托管，連相關(guān)的對外發(fā)聲都由凈海鷹出面。餐盈動力也因此代表作在西南地區(qū)一戰(zhàn)成名，有不少商家慕名而來。

餐盈動力對客戶選擇有明確要求：  

1、品牌有特色，有個性化，細分垂直的餐廳；

2、創(chuàng)始人有格局，好溝通，愿意配合；

3、有想做連鎖做成品牌的意愿；

4、最好是地方特色餐飲，有可能從小地方或者小品類里走出來，成為大市場；

5、產(chǎn)品適合線上線下同步銷售；

6、制作工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，或可以被標(biāo)準(zhǔn)化。

凈海鷹表示：“餐盈動力與其他代運營公司的差異，就在于我們并不覺得是‘代’運營，而是把每一個商戶都當(dāng)成餐盈動力自己的產(chǎn)業(yè)去經(jīng)營，‘利他’是我們的價值觀?！?/span>

6條要求不可謂低，餐盈動力的立志不可謂不堅定。這也正是餐盈動力成立2年來，只有60多家客戶的原因。即便如此，凈海鷹也曾一度在朋友圈宣布過“因業(yè)務(wù)太多，暫停代運營業(yè)務(wù)”。根本原因，是缺人。

人才困境    

人的問題是每個企業(yè)都要面對的基本問題，餐盈動力和三牦牛都不例外。

安哲朋友圈還發(fā)布著高薪聘請外賣專業(yè)運營人員的信息：底薪一萬五＋高提成；要求互聯(lián)網(wǎng)或媒體行業(yè)外賣從業(yè)者，熟悉平臺規(guī)則，運營自成體系。

三牦牛在成立初期聘請的大多是外賣平臺的業(yè)務(wù)經(jīng)理，本來希望利用其在平臺的工作經(jīng)驗來指導(dǎo)運營，但后來發(fā)現(xiàn)，“平臺出來的這些人，思想太過于局限在平臺上，轉(zhuǎn)化思維比較困難。”

朱振濤認為，平臺資源只是錦上添花，就算沒有，照樣也要做起來。了解平臺配置只是外賣運營的一部分，外賣運營最難的是對餐飲的理解。

后來安哲干脆直接從大學(xué)生研究生中招人，一邊讓朱振濤從零開始培養(yǎng)，一邊跑遍全國尋找優(yōu)秀的運營人才，以期盡快樹立人才壁壘。

而餐盈動力從一開始就確立了人才自培養(yǎng)模式，將人才看作其核心競爭力之一，代運營團隊的人都由凈海鷹親自培養(yǎng)。

“外賣醫(yī)院”  

三牦牛認為，除了人才壁壘，還要以模式取勝。

朱振濤回憶，2016年，北京市場上有30多個外賣代運營公司，現(xiàn)在一個都看不到了。

究其原因，就是“這些公司的運營模式是重服務(wù)模式，都是靠人力，沒有形成自身體系，而人力是有天花板的，因此不被資本看好?！?/span>

而三牦牛要做的是一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程，朱振濤稱之為“外賣醫(yī)院” ：

像醫(yī)院一樣打造多個標(biāo)準(zhǔn)模塊，不同的客戶會進入到不同板塊，購買不同的業(yè)務(wù)，滿足個性化的需求。  

診斷出什么問題，直接交給各個科室：“醫(yī)院”包括店鋪診斷、競對調(diào)研、品類調(diào)研、基礎(chǔ)配置、logo設(shè)計、banner設(shè)計、包裝設(shè)計、文案創(chuàng)作、外賣代運營服務(wù)等“科室”。

對于外賣老板來說，只需要做一個產(chǎn)品加工的工作，包括法務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈等其他內(nèi)容，三牦牛一應(yīng)承包。

為了保持比較高的代運營成功率和運營的穩(wěn)定性，三牦牛的“醫(yī)院”也是有準(zhǔn)入門檻的：

“連鎖商戶還好，小商戶做不好是有風(fēng)險的，有可能就會去鬧，”為了規(guī)避這個風(fēng)險，與商戶合作之前會進行商戶篩選，約有4成的商戶將會被拒之門外。

商戶篩選主要考慮兩個維度：

一是客戶屬性 ，其中包括客戶的外賣認知、改造意向及配合程度等；二是店鋪屬性 ，其中包括門店數(shù)量、品類屬性、菜品品質(zhì)等。

這看起來與餐盈動力的篩選門檻略有類似，但又有不同，餐盈動力似乎更偏向于初具規(guī)模的餐飲連鎖企業(yè)，三牦牛則認為：“得小商家者得天下”。

愛與痛  

餐盈動力似乎樂于只做外賣代運營的“西南王”。

凈海鷹認為，外賣代運營和傳統(tǒng)電商最大的差異在于： 外賣運營有“本地化”的特性。

比如，在何師燒烤的案例中，何師燒烤不僅在各大外賣平臺，及京東、去哪兒網(wǎng)、途牛網(wǎng)等其他互聯(lián)網(wǎng)平臺展示，還在地鐵、寫字樓、酒店房間等人流密集地投放廣告。

因此餐盈動力立足成都，“綜合分析我們的競爭優(yōu)勢，將業(yè)務(wù)范圍鎖定在四川、重慶、陜西、湖北、湖南這五個省?！?/span>

但其“本地化”特性，也是外賣代運營的痛點之一，最起碼在理論上它決定了代運營企業(yè)的地域局限性。  

除此之外，凈海鷹認為，“給商家對賭”和“合作后續(xù)收益”也是主要痛點 ：商家上外賣平臺，要跟代運營公司要增長率、銷售金額或利潤的承諾；而一旦銷售額提升上去，商家又有停止合作的風(fēng)險。

江湖初成

為了分割外賣代運營市場這塊大蛋糕，現(xiàn)有公司開始大肆擴張。餐盈動力將辦公面積擴大了好幾倍，三牦牛也合 并了長沙的外賣代運營團隊食在有譜……

一些成功的外賣品牌也入局了這場游戲，比如馬來一號外賣背后的“省點時間”……

有自身外賣品牌背書，讓他們的代運營業(yè)務(wù)能力顯得更有說服力，也將刺激讓這個新起的行業(yè)快速發(fā)展、進化。

對于迷茫的外賣老板來說，尋求專業(yè)的代運營不失為入行的上策，但同時不要忘了，上述代運營公司都給商戶定了相當(dāng)?shù)拈T檻，不滿足標(biāo)準(zhǔn)的商戶，連代運營都不接。

在另一方面，就像加盟商尋求加盟要擦亮眼睛、謹慎選擇一樣，選擇當(dāng)越來越多的人瞄準(zhǔn)外賣代運營的市場，也意味著良莠不齊、真假虛妄的江湖已然興起，人在江湖，就看各人學(xué)藝高低了……

4、本文來源：外賣第一課 ，由餐飲界整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！