位于北京朝陽區(qū)博泰商業(yè)廣場B1層的掌魚生鮮店內(nèi)一側(cè)，已封上長長的圍擋。根據(jù)墻上的信息，店內(nèi)正在籌建美食區(qū)，主要提供海鮮加工、現(xiàn)煎牛排、精選日料以及各地特色飲食。一位店員表示，目前美食區(qū)正在裝修中，具體開業(yè)時間還沒定下來。

 可以預(yù)見的是，以生蠔、牛排、三文魚為首，在盒馬鮮生和永輝超級物種的“三寶”，不日也將出現(xiàn)在掌魚生鮮門店的餐桌上。

此舉究竟是規(guī)劃中的業(yè)態(tài)升級，還是經(jīng)營不善的被動調(diào)整，仍不得而知。但這一動作釋放出的一個積極信號是，掌魚生鮮正在嘗試用堂食探索線下市場的更多可能性——“零售超市”的掌魚生鮮已正式向“超市+餐飲”的角色轉(zhuǎn)變。

這一變化并非個案，上周新改造過的物美聯(lián)想橋店，也引入了餐飲區(qū)和海鮮區(qū)，供消費(fèi)者“邊逛邊吃”。另一方面，據(jù)傳即將開業(yè)的京東首家生鮮超市7fresh，餐飲也將作為“重頭戲”出現(xiàn)。

自此，圍繞生鮮超市進(jìn)行布局的幾大玩家，似乎彼此心照不宣且達(dá)成共識，沒有餐飲的新零售，是行不通的。但有一個區(qū)別是，其他玩家是最初規(guī)劃中就確定，唯獨(dú)掌魚生鮮是一段時間測試后的業(yè)態(tài)升級。

《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID:lslb168）觀察后發(fā)現(xiàn)，掌魚生鮮背靠互聯(lián)網(wǎng)基因強(qiáng)大的美團(tuán)的大數(shù)據(jù)及資金支持，在線上尤其是外賣市場有著絕對的優(yōu)勢。但從線下門店的規(guī)劃來看，美團(tuán)需要補(bǔ)的功課還很多。望京的這家店餐飲業(yè)務(wù)的“姍姍來遲”，也反映出美團(tuán)落地的謹(jǐn)慎。

類海底撈的服務(wù)和它的尷尬處境

如果要評比“年度最具親和力生鮮超市”的話，掌魚生鮮絕對排在前列。在店內(nèi)碰到任意一個店員，他們都會笑臉相迎地說“你好！歡迎光臨！”，在該店逛了一圈之后，筆者收到了近20次的問候。對比其他常見的生鮮超市，這樣的服務(wù)著實出人意料。

但對于商超而言，相比親切的服務(wù)，場景體驗和價格優(yōu)勢往往才是核心要素。

掌魚生鮮所在的博泰國際商業(yè)中心背靠南湖東園小區(qū)，從外面看，這里是中高檔裝修的寫字樓，但實際內(nèi)里的商業(yè)配套上非常老舊，且業(yè)態(tài)組合比較混亂，三層的商廈里，餐飲業(yè)態(tài)為主，網(wǎng)吧、酒吧、文印、麗人等業(yè)態(tài)見縫插針，且由于附近常住韓國人居多，韓式主題的店鋪在這里占據(jù)很大比例。該商圈物業(yè)管理也非常落后，室內(nèi)的一樓商鋪房頂上甚至積滿了厚厚一層的灰塵。

相比之下，大廈負(fù)一層的掌魚生鮮則精致很多。作為定位精品生鮮超市，掌魚生鮮店內(nèi)的商品以果蔬、生鮮、水產(chǎn)、肉禽蛋品、調(diào)料、零食酒水、奶制品等，店內(nèi)白色設(shè)計基調(diào)，貨架間距較寬，給人寬敞明亮的感覺。此外，幾乎所有商品都配備電子價簽，整體干凈簡潔。生鮮區(qū)絕大部分商品都是預(yù)包裝處理，擺放整齊，也方便為線上訂單撿貨。

但生鮮種類方面，除橙桔、菌菇可選比較豐富之外，其他都比較單一，部分商品貼上了促銷信息。水產(chǎn)區(qū)劣勢明顯，鮮活水產(chǎn)極少，主要為冰鮮產(chǎn)品。袋裝的三文魚盡管醒目地標(biāo)上了“冰鮮”標(biāo)識，但相比盒馬鮮生、超級物種的活物，直觀感受上還是有不少差距。在筆者兩次逛店時，水產(chǎn)區(qū)客流始終稀稀拉拉，少有人問津。這似乎釋放出一個信號，在生鮮電商上暢銷的冰鮮產(chǎn)品，線下消費(fèi)者并不買賬——盡管他們可能是同一類人！

此外，酒水、調(diào)料品及零食等品類則比較亮眼，無論是豐富度還是價格來看，都有一定競爭力。尤其是穿插補(bǔ)充的進(jìn)口食品業(yè)態(tài)，也提升了整體的檔次。

 線上方面，依托掌魚生鮮APP，可以提供3公里內(nèi)最快30分鐘達(dá)的服務(wù)。此外，掌魚生鮮還上線了美團(tuán)外賣，且在網(wǎng)友中的口碑不錯。在APP的推廣上，掌魚生鮮也下足了功夫。店內(nèi)廣播循環(huán)播放宣傳APP購物及結(jié)賬功能，貨架及墻面上隨處可見營銷宣傳條幅。 

但這并不能掩蓋掌魚生鮮人氣有些冷清的事實。筆者在本周四晚7點(diǎn)左右抵達(dá)該店時，彼時正是望京白領(lǐng)下班高峰期，但在2000㎡的店內(nèi)，筆者目測一下，流動顧客大概僅有20余人，甚至都沒有店員多。而在周六下午，筆者再次探店發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)的客流依舊沒有大的改善。比起盒馬鮮生和超級物種的熱鬧，這里的情形不免有些尷尬。

不難看出，線上業(yè)務(wù)風(fēng)生水起的掌魚生鮮，在線下的首次試水似乎并沒有打開真的打開市場，如此看來，餐飲的引入也就是自然而然的事了。通過差異化的布局，一方面能立竿見影地帶來一定客流量，同時也能突出品牌特點(diǎn)，強(qiáng)化消費(fèi)者認(rèn)知。

從掌魚生鮮看新零售：餐飲才是新零售標(biāo)配？

新零售最初是以新穎取勝的，無人便利店、迷你ktv智能售貨機(jī)等，均是在原有業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上的改革創(chuàng)新。但在生鮮超市領(lǐng)域，表現(xiàn)更多的反而是趨同性，“超市+餐飲”成了標(biāo)配。

從裝修圍欄上的信息可以得知，掌魚生鮮在海鮮之外是“地方特色飲食”的引入。相比之下，盒馬鮮生與超級物種的餐飲結(jié)構(gòu)均為“生鮮+特色飲食”，前者特色飲食主要是為合作品牌入駐，而超級物種則屬于全員合伙人制下的組合式工坊。

《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID:lslb168）認(rèn)為，這樣的組織結(jié)構(gòu)反映出背后巨頭的不同經(jīng)營邏輯。

盒馬鮮生的誕生之初模式便很清晰，用實體店解決生鮮電商的痛點(diǎn)。

侯毅曾在本月中旬的一場公開演講中表示，B2C電商的核心是標(biāo)品，而蘇寧國美已經(jīng)證明，標(biāo)品的能力是采購量越大，競爭能力越強(qiáng)，這也就決定了自營是最好的模式。對比到生鮮電商，盒馬鮮生也是想通過實體店解決生鮮、快消品的電商模式?！吧虡I(yè)模式本身的演變是由于這個品類決定的，我們在不斷形成品類的最佳模式?！?/span>

而在這之上，餐飲的存在更多表現(xiàn)在通過滿足一站式消費(fèi)需求，實體盒馬鮮生門店的精準(zhǔn)流量運(yùn)營。

盒馬鮮生（大成店）

另一方面，永輝超市董事長張軒松此前在接受媒體采訪時表示，技術(shù)升級和消費(fèi)升級是解讀新零售的兩大共識，升級的結(jié)果將極大提高客流量，“而依靠公司創(chuàng)新推出的超級物種，足以實現(xiàn)公司的網(wǎng)絡(luò)化。”

不難看出，超級物種是永輝超市針對供應(yīng)鏈的改造升級，從擅長的生鮮入手，進(jìn)行差異化經(jīng)營。同時，由于各工坊相對獨(dú)立靈活的組織結(jié)構(gòu)，超級物種的存在也能幫助永輝超市更好地洞察消費(fèi)者需求，從進(jìn)一步優(yōu)化全球供應(yīng)鏈體系。

同樣是“超市+餐飲”，盒馬鮮生誕生的出發(fā)點(diǎn)是解決生鮮電商、快消品的痛點(diǎn)，而超級物種則屬于全球供應(yīng)鏈的自然延伸，更接近半成品加工的主食廚房。那么，掌魚生鮮又是屬于哪一種呢？

美團(tuán)點(diǎn)評的O2O的下半場：從B端到C端？

去年8月，美團(tuán)點(diǎn)評CEO王興在一場公開演講中表示，通過市場的整合，O2O已經(jīng)迎來的下半場，而O2O的下半場也是中國互聯(lián)網(wǎng)的下半場。而這比馬云提出“新零售”，還要早約兩個月。

持續(xù)的研發(fā)投入、互聯(lián)網(wǎng)+的推進(jìn)以及在此基礎(chǔ)上的全球化拓展，王興認(rèn)為這是互聯(lián)網(wǎng)下半場破局的關(guān)鍵。事實上，自進(jìn)入下半場以后，美團(tuán)點(diǎn)評更多的表現(xiàn)依然是針對線下商家輸出服務(wù)能力。而掌魚生鮮的出現(xiàn)，更像是公司內(nèi)部的自我改革。

根據(jù)商業(yè)調(diào)查工具天眼查顯示，掌魚生鮮的運(yùn)營主體北京寶寶愛吃餐飲管理有限公司，由上海三快科技有限公司持股95%，屬于絕對控股，且后者由王興持股95%。

如果說之前美團(tuán)點(diǎn)評的O2O下半場屬于2B業(yè)務(wù)的話，掌魚生鮮的出現(xiàn)則意味著王興對于線下2C市場的探索，實現(xiàn)從O2O下半場到互聯(lián)網(wǎng)下半場的轉(zhuǎn)變。

綜合來看，《零售老板內(nèi)參》判斷，背靠美團(tuán)點(diǎn)評的在餐飲商家積累的資源優(yōu)勢，掌魚生鮮的美食業(yè)務(wù)，更大的可能是將引入合作商家運(yùn)營特色飲食，也即延續(xù)其線上平臺的邏輯，將合作商家從線上搬到線下。

但要想做出彩并不容易，掌魚生鮮的此番嘗試還面臨諸多挑戰(zhàn)?！读闶劾习鍍?nèi)參》APP（微信ID:lslb168）總結(jié)為以下三點(diǎn)：

其一，成本問題。餐飲的引入，也就意味著掌魚生鮮需要補(bǔ)充大量餐飲專業(yè)人才，門店成本將大幅提升，這對于掌魚生鮮的團(tuán)隊而言也是一個挑戰(zhàn)。這要看餐飲資源豐富的美團(tuán)能夠給予多大支持。

其二、結(jié)構(gòu)問題。掌魚生鮮該門店所處商圈餐飲業(yè)態(tài)密集，且門店旁邊就有美食城，加上附近韓國人較多，飲食區(qū)品類如何搭配，是否要突出異國特點(diǎn)，也需要因地制宜的考量。

其三、擴(kuò)張問題。實體店的規(guī)?；瘮U(kuò)張速度是檢驗運(yùn)營成果的重要一環(huán)，盒馬鮮生以及超級物種目前都處于加速開店狀態(tài)，后來者的掌魚生鮮，也需要盡快搶占更多市場份額。

綜上，《零售老板內(nèi)參》認(rèn)為，第一，在新零售新物種方面，先出發(fā)搶跑的人，對于市場和消費(fèi)者有一定的先發(fā)優(yōu)勢，通過先期的教育市場和洗腦，讓消費(fèi)者體會到“鮮活”的魅力，鮮活與“冰鮮”僅一字之差，跑道上卻已差出好幾個身位。

第二，另一方面，在新零售的實踐中，除了盒馬模式這種憑借強(qiáng)大平臺（阿里）支持可以“架空”歷史，生造出一種新模式外，其他玩家更需要的是結(jié)合自己的資源和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，找到適合自己的模式。

掌魚生鮮的變化對于希望扎根新零售的企業(yè)也是一個提醒：互聯(lián)網(wǎng)品牌落地線下，并不是一件容易的事，但改變是必須的。及時調(diào)整動向，善于捕獲消費(fèi)者興趣點(diǎn)，才能更好地生存。畢竟，新零售已經(jīng)到了一個瞬息萬變的時代。