首先要說(shuō)的第一點(diǎn)是，他們并不是一開始就進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的，我們只看到了如今人家做的多么成功。

肯德基麥當(dāng)勞

　　肯德基麥當(dāng)勞怎么進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的?

　　麥當(dāng)勞是美國(guó)大型的連鎖快餐集團(tuán)，創(chuàng)始人是雷·克洛克，創(chuàng)辦于1937年，1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國(guó)外分店，1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳，相繼在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了多家連鎖餐廳。

麥當(dāng)勞經(jīng)過63年進(jìn)入中國(guó)

　　也就是說(shuō)人麥當(dāng)勞經(jīng)過30年的風(fēng)雨才開始走出美國(guó)，在國(guó)外開首家分店。而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)麥當(dāng)勞已經(jīng)歷經(jīng)世界餐飲叢林63年了。

　　肯德基也來(lái)自美國(guó)，由哈蘭·山德士上校創(chuàng)辦于1952 年，歷經(jīng)五代，受到全球消費(fèi)者的歡迎?，F(xiàn)在隸屬于世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)。目前，1987年肯德基進(jìn)入中國(guó)，在北京設(shè)立了在中國(guó)的第一家餐廳。隨后在中國(guó)其他省市地區(qū)快速發(fā)展，成為一家在中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)之一。

肯德基經(jīng)過35年進(jìn)入中國(guó)

　　同樣肯德基雖然創(chuàng)辦比麥當(dāng)勞要晚些，但是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)要比麥當(dāng)勞早3年。同樣人家進(jìn)入中國(guó)時(shí)已經(jīng)走了35年。

　　那肯德基與麥當(dāng)勞在跨出國(guó)門走進(jìn)中國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)略有哪些值得學(xué)習(xí)的呢，張舟把脈餐飲為大家總結(jié)以下一點(diǎn)

　　1.連鎖經(jīng)營(yíng)

　　無(wú)論肯德基，還是麥當(dāng)勞，在中國(guó)市場(chǎng)都都是以連鎖店為經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，采用了連鎖經(jīng)營(yíng)的方式使規(guī)模迅速擴(kuò)大?？系禄_始的時(shí)候采用特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，特許經(jīng)營(yíng)使肯德基能夠在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生杠桿作用，是一個(gè)具有吸引力的選擇。麥當(dāng)勞在中國(guó)長(zhǎng)期采用“直營(yíng)連鎖”策略，到2002年之后開始在中國(guó)實(shí)施“特許連鎖”模式，使市場(chǎng)規(guī)模不斷得以擴(kuò)大。

　　2.選址

　　選址是影響連鎖店經(jīng)營(yíng)效益關(guān)鍵因素之一，肯德基與麥當(dāng)勞兩家都很注重對(duì)地址的選擇。由總部與地方公司共同進(jìn)行評(píng)估，充分考慮所在的商業(yè)圈、公交路線、顧客群體、人流量等因素，分析各因素對(duì)新門店?duì)I業(yè)額的影響。麥當(dāng)勞在選擇店址前要做大量細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，一般對(duì)預(yù)選地址都要通過3～6月的考察與評(píng)估。相對(duì)于肯德基，麥當(dāng)勞在選址上需要經(jīng)過多重的審批考核。

　　3.食品質(zhì)量

　　肯德基與麥當(dāng)勞都很注重對(duì)食品質(zhì)量的嚴(yán)格把關(guān)，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、時(shí)間和方法，使食品品質(zhì)統(tǒng)一化。

　　4. CI設(shè)計(jì)

　　肯德基與麥當(dāng)勞都具備完善的CI識(shí)別系統(tǒng)設(shè)計(jì)，傳達(dá)著一種各自的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、科學(xué)的管理內(nèi)容，主要包括品牌標(biāo)識(shí)、標(biāo)語(yǔ)、色彩、標(biāo)準(zhǔn)字等。

　　5.經(jīng)營(yíng)理念

　　肯德基推出“CHAMPS”冠軍計(jì)劃，是肯德基取得成功業(yè)績(jī)的主要精髓之一。具有對(duì)細(xì)節(jié)規(guī)范性要求較高的特點(diǎn)，每一處肯德基餐廳的每一位員工都需要嚴(yán)格地執(zhí)行。

　　麥當(dāng)勞提出著名的QSCV黃金管理準(zhǔn)則，即質(zhì)量Quality、服務(wù)Service、清潔Cleanliness和價(jià)值Value：Q-Quality, 麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。所以刻度嘟嘟APP就將這個(gè)體系做成了餐廳QSC巡檢體系。

　　6.全天候經(jīng)營(yíng)

　　麥當(dāng)勞在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式開始向全天候轉(zhuǎn)變，位于城市的多家麥當(dāng)勞餐廳成為24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè)餐廳。

　　7.本土化

　　由于世界各地文化存在差異，很多企業(yè)紛紛重視本土化戰(zhàn)略的運(yùn)用，本土化戰(zhàn)略是世界著名企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功戰(zhàn)略之一，麥當(dāng)勞，肯德基也在本土化上做足了功夫。

　　做好綜上所述的幾個(gè)基本點(diǎn)，中國(guó)的餐飲企業(yè)要進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，不僅僅是要做好自己的基本營(yíng)運(yùn)管理體系，還有就是在海外也有可能會(huì)遭遇到有關(guān)法，以及管理運(yùn)營(yíng)高成本的問題。像原料采購(gòu)、人員輸出、當(dāng)?shù)丨h(huán)境、消費(fèi)者用餐習(xí)慣等問題也是決定中餐企業(yè)能否立足海外市場(chǎng)的決定因素。

　　比如從本土運(yùn)輸干調(diào)料類辣椒、麻椒則要面臨當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)的檢驗(yàn)檢疫程序，折耳根、魚腥草等僅產(chǎn)自四川盆地的蔬菜則面臨長(zhǎng)途運(yùn)輸、大量損耗以及保鮮等問題。另外，如川菜代表毛血旺里是否保留血制品鴨血塊;水煮魚用油可否重復(fù);用來(lái)泡制可口泡菜發(fā)白的酸水是否能過檢驗(yàn)關(guān);中餐里崇尚的老湯能否在海外使用等等都成為原料采購(gòu)中面臨的難題。

　　總結(jié):

　　麥當(dāng)勞用了63年才走到中國(guó)，肯德基也用了35年。然而中國(guó)目前大多數(shù)的餐飲連鎖企業(yè)都是在改革開放后起來(lái)的，所以還是我前面《餐廳競(jìng)爭(zhēng)之道，如何設(shè)計(jì)餐廳營(yíng)運(yùn)管理體系的?》中說(shuō)到的，餐飲企業(yè)要在這么一個(gè)血海中搶占一塊灘頭確實(shí)是不易。不要稀里糊涂的成功了，有稀里糊涂的失敗了。努力做好自己的基本功，活下來(lái)?；钤谖磥?lái)，活的長(zhǎng)久，建立好自己的核心組織競(jìng)爭(zhēng)力。做好一個(gè)大型連鎖企業(yè)最基本的內(nèi)部核心指揮體系，餐廳巡檢體系，人才內(nèi)訓(xùn)體系等高效的企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)。