對德克士來說，在一線市場重點(diǎn)布局市中心和“鐵公機(jī)”地區(qū)，不僅僅意味著策略性布局，更意味著昔日失意者的悄然反攻。

反攻

曾幾何時(shí)，在天津市場“偶遇”德克士的幾率小之又小。但這樣的情況，或許很快就會(huì)改變。

據(jù)新金融觀察記者日前走訪市內(nèi)多區(qū)發(fā)現(xiàn)，在火車站附近、部分熱門商圈及住宅區(qū)內(nèi)，德克士門店逐漸擴(kuò)大著自己的地盤。粗略統(tǒng)計(jì)，天津地區(qū)現(xiàn)約有18家德克士門店，全部提供早餐服務(wù)，有的甚至是24小時(shí)營業(yè)。

“天津是德克士的重要市場，我們會(huì)繼續(xù)將最好的產(chǎn)品、最好的服務(wù)帶給天津消費(fèi)者?！钡驴耸糠矫嫦嚓P(guān)負(fù)責(zé)人向新金融觀察記者表示，德克士對天津市場依舊會(huì)持續(xù)投入。

事實(shí)上，從去年開始，德克士就開始對大城市“關(guān)愛有加”，去年一年，共開20家店鋪。到今年一季度，德克士在北京、上海、廣州、深圳四個(gè)一線城市的門店數(shù)量加起來接近100家。

盡管與競爭對手比起來，這樣的數(shù)字并不高，但對于曾在一線市場慘敗的德克士來說，也算是重新起步的信號。畢竟，17年前，德克士以4997萬美元的虧損額結(jié)束了其在一線城市的擴(kuò)張夢，被迫撤離一線市場。全國僅有重慶、鄭州、南寧等二三線城市的10來家門店幸存。

“2016年，德克士將計(jì)劃新開100-200家新店，不管是二三線市場還是一線市場，德克士都會(huì)新開店。對于一線市場，德克士會(huì)專注在一些策略點(diǎn)，重點(diǎn)布局市中心和‘鐵公機(jī)’(鐵路、公路、機(jī)場)，這些點(diǎn)位對市場影響更大，是策略上的重點(diǎn)，能建立起德克士品牌的高度。”德克士方面表示。

除了數(shù)量上的擴(kuò)張，還有概念上的變化。據(jù)德克士方面透露，2016年，公司將持續(xù)升級“舒食”理念，在一線城市推出“舒食+”的店型，改進(jìn)菜單，增加科技在門店的運(yùn)用。

防守

德克士對一線城市的反攻之心，不難理解。這除了是一個(gè)哪里跌倒哪里爬起的正名機(jī)會(huì)，也是市場寒冬里的御寒之術(shù)。

毫無疑問，這是一個(gè)市場寒冬。如

德克士方面所言：“現(xiàn)在整個(gè)西式快餐行業(yè)的確都在面臨挑戰(zhàn)，這是市場新常態(tài)。近兩年受經(jīng)濟(jì)增長放緩、市場競爭加劇影響，快餐業(yè)尤其是西式快餐業(yè)遭遇市場壓力也是事實(shí)。5年前爆發(fā)式的成長時(shí)期已經(jīng)過去了。”從某種程度來說，眼下也算是到了人人自危、人人自保的時(shí)候了。

按道理來說，一線城市是德克士的痛腳，二三線城市則是德克士的福地。2013年年底，就是靠著二三線市場，德克士從一個(gè)元?dú)獯髠钠放迫A麗轉(zhuǎn)身成了僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。彼時(shí)，德克士門店數(shù)量達(dá)到2000多家，超過了當(dāng)時(shí)在華擁有1900多家門店的麥當(dāng)勞。

但二三線市場終歸利潤薄點(diǎn)、品牌力弱點(diǎn)，要想讓德克士這個(gè)品牌有質(zhì)的提升，一線市場終究繞不開。此外，競爭對手們無不惦記著二三線市場，默默地蜷縮在二三線市場，等著競爭對手上門挑戰(zhàn)，無異于坐以待斃。因而，把戰(zhàn)火從自家門口推到別人家門口，也不失為一個(gè)不錯(cuò)選項(xiàng)。進(jìn)攻，是最好的防守。

“雖然從門店數(shù)量上來看，德克士在一線城市并不具備明顯的優(yōu)勢，但這個(gè)數(shù)字只是一個(gè)參考，最終會(huì)回歸到門店業(yè)績、顧客滿意度。德克士相信西式快餐市場夠大，不是零和游戲，大家共同做大市場?！辈浑y看出德克士的樂觀與信心。

懸念

然而，一線城市的困難與挑戰(zhàn)，或許遠(yuǎn)比想象中更大。一來，一線市場的黃金地段基本被肯德基、麥當(dāng)勞占據(jù)；二來，德克士的品牌口碑、產(chǎn)品的獨(dú)特性優(yōu)勢并不明顯，這些都是很大的劣勢。

“盡管德克士能在門店數(shù)量上超越麥當(dāng)勞，但它在一線城市的發(fā)展要解決的問題還比較多，比如一線城市西式連鎖快餐的市場飽和度大、德克士的營銷能力較弱等?！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷缹π陆鹑谟^察記者表示，德克士在一線城市的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)并不足夠，對于黃金地段的把握、運(yùn)作成本的把控、菜品的創(chuàng)新、差異化營銷等能否達(dá)到要求都有待考證，在其看來，說德克士反攻一線還為時(shí)過早，“充其量只能說是覬覦或者垂涎一線市場”。

與之相反，林岳給德克士的建議不是向上，而是向下。在其看來，德克士與其去一線城市直面巨頭的競爭，不如把精力繼續(xù)花在二三線市場上，甚至是繼續(xù)下沉到更低線市場。

“隨著經(jīng)濟(jì)水平的提升，三四線城市的消費(fèi)潛力增大，肯德基、麥當(dāng)勞這些巨頭的‘神經(jīng)末梢’還沒觸及這些地域，反而是德克士的大好機(jī)會(huì)。如果繼續(xù)把加盟體系做好、做成熟，三四線城市目前的運(yùn)營成本也不大，擴(kuò)張起來的速度還會(huì)更快，等到了一定的規(guī)模，品牌優(yōu)勢、運(yùn)營優(yōu)勢就會(huì)發(fā)揮出來，到時(shí)再以高端定位或差異化的運(yùn)作進(jìn)入一線市場，可能成功的幾率更高?！绷衷辣硎?。

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