餐廳經(jīng)營的核心是什么？——如何讓每天的營業(yè)額超越盈虧平衡線 。營業(yè)額超過盈虧平衡線就有利潤，超過越多產(chǎn)生更多邊際利潤。營業(yè)額=來客數(shù)×客單價，一般來說客單價是通過產(chǎn)品定價和餐牌設(shè)計決定的，相對固定，因此依據(jù)盈虧平衡線餐廳就可以算出每天必須進店多少客人才可以保本。

如果盈虧平衡線是每天8000元，客單價是40元，意味著只有進店人數(shù)達(dá)到200人才可以保本，超過200人就可以盈利了。每天吸引200人以上就是最基本的經(jīng)營目標(biāo)，如何每天吸引更多的客人進店？一般是通過模式設(shè)計以及產(chǎn)品、服務(wù)、附加值等全面打造吸引新進客戶，確保每個客人滿意，從而成為回頭熟客。專業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示一個客人在餐廳消費滿意后會分享給5位朋友形成口碑傳播，因此如何吸引顧客回頭率成為是否盈利的最大挑戰(zhàn)。

回歸本質(zhì)，餐飲競爭的核心要素是產(chǎn)品，高品質(zhì)色、香、味、型俱佳的產(chǎn)品能夠持續(xù)吸引消費者。一間餐廳面對激烈的市場競爭，再好的產(chǎn)品都會面臨消費者消費疲勞的問題，吃多了會膩，特別時下的年輕消費者喜歡嘗新，消費心理學(xué)上表明消費者在嘗試新產(chǎn)品超過5次后新鮮感就會退卻 。因此現(xiàn)在餐廳必須每年都對老產(chǎn)品升級并且定期研發(fā)新品，才會讓消費者感受到新鮮，進而持續(xù)關(guān)注您的品牌。

肯德基和麥當(dāng)勞幾乎在27年前同時進入中國市場，一直都在競爭。目前肯德基在中國市場開店超過5000多間，麥當(dāng)勞只有2000多間，無論從品牌、規(guī)模、營業(yè)額等各個指標(biāo)肯德基都成為世界范圍內(nèi)唯一超過麥當(dāng)勞的市場。專業(yè)地分析原因，在品牌本土化、研發(fā)本土化、營銷本土化、人才本土化和保留方面，肯德基更加得接地氣，迎合中國市場消費者的需求方面超越麥當(dāng)勞，具體幾個環(huán)節(jié)日后有機會詳細(xì)跟大家分享。

今天重點講肯德基的成功要素是研發(fā)，大家都知道肯德基的基礎(chǔ)產(chǎn)品是雞腿漢堡、原味雞、辣雞翅、薯條、沙拉等，奧爾良雞翅、蛋撻、京蔥肉卷、米飯、甚至涼茶等產(chǎn)品是根據(jù)中國市場研發(fā)的?；蛟S大家沒有注意到的是肯德基每年研發(fā)的新產(chǎn)品超過20多種，平均每2月都有新品上市。

因為肯德基是快餐類，所以新品推出是采取單品最大化的發(fā)布模式，單品上市期間海報、餐牌燈箱、吊旗、柜臺上都會有精致的新品推薦，讓客人在路過和進店時被產(chǎn)品廣告所吸引，加上收銀員的推薦，客人就會很欣慰地購買品嘗，這樣就讓消費者體驗到不斷有新鮮的產(chǎn)品，強化記憶，甚至每兩個月都在期待新的產(chǎn)品。

專業(yè)分析，肯德基的快餐熟客平均每月光臨近3次，2個月6次，在客人即將膩的時候有新品推出，持續(xù)吸引老顧客。而麥當(dāng)勞一直保持全世界的經(jīng)營模式，強化營銷和品牌推廣，產(chǎn)品研發(fā)周期極慢，一直都是巨無霸等漢堡類為主，沒有真正貼近中國市場，所以在中國市場肯德基的競爭力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越麥當(dāng)勞。

中國餐飲市場博大精深，各地菜系歷史源遠(yuǎn)流長，以烹調(diào)造詣高深、口味多樣化聞名世界。餐飲要在中國市場賺錢，單靠品牌營銷拉動產(chǎn)品的單一模式基本走不通，所以為什么餐飲單品容易引爆市場？最后都是面對生命周期不長、盈利能力不能持續(xù)的問題。

餐飲如何憑借研發(fā)吸引60%的回頭率？

首先，我要強調(diào)目前餐飲市場為了經(jīng)營的聚焦以及適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化連鎖發(fā)展，大家都在精簡餐牌的品種，或者推崇單品火爆經(jīng)營，但是精簡產(chǎn)品和單品經(jīng)營不代表不研發(fā)，任何產(chǎn)品都要研發(fā)，不斷推出新產(chǎn)品吸引客人。

1、如果是快餐類別的餐飲，可以參考肯德基的模式，每2個月推出新的產(chǎn)品，而且是單品極致的店鋪營銷推廣。

2、如果是單品引爆的餐飲，建議是聚焦品類，研發(fā)更多品種 ，例如餐廳是聚焦“魚”主題的，可以推出不同口味的魚，以及不同烹調(diào)方法的魚，也是2個月的周期推出，確保引領(lǐng)產(chǎn)品的新鮮感。

3、如果是主題菜系的餐廳，品種在150個的餐廳，可以參考下面的案例進行研發(fā)。

案例：我在2004-2009年操盤當(dāng)時國內(nèi)最成功的西餐連鎖綠茵閣餐廳，此前綠茵閣1989年創(chuàng)立，廣州直營店有近30間，擁有大量熟客和回頭客。在2004年品牌已經(jīng)經(jīng)營15年的時候，由于餐飲市場競爭激烈，客人分流嚴(yán)重，而且團隊吃老本，研發(fā)的產(chǎn)品少而且沒有系統(tǒng)思維，讓消費者明顯感覺到品牌老化了，可以說漸漸呈現(xiàn)危機，甚至連創(chuàng)始人都懷疑品牌是否的確老化了。此時我全面接手出任COO，通過考察市場和與團隊的深度交流，我當(dāng)時提出了通過研發(fā)推出新產(chǎn)品激活市場的策略，拉動更多的老顧客回頭。

1.主餐牌，彰顯企業(yè)的實力和權(quán)威地位

由于更換餐牌工作量大成本高，我們定位每18個月更換升級，品類精簡，保留升級拳頭產(chǎn)品，去掉銷售排名末尾的產(chǎn)品，同時增加之前主題營銷、節(jié)日營銷、季節(jié)營銷研發(fā)出來點擊率高的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)受過市場的測試。主餐牌彰顯品牌的定位和文化，因此在設(shè)計和包裝不斷升級，確保在體驗感方面領(lǐng)先市場。

2.主題營銷，彰顯品牌的定位和文化 

每45天周期策劃與供應(yīng)商合作共同推動的主題美食節(jié)，例如：雛鷹放心豬肉美食節(jié)、美國阿拉斯加美食節(jié)、泰國泰皇美食節(jié)，希臘橄欖油美食節(jié)等，因為西餐進店客人一般一個月2次，45天美食節(jié)周期客人也就來了3次，在疲倦的時候新的美食節(jié)持續(xù)吸引客人。主題美食節(jié)在操作上不要復(fù)雜，準(zhǔn)備5-8款經(jīng)典的產(chǎn)品，用夸張餐牌、吊旗、展臺、臺插，還有服務(wù)員銷售提成的模式全空間和氛圍銷售，促成點擊率。

據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)時“雛鷹放心肉美食節(jié)”創(chuàng)造了一天30間店5000份點擊率的記錄。消費者可以吃到頂尖食材烹制的產(chǎn)品；餐廳通過高的點擊率贏取利潤增加了口碑；供應(yīng)商則通過餐廳的平臺提高了品牌的知名度，這種主題營銷可以說是達(dá)到“三贏”。據(jù)我的觀察，目前國內(nèi)還沒有一個連鎖餐飲在主題營銷方面運營水平達(dá)到我們當(dāng)時的水平。

3.節(jié)日餐牌，實現(xiàn)品牌與顧客的互動 

根據(jù)西餐的定位，把全年的節(jié)日進行分級別，情人節(jié)、圣誕節(jié)作為A級，其他作為B、C級，有針對的研發(fā)套餐和節(jié)日餐，節(jié)日的顧客進店人數(shù)成倍增加，很多平時不來的客人，我們可以通過節(jié)日的產(chǎn)品打動顧客，吸引他們平時來。

4.季節(jié)餐牌，彰顯品牌對顧客的關(guān)懷

我們選擇了酒水和時令產(chǎn)品作為季節(jié)性的餐牌，也是3-5款的模式。冬天吃到熱騰騰的產(chǎn)品，夏天吃到冰涼清爽的產(chǎn)品，很容易打動顧客，讓顧客感動。

5.時段餐牌，挖掘更多客戶需求

由于我們很多店的商圈臨近商務(wù)區(qū)，中午時段逛街的客人比較少，很容易空場沒有營業(yè)額。我們針對白領(lǐng)推出3款25元的商務(wù)午餐組合，這樣吸引大批白領(lǐng)進店消費，中午時段客人經(jīng)常爆滿。還有3款19元的下午茶套餐，僅限下午2點到5點供應(yīng)，吸引一些逛街的主婦和商務(wù)洽談的白領(lǐng)。當(dāng)然時段餐牌的更換頻率要快，一般商務(wù)午餐2個月更換、下午茶是3個月更換 。

以上分享的策略估計很多餐飲老板看了第一反應(yīng)就是太復(fù)雜了，需要嗎？當(dāng)然需要。連鎖不是簡單的復(fù)制粘貼 ，我們同樣是民營家族企業(yè)，通過專業(yè)的帶領(lǐng)和營運全都做到了，不需要太多的費用和成本。當(dāng)時我們有總部機制，其中3人研發(fā)部，5人市場部，人均工資4000元/月，這樣的人力成本就把以上的策略執(zhí)行到位，具體怎么操作日后我會通過文章持續(xù)分享。

剛開始推動這么多工作，團隊是有抱怨的，我只有自己帶著大家干，不斷總結(jié)和成功，最后大家已經(jīng)養(yǎng)成良好的習(xí)慣和技能，出色完成所以策略。所以我一直強調(diào)市場競爭沒有所謂的高手，做到別人做不到的才是高手。

2004年開始到2009年，我們通過以上的研發(fā)系統(tǒng)不斷研發(fā)，來客數(shù)明顯地增長，開始第一年有20%老顧客回頭，堅持到第三年接近60%的老顧客回頭，營業(yè)額持續(xù)每年2位數(shù)增長，純利潤翻了3倍。 當(dāng)時很多我的同學(xué)來捧場體驗我們的美食節(jié)，45天的周期不同主題持續(xù)執(zhí)行，有些同學(xué)出差回來馬上打電話問我：“老區(qū)，現(xiàn)在在做什么美食節(jié)？”這樣的節(jié)奏真的能吸引顧客的期待。最后我們的研發(fā)不斷成功，拉開了與競爭對手的差距，2007年我們最大的西餐連鎖競爭對手，宣告轉(zhuǎn)型中餐小炒，徹底把市場拱手相讓。

餐飲是一個可以創(chuàng)造奇跡成就百億連鎖規(guī)模的市場，但需要的是全面運營的能力，在模式、品牌、營銷、研發(fā)、運營、供應(yīng)鏈、人力資源等全方位都要做到?jīng)]有短板。因此我會持續(xù)在以上的模塊根據(jù)我實操的經(jīng)驗全面持續(xù)分享給大家，共同打造餐飲的連鎖帝國。

本文來源：紅餐網(wǎng)，由餐飲界www.thebridgeofsanluisrey.com整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！