一碗日本牛肉飯,是如何在中國賣到33億的?專欄
一碗海外的牛肉飯,是如何在蓋澆飯之國聲名遠(yuǎn)播的?
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用品牌故事說話:“我是正宗的!”
日本平安京時(shí)代的傳奇戰(zhàn)將源義經(jīng),有個(gè)叫做靜的小妾。相傳,她曾在吉野山掩護(hù)源義經(jīng)避難時(shí),把制作牛肉飯的技巧教給了當(dāng)?shù)鼐用瘛S谑?,牛肉飯成為?dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)美味,“吉野家”之名便由此而來,寓意自己的牛肉飯才是最正宗,最好吃的。
很多人認(rèn)為品牌故事就是編造一個(gè)有趣的故事,但事實(shí)上,一個(gè)合格的品牌故事并非一定要以“故事”形式展現(xiàn)。它是品牌向消費(fèi)者傳達(dá)精神與內(nèi)涵的重要工具,應(yīng)以消費(fèi)者的需求為切入點(diǎn),全力激發(fā)消費(fèi)者的潛在購買意識(shí),以及促成消費(fèi)者“從一而終”的品牌忠誠度。
2
從第一家門店到危機(jī)中不斷成長
1899年,松田榮吉在東京筑地魚市成立了第一家吉野家。于是,美味又廉價(jià)的牛肉飯就成為魚市苦力們忙碌一天之后,難得的生活調(diào)劑品。
1923年,伴隨著關(guān)東大地震和第二次世界大戰(zhàn),盈利甚微的吉野家一直垂死掙扎在倒閉邊緣。好在它堅(jiān)持活到了戰(zhàn)后,經(jīng)濟(jì)寒冬過去,市場(chǎng)漸漸回暖,吉野家的生意越來越好,很快,分店布滿全國。
至1965 年,這家魚市小店的年?duì)I收已超1億日元,在這樣的狀況下,牛肉飯售價(jià)猛漲70%。但與所有一味追求瘋狂擴(kuò)張的品牌一樣,危機(jī),早晚都會(huì)降臨。
2000年,日元大貶值,對(duì)于經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的日本人民來說,吃碗廉價(jià)的吉野家牛肉飯都得斟酌再三。顧客愈來愈少,吉野家不得不展開降價(jià)自救措施,從400日元直降至290日元,顧客終于又漸漸回來。
3
瘋牛病來了?我改賣豬肉總行吧!
然而,更大的危機(jī)接蹤而至。2004年2月,美國瘋牛病波及全球牛肉市場(chǎng),日本政府當(dāng)即禁止進(jìn)口美國牛肉,不僅如此,人們連對(duì)本國牛肉都產(chǎn)生不信任感,一時(shí)之間,談牛色變,吉野家的顧客徹底流失,企業(yè)遭受致命打擊。
熟料,瘋牛病的影響還沒過去,國內(nèi)又再次迎來經(jīng)濟(jì)危機(jī)。2007年,一份牛肉飯的價(jià)格已降到280日元。而到2009年,吉野家凈虧損額達(dá)23億日元,財(cái)政赤字89億日元,銷售額暴跌22.2%,所有人都認(rèn)為,吉野家要完蛋了。
但在這時(shí)候,吉野家終于反應(yīng)過來:既然瘋牛病讓人們不敢吃牛肉,那就干脆改賣豬肉啊。于是, “豬丼 ”就這樣降臨了。 它也不負(fù)眾望,極好的扮演了救世主的角色,終于讓餐廳實(shí)現(xiàn)盈利。
此后,瘋牛病的風(fēng)頭終于過去,人們又跑回來排著長隊(duì)吃牛肉飯,短短3小時(shí)內(nèi),百萬份牛肉飯一銷而空。國內(nèi)市場(chǎng)穩(wěn)住后,自然開始加速海外市場(chǎng)的擴(kuò)張。
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因?yàn)楹贸?,所以被帶入中國市?chǎng)
其實(shí)國內(nèi)第一家吉野家在1992年就開張了,位于北京,生意還不錯(cuò)。但隨后幾家的生意,卻不盡如人意。當(dāng)時(shí)將吉野家?guī)雰?nèi)地的是洪明基,現(xiàn)任合興食品集團(tuán)總裁、及北京吉野家食品有限公司總經(jīng)理。
洪明基說,當(dāng)初在美國求學(xué),非常懷念亞洲美食,偶爾一次去吉野家吃飯,味蕾在瞬間被征服。他便將吉野家告訴父親和叔叔,后來在洪氏家族的努力下,終將吉野家品牌引入中國市場(chǎng)。
創(chuàng)業(yè)初期,吉野家曾出現(xiàn)過虧損。洪明基反復(fù)研究,終于找到癥結(jié)所在:開店過于想當(dāng)然,盲目為之,缺乏實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)研。 從此之后,他便開始注重市場(chǎng)的數(shù)據(jù)反饋,從定位到選址,再到目標(biāo)客戶群的需求分析,全都要求用數(shù)據(jù)來說話。
比如一碗牛肉飯?jiān)撚卸嗌偃夂投嗌亠?,那也是?jīng)過市場(chǎng)調(diào)查后,嚴(yán)格按比例進(jìn)行分配的,“等你吃完最后一口肉,飯也就吃完了?!?/span>
內(nèi)地市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)在于,體量十分龐大,但同時(shí)也帶來一種困擾:消費(fèi)者的需求更復(fù)雜化。這些年,洪明基一直在這個(gè)不斷變化的市場(chǎng)中上下求索,只有切實(shí)了解消費(fèi)者的需求,才能找準(zhǔn)發(fā)功方向,提供他們更樂于接受的產(chǎn)品選擇范圍,以及就餐方式和就餐環(huán)境。
5
連鎖門店生意不好就關(guān)?
“不!我選擇養(yǎng)著它。”
即使在虧損時(shí)期,洪明基也從沒想過放棄,二字,都已經(jīng)做了,就必須有始有終,負(fù)責(zé)到底。于是他硬著頭皮往前闖,經(jīng)過一番思量,他做出一個(gè)大膽的決定:無論是否虧損,先把門店“養(yǎng)”起來。
何謂“養(yǎng)”?洪明基的 “養(yǎng)”店理論是這樣的:連鎖門店是要 “養(yǎng)”的,門店生意不好時(shí),先別急,別忙著草草關(guān)店,然后換個(gè)地方重來,應(yīng)該先把它們 “養(yǎng)”起來?!梆B(yǎng)”的目的,是慢慢引導(dǎo)該商圈的潛在客戶群從知道這個(gè)品牌,到潛移默化熟悉這個(gè)品牌,直至他們嘗試這個(gè)品牌。 事實(shí)上在吉野家進(jìn)駐內(nèi)地市場(chǎng)的初期,有20%的門店是被“養(yǎng)”起來的,養(yǎng)的時(shí)間少則1年,多則2年。
現(xiàn)在,當(dāng)初被包養(yǎng)的那些門店都已功德圓滿。國內(nèi)70至90后的消費(fèi)人群中,吉野家之名幾乎無人不曉。當(dāng)年那些曾與它共同爭(zhēng)奪國內(nèi)連鎖市場(chǎng)的品牌,大多不是倉促退場(chǎng),就已銷聲匿跡。
但對(duì)于吉野家目前的表現(xiàn),18年來精耕中國市場(chǎng)的洪明基卻并不太滿意,他給吉野家打了75分,理由是這個(gè)品牌應(yīng)該有更廣闊的發(fā)展空間和做強(qiáng)做大的潛力。他不無感慨:“在中國,要做大一點(diǎn)都不難,難的是做強(qiáng)。”
6
在海外市場(chǎng)
沒想到你是這樣的吉野家
如今的吉野家在全球已擁有 1700家門店,創(chuàng)年收入達(dá)到 518億日元,約 33 億人民幣。 那么它在其它國家或地區(qū)的發(fā)展又如何?
吉野家留洋去了美帝后,為迎合當(dāng)?shù)乜谖?,便與面包圈來了一場(chǎng)產(chǎn)品大聯(lián)姻。除此之外,烤魚、豆豉、沙拉……等等,都被列上菜單。美國人民似乎也有點(diǎn)喜歡上了這碗來自日本的牛肉飯,干脆給它取了一個(gè)十分直白的名字:BEEF BOWL,牛肉碗。
到了臺(tái)北后,吉野家更會(huì)玩,大名鼎鼎的“變性店”便出自于此。什么叫變性店?在日本,吉野家的顧客以男性居多,時(shí)間一久,品牌便有了“男子”屬性。臺(tái)北這家分店卻直接變臉,扔掉橙色外套,以一襲清新雅致的白衫亮相,目的是為了贏得女性消費(fèi)者的歡心。
連菜品都變美了。
吉野家的發(fā)展過程并不太順,用一句話形容,便是成也蕭何,敗也蕭何。吉野家的成功,無疑來自單品為王戰(zhàn)略,即那碗口味穩(wěn)定的牛肉飯,失敗,也來自他們只賣那碗口味穩(wěn)定的牛肉飯。當(dāng)一個(gè)餐飲品牌過度聚焦某個(gè)單品時(shí),它的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是十分巨大的,一旦食材危機(jī)降臨,整個(gè)企業(yè)都有可能迎來滅頂之災(zāi)。 所以我們現(xiàn)在看到,吉野家不僅僅只有牛肉飯,還逐漸增加了豬肉飯、雞肉飯,以及季節(jié)性產(chǎn)品。
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