火鍋，已經(jīng)成為標準的“國民美食”。

在數(shù)量上，全國被大眾點評收錄在冊的就有35萬家之多;在品種上，熱絡(luò)大鍋，精致小鍋，川渝辣、清湯涮，你能想到的幾乎在火鍋業(yè)都已呈現(xiàn);在品牌上，海底撈等餐飲業(yè)一線明星都是火鍋翹楚。

因此，火鍋可以說是餐飲競爭最為激烈的版塊。在火鍋之都重慶，火鍋大戰(zhàn)更是殘酷。

今天，我們就來看看重慶一家火鍋企業(yè)，是如何擺脫過量繁殖物種危機，逃離火鍋“紅海”的。

五斗米集團位于重慶市渝中區(qū)上清寺。這里曾是重慶作為陪都時期的風云之地，也是重慶餐飲行業(yè)締造神話的地方。

早在上世紀70年代末，日后名震大江南北的川北涼粉就在這里。僅憑20名員工，120平米的單店創(chuàng)下了7年獲得400萬巨額利潤的餐界神話，而那時，一碗川北涼粉的價格不過兩毛錢。

然而，同樣是在這里，一批批重慶餐飲企業(yè)鎩羽而歸，在上清寺這個傳奇之地沒有留下一絲痕跡。

重慶五斗米集團董事長王順海已在這里呆了15年，從位于中山四路渝中大廈的六樓五斗米集團總部注視著一批批餐企沉浮于此。而在這期間五斗米卻越做越大。2010年，五斗米集團新開創(chuàng)的魚火鍋品牌順水魚更是在6年時間做到了年銷售收入10億元的規(guī)模。

“看似我們的發(fā)展一帆風順，但這6年，卻時常有著突然猝死的可能，”王順海說。然而，正是因為順水魚的發(fā)展是從一根根獨木橋上走過來的，才造就了其不可復制的商業(yè)模式。

紅湯改黃湯：酸辣黃湯第一家 大眾不接受就全完了

王順海對于順水魚的定位相當蹊蹺。

在重慶這個火鍋之都，絕大多數(shù)的火鍋底料是紅湯，一部分底料是清湯，還有少部分底料是綠湯(以花椒為主的鍋底)。而王順海卻把順水魚的底料選擇為黃湯。說到這里，他打趣說：“可能在全國，也就雞湯能夠算作黃湯吧”。

定位為黃湯，除了熬制的顏色本身就獨特外，其味道也和紅湯重麻辣，清湯偏清淡有所不同。王順海說，順水魚打造的是柔和的辣味兒，這種辣更適合在全國推廣，符合把順水魚打造成全國品牌的定位。

但是獨特的優(yōu)勢卻很有可能轉(zhuǎn)變成劣勢，特別是在品牌初創(chuàng)期間。

因為，沒人走的路不見得是好路，那里可能是懸崖。

其實，在開第一家順水魚店的時候，王順海的心里也打著鼓，如果說這樣的顏色和味道放在其他城市有可能會成功的話，那么在重慶這樣以紅湯火鍋占據(jù)絕對優(yōu)勢的地方，要想突圍，幾乎可以看做是在夾縫中求生存。

“最后，我還是決定賭一把。”王順海說，食客接受就成功，不接受就全玩完。

密集蜂巢戰(zhàn)：500米開6家店 要么出品牌要么都餓死

第一家順水魚館開在重慶市璧山區(qū)。在取得開門紅后，王順海立馬做出決定，讓順水魚品牌進軍重慶市主城核心商圈。

很快，在重慶最具人流的北城天街附近，第一家順水魚館開業(yè)了。兩個月后，僅僅在離此店不過500米的地方，第二家順水魚館又開業(yè)了。而就在此后短短3年內(nèi)，北城天街方圓500米的地方，總共有6家順水魚館相繼開業(yè)。

可能很多人會認為，這樣的開店模式借鑒的是星巴克，想要的是品牌效益。但是當星巴克在街對面開出第二家店的時候，兩個店實現(xiàn)的是一加一大于二的效益。而順水魚的5家店開業(yè)后，在很長一段時間，效益卻勉強能夠達到一加一大于一。

2014年，王順海準備在北城天街附近開出第6家店的時候，他的這個決定遭到了五斗米集團股東以及很多員工的反對，但是“一意孤行”的他力排眾議，最終選擇再次“豪賭”一把。

王順海從來不知道星巴克是密集開店模式的鼻祖，也從來沒有學習過星巴克。“那時，我只是覺得北城天街是重慶人流量最多的地方之一，我就想在那里多開幾家店，其一是為了讓食客得到更好的體驗，其二則是希望把順水魚的知名度一炮打響”。

然而，不論從何時來看，以犧牲單店利潤來換取品牌效益并非萬全之策，雖然可以達到一榮俱榮的效果，但是稍有差池，同樣是一損俱損的結(jié)果。選擇走這一條路無疑是在刀尖上跳舞。

但最終，王順海把這條路走通了。

對賭式加盟模：加盟店不賺錢，創(chuàng)始人就賠死

王順海為順水魚獨創(chuàng)了被業(yè)內(nèi)稱為“對賭式”加盟模式的模式，即投資商全額投資。

“對賭式”加盟模式其實質(zhì)是把加盟店在市場培育期的風險從加盟商轉(zhuǎn)嫁到五斗米集團，讓原本懸掛在加盟商頭上的達摩克利斯之劍懸在了自己的頭上。

為什么王順海會做這種“吃力不討好”的事情?對于他來說，首先考慮的是最大程度保證加盟商的利益，其次則是對五斗米把控能力的充分信任。

從“對賭式”加盟模式來說，考量的不僅是順水魚團隊對單店的綜合管理能力，更是整個集團的規(guī)?；a(chǎn)，標準化執(zhí)行的能力。

王順海說，通過建立中央廚房，自建物流及采購中心，除了順水魚的口味達到了絕對的統(tǒng)一，連配送的牙簽都是全國統(tǒng)一標準。而這樣的高度標準化和程序化，就是為了把風險降到最低。

然而，即使做到了極致，能夠讓90%的加盟店安全度過2年保護期，但是不可控的事情依然會發(fā)生。

王順海說，曾經(jīng)一家新開的加盟店，由于市政修路致人流量大減，導致加盟店連續(xù)兩年出現(xiàn)嚴重虧損，最終五斗米集團按照加盟約定進行兜底，讓投資方全身而退。

而在未來，如果這樣的事情不進行嚴格把控，同樣會給集團帶來嚴重的后果。

大規(guī)模標準化：開店跟不上就拖死

從5年前順水魚品牌建立開始，王順海就已經(jīng)決定走一條規(guī)?；蜆藴驶牡缆?。為此，在產(chǎn)業(yè)鏈上游，五斗米集團不僅建立了規(guī)模龐大的中央廚房、物流中心、采購中心，而且還在四川遂寧興建了108畝的原材料生產(chǎn)基地。

而在產(chǎn)業(yè)鏈上游如此大規(guī)模的投入則需要順水魚在下游迅速新增店面，以此來對富裕產(chǎn)能進行充分消化。要是開店不足，導致產(chǎn)業(yè)鏈上游的一系列環(huán)節(jié)開工不足，最終導致的就是前期投資的大量浪費。

“所以我們一度是在同時間賽跑，跑輸了，一切皆敗”，王順海說。

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