中學(xué)課本里曾有個“品嘗手指”的方教授。

他將一根手指在裝著煤油、酒精、醋酸混合體的瓶子里沾了下，放到嘴里品嘗后表情一臉陶醉，好像很美味的樣子。學(xué)生們照做嘗到后，卻一臉哭相，說老師騙人。

其實(shí)，方教授伸到瓶子里的是中指，但放到嘴里的是食指。

餐飲業(yè)也有很多我們學(xué)不會的方教授，原因就在于我們不知道他們品嘗的究竟是哪根手指，不知道他們在關(guān)鍵控制點(diǎn)上一招制勝的密碼，繼而失之毫厘謬以千里。比如，很多人始終搞不懂海底撈是怎么搞人的。

3月28日，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的2017中國連鎖餐飲鵬城峰會上，海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏深度解密了在人力資源管理上很多人可能沒搞懂的幾個關(guān)鍵點(diǎn)。

培訓(xùn)的主要目的就是教會員工？

培訓(xùn)的主要目的是什么？很多老板會說當(dāng)然是教會員工怎么做！叫他往東不能往西，讓他打狗不得攆雞?？傊痪湓挕奥犜捳兆龈摺薄?/span>

海底撈特別注重培訓(xùn)，從初級員工、中級員工到領(lǐng)班、大堂經(jīng)理，每個級別都有培訓(xùn)，而且還成立了海底撈大學(xué)。

對于培訓(xùn)的目的，施永宏是這么說的：

培訓(xùn)有兩個好處，一是優(yōu)化員工的溝通能力，二是讓上級發(fā)現(xiàn)最有潛力成為管理者的人 ，這才是最重要的事。 培訓(xùn)并不是教會大家做什么，因?yàn)榻淌墙滩粫?，一個人的習(xí)慣是很頑固的，短時間想改變他是很難的。

那為什么要培訓(xùn)呢？是為了告訴你應(yīng)該這么做，可以這么做。但每個人學(xué)出來都是不一樣的。

去年在中歐餐＋心傳工坊上，很久以前創(chuàng)始人宋吉也說過類似的觀點(diǎn)：培訓(xùn)的一個重要功能是選人。很多干餐飲的必備素質(zhì)，有的人天生就會，那就是他的道，培訓(xùn)只是術(shù)。

“服務(wù)員不是誰都能做的，最好的服務(wù)員是天生的——天生會微笑、天生會來事兒，天生有眼力見兒，這樣的人是天生的服務(wù)員，要把他們挑出來?！?/span>

是不是異曲同工？

考核辦法是上級拍腦門制定的嗎？    

制度掛在墻上，辦法活躍在口頭上，就是落不到地上。

這可能是很多中小型企業(yè)都在頭疼的問題。特別是績效考核，很容易在裁判員和運(yùn)動員之間打拉鋸戰(zhàn)，說到做不到，做到說不了。

在施永宏看來，出現(xiàn)這樣的問題，很可能是考核辦法不對頭。

建立績效考核體系的一個關(guān)鍵是，考核點(diǎn)一定是考核者和被考核者一起商量出來的，絕對不是領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室想出來的。 領(lǐng)導(dǎo)不在一線工作就拿考核方案，絕對是執(zhí)行不了的。

“最開始我們做績效考核的時候，我在辦公室寫兩個字就寫不下去了，不知道怎么考。我把收臺員叫了過來，讓他來說他的標(biāo)準(zhǔn)是什么，我問這樣考核行不行，他說沒問題——考核辦法一定要符合業(yè)務(wù)實(shí)際，大家才認(rèn)可你的標(biāo)準(zhǔn)，否則員工一定說執(zhí)行不了?！?/span>

績效考核的另一個誤區(qū)就是把理論考試當(dāng)做績效結(jié)果的一部分。 施永宏分享說，這是海底撈也踩過的一個坑。

曾經(jīng)，海底撈的績效考核辦法也是理論考要算分。員工總分包括“理論分+實(shí)踐分”并對應(yīng)薪酬。后來發(fā)現(xiàn)基層員工的文化水平很低，有些人實(shí)踐操作非常好，但說不出來也寫不出來。

所以后來把理論考去掉了，考試是考試，是培訓(xùn)的一部分，是告訴員工什么事應(yīng)該怎么做。績效是績效，是員工工作的最終效果。只看衛(wèi)生打掃干凈沒，服務(wù)好不好，上菜快不快等。

總之一句話“培訓(xùn)是我的事，用不用是你的事，我只看結(jié)果?！?/span>

考核是不同衣服不同級別的人在店里巡場嗎？ 

在考核中，誰來考核、怎么考核直接決定了考核的公平性、合理性。

很多企業(yè)的做法是人力資源部考核，管理者穿著區(qū)別于員工的衣服到店巡場，指點(diǎn)江山。

施永宏直言，這也是一大誤區(qū)?！翱己苏咭欢ǖ檬嵌畼I(yè)務(wù)的人。我們以前也是人力資源部來考核，后來發(fā)現(xiàn)職能部門的人坐在辦公室，哪有資格考核業(yè)務(wù)部門？”

在海底撈，考核者一定是深入現(xiàn)場接觸顧客的，一定是在給客人的服務(wù)中來考核一個員工或者一個門店，而不是晃來晃去做所謂的巡場。

施永宏舉例說，假如在店里發(fā)現(xiàn)一個客人杯子里沒有水，如果是巡場肯定會不管三七二十一先扣分，但你主動去給客人倒水，客人說不要了，剛才就說不用再加了，這種情況你還會扣員工的分嗎？

“我們有個副總到日本的門店去做考核。有個店長叫謝秀珍，很受顧客歡迎。副總在想著工作，然后給日本客人服務(wù)。客人問謝秀珍在哪里？副總說在中國。其實(shí)客人想問的是洗手間在哪里。”

這個案例很好笑但可以觀察到，海底撈副總級別的管理者，都是在桌邊給客人服務(wù)，在服務(wù)的過程中進(jìn)行考核的。

工資為什么漲不上去？    

一個餐飲門店，應(yīng)該配幾個人、發(fā)多少錢，是很難拿捏的。人少，高峰時忙不過來，按高峰期配置，平時又會出現(xiàn)人力浪費(fèi)。錢少，留不住人，錢多，企業(yè)吃不消。

對于這個問題，施永宏的答案是，這表面上是多寡問題，實(shí)質(zhì)上是效率問題。

在用人多寡上，門店當(dāng)然想人越多越好，因?yàn)楦苫钶p松，總部一定是希望人越少越好，因?yàn)橐刂瞥杀荆悦刻於荚诔场?/span>

在發(fā)錢多少上，我們想給員工漲工資，又往往漲不起來，是因?yàn)槲覀儧]有把員工的效率提高。

為了提高效率，海底撈花了14個月，投入了大量管理者來做計(jì)件工資。

在西安第一個店試點(diǎn)計(jì)件工資時，108張桌子，人員編制224人，日均翻臺率6.1，這意味著一天要做700桌左右。傳菜組每天都在飛奔，才收一筐碗進(jìn)去馬上又端菜出來，平時要6個人，周末還加兩個鐘點(diǎn)工。

店長說總部定的人太少了，240個才夠用。結(jié)果實(shí)行計(jì)件工資后，從224個變成了190個。工資一下就提上去了。

“所以你看，員工出來是怕累嗎？不怕。我們這個行業(yè)的人根本不怕累，出來就是想掙錢的，哪怕現(xiàn)在90后、00后出來工作也一樣想掙錢 ，不要認(rèn)為現(xiàn)在的年輕人對錢不在乎，其實(shí)是很在乎的， 因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)本身薪酬不高。

你想提高企業(yè)的競爭力，只有提高員工的薪酬，這樣所有的服務(wù)要求才會落地。不然2000元的工資怎么能落地？你說對客人好一點(diǎn)，他說累死了怎么對客人好？往往問題就出在這里，效率低下導(dǎo)致服務(wù)水平低下。”

目前，海底撈初級員工3000多元，中級員工4000多元，高級員工5000多元，今年又定了超高級，可以拿到10000元以上……有這種薪酬結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)就會非常穩(wěn)定，企業(yè)就有競爭力。

看不上自己的人，總是找空降兵？    

做餐飲，最難的就是搞人。

很多企業(yè)急于擴(kuò)張，不惜高成本找高維人才進(jìn)來，在自己還是小奔馬的時候，就配置了勞斯萊斯級別的發(fā)動機(jī)，結(jié)果并不好用。

施永宏曾和一家企業(yè)聊，“老板說有倆店長不行，我說不行就換掉啊，他說自己的人不行，這倆人是費(fèi)了好大勁挖來的，換掉就更不行！” 

后來用“七個不放過”分析后，這家老板發(fā)現(xiàn)人員培養(yǎng)有問題，根本沒有培養(yǎng)體制來執(zhí)行。后來他果斷把那兩個人下掉了，自己來當(dāng)?shù)觊L，然后就理順了。

干餐飲，規(guī)模小的時候，老板一定是店長，想請職業(yè)經(jīng)理人，自己甩手在家數(shù)鈔票，那是不可能的；規(guī)模大了以后，店長肯定是老板。

最后這家老板自己在店里帶了一段隊(duì)伍后，提了兩個副手來當(dāng)?shù)觊L，過了一年后他說，自己培養(yǎng)出來的這兩個店長太優(yōu)秀了。

“很多時候不是管理層不行，而是體系和組織不行，是老板不行。不要輕易去說底下人不行。 現(xiàn)在的年輕人太厲害了，只要你有體系培養(yǎng)他，他什么辦法都能想得到?！?/span>

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