局氣要做一場痛苦的轉(zhuǎn)型手術(shù),韓桐為什么這么說?專欄

餐飲界 / / 2017-03-28 09:58:37
局氣,亦作局器,北京方言。形容為人仗義、豪爽大方,與人共事時說話辦事守規(guī)矩,既不怕自己吃虧,也絕不欺負別人。多用于打賭或者比試的時候,意思是守規(guī)矩不耍賴。

  局氣,亦作局器,北京方言。形容為人仗義、豪爽大方,與人共事時說話辦事守規(guī)矩,既不怕自己吃虧,也絕不欺負別人。多用于打賭或者比試的時候,意思是守規(guī)矩不耍賴。

  以此為名的還有網(wǎng)紅餐廳“局氣”。局氣的餐廳選址都比較偏僻,但門店面積卻不小。走進局氣,大部分人都會感覺“視覺緊湊”,并不狹小的空間里被眼花繚亂的北京符號填滿,但顯然,年輕人很買賬。

  可接下來,創(chuàng)始人韓桐卻不打算再把局氣做成主題文化餐廳了,而是要嘗試做街邊店、進社區(qū),從一個胡同口賣吆喝的意見領袖,變成“鄰居”的感覺。韓桐的終極目標是要做值得尊敬的全國連鎖品牌。

  這就相當于,局氣放棄了讓它聲名鵲起的套路,轉(zhuǎn)而換到了完全是另一種的打法、甚至是嶄新的業(yè)態(tài)賽道。但韓桐卻認為這并不突兀,只是“不同的階段,要做不同的事兒?!?/span>

  草創(chuàng)階段:必須讓人記住你,文化是最佳武器

  餐飲與文化、情懷這些元素具有天然的關聯(lián)性。韓桐在創(chuàng)立局氣之前,就曾經(jīng)創(chuàng)立過8號院,也是地道的北京餐廳。

  而后韓桐創(chuàng)立的大型社區(qū)功能性聚餐餐廳“四世同堂”,也是走的北京文化路數(shù),只是操作手法從堆砌元素變成了民國范兒,因為這更適合四世同堂、家族聚餐場景。

  之所以對北京文化抱有近乎偏執(zhí)的堅持,一方面由于韓桐本人喜愛那個充滿仗義、江湖氣的老北京。另一方面,出于現(xiàn)實考量,想要迅速打出品牌、撕裂白熱化的餐飲市場,就一定要有逼格、“讓人家(顧客)記住?!?/span>

  文化首先必須提煉成可視化、可觸摸的具體物件兒。而想要讓品牌真正變得有“逼格”,則要靠活動和走心的營銷。

  產(chǎn)品方面,“蜂窩煤炒飯”、“兔兒爺土豆泥”、“帥有何用”、“拆”這四個產(chǎn)品既是局氣的創(chuàng)新菜,又是名副其實的顏值擔當,到店的人幾乎是桌桌必點。

  光是“蜂窩煤炒飯”,就研發(fā)了五版之多,它如今也被廣泛應用到各門店中,成為了局氣的一個視覺符號。“帥有何用” 是豌豆黃跟紅豆糕,把它做成了象棋的樣子,也是引得不少客人圍觀拍照。

  就連點菜的菜單,也做成了古時候皇帝需要侍寢時,“翻牌子”的形式。

  活動方面,韓桐先是請來10多位民間高手,年齡50歲左右、廚齡20-30年的北京大叔大媽,到店里給大家現(xiàn)場展示拿手菜,這種活動使餐廳的逼格瞬間得以提升,讓人更有記憶點。

  以上的文化造勢是直接針對C端消費者的,而針對B端形成品牌溢價,局氣也有自己的心得。

  局氣去年曾在某同城眾籌平臺發(fā)起了一次眾籌,這可以說是一次“預謀已久”的公關行動,“我的目的很明確,就是做一次PR。”

  通過一次600人認購、數(shù)額1億元的眾籌,以及與媒體的合作。局氣在餐飲界可謂一炮走紅,不僅如此還得到了大悅城這樣的知名商業(yè)綜合體的認可。

  韓桐對眾籌有著自己的認知,他直言,如果一個是想長期發(fā)展的連鎖品牌,眾籌最好在不缺錢的時候做。如果真是缺錢,大可以把老店拿出來眾籌,預支幾年的利潤去開店,這樣對股東和品牌都是好事。老店盈利可預期,股東的收益與預期差別不會太大。

  開新店眾籌,企業(yè)要做好分利潤、擔風險的準備。

  掙了錢,大家分,如果出現(xiàn)了眾籌的新店不賺錢,甚至虧損的情況,企業(yè)要做好自己承擔風險的打算,不要讓眾籌的股東一起承擔。因為一旦大家共擔損失,代價是超乎想象的沉重——原來的幾百名鐵粉,可能瞬間就會粉轉(zhuǎn)黑。這對連鎖品牌的影響是致命的。

  所以,韓桐其實是把眾籌單純地看作是一次鐵桿顧客的回饋活動和一次PR機會。

  局氣用文化做切入口、高舉高打的品牌策略讓其在草創(chuàng)階段得以迅速走紅。韓桐認為,餐飲企業(yè)在每一個發(fā)展階段都有每個發(fā)展階段的主要矛盾,在創(chuàng)業(yè)階段尤其如此。

  “首要任務是活下來、是切入市場、占有一席之地,所以要把形象和營銷做好,產(chǎn)品這個時候做到不難吃就行?!?/span>

  韓桐坦承,他并不認為局氣在創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)品做得有多么好?!岸己镁褪嵌疾缓?,團隊的精力就那么多,只能集中力量解決主要矛盾?!?/span>

  全國連鎖階段:從景點定位向中央公園的轉(zhuǎn)移

  在局氣品牌創(chuàng)立之初,韓桐就把其定義為一個全國連鎖品牌、受人尊重的品牌。

  筷玩思維認為,餐飲企業(yè)邁入發(fā)展后期擺在面前的有三條路:做小而美的百年老店、賣加盟做連鎖,還有一種就是一家一家做直營連鎖。韓桐選擇了第三條路,“這是最苦的路。”為此,局氣需要做一場巨大且痛苦的轉(zhuǎn)型手術(shù)——從“景點”轉(zhuǎn)型為“中央公園”。

  之前韓桐將局氣定義為“景點”,顧名思義,景點的拉客力非常強大,類似于敦煌、長城這樣的知名景點,即使區(qū)位非常差,依然能夠獲取巨大的流量。局氣正是借助這一勢能,才做到了不靠黃金位置依舊能獲得超高人氣的成績。

  但如果要做全國連鎖,那么這種張揚的大店就不再適合。固定成本、維護和運營成本都很高。更重要的是,這會讓顧客產(chǎn)生距離感、不親民。而連鎖餐飲玩兒的就是復購率,像人們常常會逛中央公園一樣,與顧客產(chǎn)生粘性就需要降低“門檻”。

  此處的門檻不是指降低價格,局氣的品牌調(diào)性決定了它的核心顧客,是那種不會為了便宜20塊錢就會選擇其它餐廳的人,降低價格等于自毀前途。

  韓桐的轉(zhuǎn)型策略重點是產(chǎn)品品質(zhì)和讓就餐環(huán)境更加親民。

  首先是把環(huán)境色調(diào)降了下來,不再使用之前門店那種用張揚的裝飾高度還原北京元素的技巧。同時,局氣還會在店內(nèi)融入一些別致的藝術(shù)設計,提升品牌的文化感。韓桐認為,視覺上過于張揚、刺激年輕人非常買賬,但對一部分單純想要享受菜品的顧客來說,反而是視覺垃圾。

  全國連鎖階段,經(jīng)營的主要矛盾是出品、服務這些近距離拼刺刀的東西,所有戰(zhàn)略都要圍繞菜品來做,“讓就餐環(huán)境變得舒適,其實是讓顧客的注意力全部集中到菜品上?!?/span>

  其次,就是菜品質(zhì)量,在全國連鎖階段,產(chǎn)品成了最主要的矛盾。局氣準備花大力氣把出品的質(zhì)量提升上去,并一步步精簡菜品數(shù)量,將不適合全國連鎖的菜品逐漸刪減掉。

  據(jù)筷玩思維了解,局氣每年兩次調(diào)整菜單,每次去除10%,而具體刪掉哪些菜、重點提升哪些菜的質(zhì)量,則要根據(jù)餐飲數(shù)據(jù)系統(tǒng)中顧客的偏好來決定。

  其實,這樣的打法韓桐并非餐飲業(yè)第一人,西貝莜面村也經(jīng)歷了一模一樣的轉(zhuǎn)型過程。

  早年間,西貝也是動輒近千平米的大店,店里面充斥著窯洞和西北大炕等符號化的裝飾。而后在轉(zhuǎn)型小型店鋪時,也采取了平民化裝修風格、精簡菜品和聚焦著名的“好吃戰(zhàn)略”。

  筷玩思維曾在《楊記興臭鱖魚崛起的背后:不僅搶占心智那么簡單》一文中詳細介紹過楊記興、西貝向傳統(tǒng)菜系要品牌溢價的商業(yè)邏輯。如果說,那篇文章里提到的地方菜系正餐館能夠做大做強的根本所在,是后端和“里子”。

  那么,局氣的打法就是將這種“里子”轉(zhuǎn)化為業(yè)績的“面子工程”、是具體的運營策略。

  也許,“向傳統(tǒng)菜系要溢價”+“景點轉(zhuǎn)型中央公園”的組合拳,可以成為未來中式正餐館做大做強的一整套標準化打法。

       本文來源筷玩思維,由餐飲界thebridgeofsanluisrey.com整編報道,轉(zhuǎn)載請注明來源!

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