比如，新產(chǎn)品紅皮土豆、笨菠菜，被指抄襲巴奴，在這之前，海底撈在產(chǎn)品中增加了巴奴高調(diào)發(fā)布的“繡球菌”，甚至還在菌湯和毛肚上，專門舉行新品試吃活動(dòng)，與巴奴直接競爭。

巴奴的繡球菌

有人說這是海底撈急了，各種拿來，也有人說這是海底撈不拘一格。海底撈學(xué)習(xí)巴奴是分分鐘就會(huì)，這樣的海底撈為什么還有人說學(xué)不會(huì)？

1 繞著海底撈走

“四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言?！?/span>

張勇一語成讖。

火鍋的主力消費(fèi)場景是聚會(huì)，在該場景下，影響顧客滿意度的關(guān)鍵因素，不是口味的細(xì)微差異，而是氛圍的營造——例如夸張而熱烈的服務(wù)。這個(gè)獨(dú)特的洞見，產(chǎn)生了巨大的商業(yè)價(jià)值。

海底撈，你學(xué)不會(huì)

在中國餐飲行業(yè)史上，恐怕再也找不出第二個(gè)品牌能像海底撈這樣：在避開產(chǎn)品特色的情況下，不僅成為了品類代言，還樹立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

近十年，無數(shù)本打算繞著海底撈走的品牌，都被迫拖進(jìn)了服務(wù)的泥潭，只要做過火鍋的餐飲人，相信都經(jīng)歷過以下的對(duì)話。

顧客：“你和海底撈比，有什么特色呀？”

商家：“我們是更地道的重慶火鍋！”

顧客：“哦，但是海底撈口味也不錯(cuò)，而且服務(wù)比你好啊！”

商家：“但是我們價(jià)格更實(shí)惠?。　?/span>

顧客：“哦，但是海底撈有好多免費(fèi)食物呢！”

商家：“這……你是來抬杠的么？”

顧客：“沒有沒有啦，我只是覺得，一家餐廳一定要有特色……”

商家：“行，特么別說了，明天我就上自助小料臺(tái)還不行么？”

直到有一天，巴奴火鍋改名巴奴毛肚火鍋，并提出了新的廣告語：服務(wù)不是我們的特色，毛肚和菌湯才是。海底撈從沒公開說過自己的特色是服務(wù)，這下好了，產(chǎn)品的軟肋被赤裸裸的擺上臺(tái)面。

很多人認(rèn)為，巴奴通過重新定位自己，重新定位了海底撈。于是海底撈惱羞成怒，回頭就干了巴奴一炮。

事實(shí)卻沒有那么簡單。

2  時(shí)代的巨輪   

無獨(dú)有偶，近兩年，長三角地區(qū)崛起的另一個(gè)火鍋品牌——大渝火鍋，走的是和巴奴相似的路線，“大渝毛肚，不好吃就退貨”。大渝采用合作經(jīng)營的方式，短期就開出了 150 多家店，據(jù)內(nèi)部人士透露，盈利的店面在9成以上。

巴奴和大渝分別在鄭州和蘇州戰(zhàn)役一戰(zhàn)成名，為此，我親自去考察了一番，結(jié)論有三個(gè)：

第一，這兩家的毛肚產(chǎn)品確實(shí)有顯著的差異化，視覺和口感上秒殺海底撈；比如，巴奴的毛肚使用的是“木瓜蛋白酶嫩化”技術(shù)處理的。

熱氣騰騰的毛肚火鍋  

第二，這兩家的其他產(chǎn)品也有相當(dāng)程度的升級(jí)，從切法到餐具到擺盤；

第三，讓我大驚失色的、也是最重要的原因，他們的服務(wù)不輸于海底撈。當(dāng)然，很多內(nèi)容都與海底撈的做法相似，比如遞熱毛巾、發(fā)箍等，大渝火鍋也有變臉表演。

這并不是什么劍走偏鋒的定位技巧，而是實(shí)實(shí)在在，方方面面的細(xì)節(jié)競爭！

火鍋按道理是最不需要服務(wù)的品類，但現(xiàn)在服務(wù)水平最高的品類，是不是火鍋？原因很簡單，火鍋是競爭最激烈的餐飲品類。

在風(fēng)口浪尖的餐廳，門庭若市，不缺流量，優(yōu)化效率是關(guān)鍵，翻臺(tái)是關(guān)鍵。服務(wù)？滾，愛吃不吃。來就得遵守我的規(guī)則，想要服務(wù)？對(duì)不起，你不是我的目標(biāo)受眾。但在紅海中的餐廳，啃得都是骨頭上的肉。搶不來更多的流量，所以每一桌客人都不能流失，這時(shí)候，服務(wù)的作用就凸顯了。

然而隨著時(shí)代的進(jìn)步，服務(wù)對(duì)于火鍋行業(yè)，不再是差異化的競爭力了，而只是一個(gè)底線。與其說巴奴和大渝是不走尋常路，不如說是在向海底撈正面宣戰(zhàn)。

事實(shí)也是如此：一二線城市，火鍋不存在藍(lán)海市場，巴奴和大渝掙的每一分錢，都要從海底撈腰包里掏出來。

3 告別品牌時(shí)代  

在市場還未飽和時(shí)，尤其在 2013 年之前，餐飲市場是品牌與品牌之間的競爭。誰開的店多，誰就有品牌；誰是大品牌，誰就有聚客力。

為了做品牌、多開店、標(biāo)準(zhǔn)化，很多企業(yè)都采用了“不難吃”的產(chǎn)品戰(zhàn)略。因?yàn)橐龊贸粤?，人才要求高，管理要求高，供?yīng)鏈也要求高，資源匹配不了，開不了全國連鎖。況且，各個(gè)地域人群對(duì)口味的審美區(qū)別，也需要企業(yè)用很長的時(shí)間去摸索。

所以，連鎖品牌做出了選擇：口味的缺陷，用品牌的溢價(jià)來彌補(bǔ)。而海底撈，還一度企圖用服務(wù)來彌補(bǔ)。

千人千味   

去年夏天，海底撈提出“千人千味”戰(zhàn)略，每個(gè)人可以根據(jù)個(gè)人口味更改鍋底，標(biāo)注鍋底的辣度是否合適。海底撈通過歷史菜單記錄消費(fèi)者的需求，從而為會(huì)員提供更加個(gè)性化的服務(wù)。

千人千味，我覺得并不是對(duì)口味的“提升”，而是一種取巧的“妥協(xié)”和“適應(yīng)”，本質(zhì)目標(biāo)還是為了多開店。這一招對(duì) 80 后奏效，但對(duì) 90 后也許并沒有用處。

年輕人不忠于品牌，只忠于自己。

面對(duì) 90 后，妄想左右逢源的 GAP 失敗了，妄想一統(tǒng)天下的通用汽車失敗了，兜售美國夢的麥當(dāng)勞捉急了……

年輕人最忠于自己

80 后為什么可以一網(wǎng)打盡，因?yàn)樗麄冇兄髁魇痉秾?duì)象，有自主向權(quán)威和高級(jí)文化靠攏的動(dòng)能。抓住意見領(lǐng)袖，就抓住了廣大 70/80 后群體。大領(lǐng)導(dǎo)去哪個(gè)餐廳吃，大家就向往，自己也偷偷去吃，這就是前個(gè)時(shí)代高檔酒樓興起的根本原因。

90 后并不忠于某個(gè)特定文化，一個(gè)年輕人，往往既是歌劇愛好者，又是朋克死忠，同時(shí)還是慈善人士。當(dāng)選擇變的如此容易，為什么不多選擇一些呢？

90 后是小眾文化的消費(fèi)者，作為消費(fèi)品的文化，就是要酷，就是要可以展示自我的優(yōu)越感。于是，越是小眾的文化，越是能吸引更多的 90 后前來消費(fèi)。

更刺激的口味（例如重油重辣）、更小眾的菜品（例如毛肚），使得巴奴和大渝以鮮明的性格吸引了年輕人。另一邊，海底撈卻在苦苦的糾結(jié)，這樣做會(huì)不會(huì)拒絕一部分客人？

4 海底撈的基因 

讓海底撈糾結(jié)的東西，從來就不曾少過。

首先是 U 鼎冒菜，春節(jié)前，U 鼎冒菜掛牌新三板的消息讓這個(gè)海底撈副牌在公眾面前刷新了一下形象，作為海底撈的首個(gè)副牌，這個(gè)品牌的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，直至現(xiàn)在仍有觀點(diǎn)認(rèn)為，U 鼎冒菜是由海底撈出資養(yǎng)著的。

有數(shù)據(jù)顯示，2014 年、2015 年、2016 年 1-8 月海底撈分別為 U 鼎冒菜墊了 1017 萬元、3978 萬元、952 萬元的款項(xiàng)，用來采購商品和支付工資。

成功登陸新三板并不能算作是 U 鼎冒菜的成功，其 CEO 經(jīng)常在內(nèi)部分享時(shí)表示自己做的“不成功”。

另外要說，這兩年讓海底撈備受關(guān)注的部門拆分，包括供應(yīng)鏈部門、人力部門、IT部門等，拆分出來的公司包括蜀海、微海、海?？萍迹晕⒘私獾娜硕紩?huì)知道，這些拆分出來的公司，發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。

海底撈集團(tuán)的組織架構(gòu)圖   

但是，有目共睹的是，海底撈的每一步都走的辛苦而堅(jiān)實(shí)。

與很多品牌的創(chuàng)始人不同，張勇從未在公開場合發(fā)布戰(zhàn)略宣言，如果你非要逼問他，對(duì)上市怎么考慮？對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈怎么考慮？對(duì)多品牌經(jīng)營怎么考慮？他只會(huì)用老套路回答你，第一要讓顧客滿意，第二要讓員工滿意。

我覺得，這并不是套路，也不是刻意的謙遜和低調(diào)，這就是最真實(shí)的想法。不管在 C 端市場還是 B 端市場，以顧客滿意為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，迅速試錯(cuò)，迅速調(diào)整。就像在競爭白熱化的火鍋行業(yè)，盡管外界猜來猜去，但海底撈其實(shí)并沒有什么套路：

顧客愛吃毛肚，我就上毛肚；顧客說巴奴的毛肚好吃，我就要比巴奴更好吃；巴奴生意好賺錢，我就要比他生意還好還賺錢！

僅此而已。

5 尾聲  

2011 年，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的一次課堂上，人力資源與組織行為系的教授請(qǐng)到了張勇先生做現(xiàn)場分享，當(dāng)時(shí)我也在場。

與同學(xué)們所期待的并不一樣，張勇的回答“毫無爆點(diǎn)”：問他為什么做火鍋，他說為了生活，其實(shí)他不愛吃火鍋；問他為什么對(duì)員工那么好，他說沒有啊我經(jīng)常罵人和開除人；問他如何拓展海外市場，他說現(xiàn)在還不是時(shí)候……

作為主持人的教授實(shí)在看不過去了，再次逼問了一個(gè)問題：

張總，接下來這個(gè)問題，雖然今天我已經(jīng)是第三遍問了，但請(qǐng)你給個(gè)面子，我不想再聽到“都很重要”這樣中庸的回答。這個(gè)問題就是：如果利潤和員工，非要你按重要性排個(gè)順序，哪個(gè)第一？

張勇思考了一會(huì)，目光還是一如既往的平淡而堅(jiān)定：

“我選利潤?！彼f，“一個(gè)企業(yè)如果沒有利潤，就失去了存在的意義，也沒能力對(duì)任何人負(fù)責(zé)了。”

這不是套路，也不是刻意的謙遜和低調(diào)   

我猜，研究員工激勵(lì)的教授對(duì)這個(gè)回答一定很失望。但這種對(duì)商業(yè)本質(zhì)的敬畏與質(zhì)樸的堅(jiān)持，無疑就是海底撈的顧客和員工滿意的根源。

我突然明白，為什么海底撈你學(xué)不會(huì)了。

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