這位餐飲人叫秦楓，臺日式料理——鰻步的創(chuàng)始人。他涉足餐飲行業(yè)10多年，成功創(chuàng)建過不止一個餐飲品牌；曾由于戰(zhàn)略失敗賠掉1500萬元，又憑借單品走出困境。在鰻步最近的新店開業(yè)籌資活動中，他原本只想要452萬元的資金，誰知道短短半月，就有忠實顧客送上1億多的資金任君挑選。

近日，秦楓向記者講述了自己的創(chuàng)業(yè)史和如何做單品的獨到見解。

大起大落，最慘時賠掉1500萬

秦楓正式進入餐飲行業(yè)是在2006年，到一家餐飲企業(yè)做高管。2010年，千團大戰(zhàn)，感覺敏銳的秦楓開始創(chuàng)業(yè)，進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做團購網(wǎng)站，并借此成功掘到創(chuàng)業(yè)第一桶金。同年，他又開始了真正意義上的餐飲創(chuàng)業(yè)，做創(chuàng)意料理，實現(xiàn)了高速增長。

2014年，秦楓再接再厲，又創(chuàng)建了1500平米的新品牌，準備擼起袖子大干一場。初期非常順利，開業(yè)當月就日日顧客盈門，營收超過百萬。他們自己精心策劃制作的H5宣傳冊，更是在業(yè)內一石激起千層浪，讓埋頭做菜的餐飲人發(fā)現(xiàn)原來餐廳宣傳還可以這么玩。

這樣的開頭堪稱完美，可是到月底算賬的時候秦楓發(fā)現(xiàn)自己居然賠了，而且是賠大發(fā)了。因為僅食材成本就占了80%，毛利僅為20%的生意怎么做？答案是沒法做。

在堅持了不到一年的時間后，秦楓發(fā)現(xiàn)在這個新品牌上等于賠了1500萬。他反省了一系列的餐飲工作和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，對餐飲有了全新的認識。

再次創(chuàng)業(yè)，用大數(shù)據(jù)篩選潮流單品  

2016年，秦楓再次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建了新的品牌——鰻步。鰻步，顧名思義，和鰻魚有關，他店里的主打產(chǎn)品正是以新鮮活鰻為原材料制作的鰻魚飯。

總結了自己過往創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗教訓，秦楓認為在消費升級、追求品質和個性化服務的大環(huán)境下，輕食主義將是餐飲發(fā)展的潮流趨勢。而且，要做好輕食，就要先做好主打的單品。

如何選擇單品，秦楓的做法是通過大數(shù)據(jù)統(tǒng)計和篩選，要符合“差異化、有潛力、市場機會大”等標準。秦楓發(fā)現(xiàn)，日式料理在國內的發(fā)展看似不慍不火，但一直在穩(wěn)步上升，年增速在5%左右；而日式料理中常見的鰻魚飯，在國內卻以50%的增速在發(fā)展。所以最后他鎖定了鰻魚飯。

秦楓是福建人，家鄉(xiāng)與臺灣隔海相望，他很熟悉臺灣的飲食，知道鰻魚飯不是日式料理的專利，在臺式料理中也有非常美味的鰻魚飯。他決定做一個臺式和日式的產(chǎn)品組合，但主打的鰻魚飯選用臺式的。

秦楓不是一名廚師，但在菜品的“研發(fā)”上卻有自己的絕招。他跑到臺灣去取經(jīng)，搜尋最受顧客歡迎的鰻魚飯，然后直接找老板談技術合作。被老板拒絕后，由于是明檔作業(yè)，秦楓干脆開啟了點餐模式，就點那一份最受歡迎的鰻魚飯，觀摩制作過程，品嘗分析食物可能的配料，一份吃完再來一份。通過這種“親嘗”模式，他硬是讓研發(fā)團隊做出了味道相同的鰻魚飯來。

為了保持“原汁原味”，鰻步的餐具，干脆也全部從臺灣選購。

新店開業(yè)，換個玩法讓股東導客  

鰻步如今在北京有4家直營店，前兩個店的一部分資金是秦楓發(fā)動平日的“朋友圈”籌集的。在新店開業(yè)的第一個月，出于營銷推廣的目的，將20個參與籌資的親友“股東”推出來，給每位股東一次“老板”包場的機會，充分發(fā)揮股東的人脈資源為新店導流。

應該說，這是一種新玩法。因為股東包場需要自掏腰包，但同時也給了他們一次以自家新店開業(yè)典禮宴客的機會，利用這個機會，可以產(chǎn)生一些有意思的互動。

比如在開業(yè)典禮的餐桌上，會擺放親友祝賀的紅包打賞二維碼，來賓可以通過這種方式送上祝福。結果還是皆大歡喜的，甚至有股東通過開業(yè)典禮的紅包就收回了自己的那份投資。

根據(jù)鰻步的統(tǒng)計，開業(yè)的第一個月導客主要靠股東支撐，第二個月就有了自然客人，從第三個月開始，上客就沒有股東了，營業(yè)額全部由客人來貢獻，顧客回頭率達到了50%以上并逐月增長。

單品戰(zhàn)略，每一步都吸引到流量  

如果說鰻步在開業(yè)初期的一個月主要靠股東的話，從第二個月起，逐漸導客就靠的是自己的產(chǎn)品。秦楓認為，做餐飲，菜品是核心，其次是服務，再次是環(huán)境，這是鰻步要追求的。

對于怎么做好鰻魚飯，鰻步有自己的戰(zhàn)略和打法——

1 做展現(xiàn)自己優(yōu)勢的單品

在日式料理品牌中，勝博殿是一個很著名的品牌，它家的豬排飯世界聞名。鰻步的鰻魚飯，以自己的臺灣“老師”為榜樣，更以勝博殿為榜樣，做明星單品，做單品明星。

也因此，鰻步并不要求自己非要做“最好的鰻魚飯”，展現(xiàn)自己的優(yōu)勢即可。

2 小份制作，將人均降到100元

市場上的鰻魚飯在逐年增長，如何做到產(chǎn)品差異化？鰻步堅持做到兩點：以活鰻為原材料，保持新鮮健康的口感；半份制作，價格便宜。

常見的日式料理給人一種價格貴、吃不飽的感覺。鰻步走臺灣路線，量小親民。并將常見的300道臺日式料理精選50個推出，顧客可以用有限的資金品嘗更多的經(jīng)典菜品，人均100元即可滿足需求。

重視坪效，系統(tǒng)化解決之前所有的錯  

吸取從前的教訓，現(xiàn)在的鰻步每家店面積都在100-160平方米之間。店面不大，坪效不低，日均坪效120-150元。秦楓說，他要系統(tǒng)化解決之前所有的錯

1 絕不把股東拉一個群里

鰻步開店的部分資金來自于眾籌，所以首先要解決的就是股東的信任度問題。吸取以往合伙開店經(jīng)驗，鰻步?jīng)]有管理類股東，同時也絕不把股東“拉到一個群里”。

但是，鰻步專門設計開發(fā)了一套系統(tǒng)，對每一位股東都做到了財務公開，讓他們都能單獨監(jiān)督店面的收支賬目，賬目詳細到每一種原材料每天的進貨價。

鰻步也不提供常見的股東“投多少送多少”的福利，回饋股東最大的利潤就是定期分紅。

2 控制成本，保持競爭壁壘

秦楓之前的失敗在于成本控制沒有做好，原材料成本占比80%，員工成本25%，房租成本37%，一看就是只賺吆喝不賺錢；現(xiàn)在做鰻步，堅持核心壁壘利潤30%，將各項成本統(tǒng)統(tǒng)降下來。如原材料成本控制到40%，員工成本控制到20%，房租成本降到了10%。

原材料成本能降下來得益于主要食材采購都來自福建原產(chǎn)地，有著供應鏈上的優(yōu)勢。

3 坪效第一，按營業(yè)額算飯口

鰻步的店都不大，像首家店只有100平，50個座位。在這種情況下，鰻步堅持每個店都保留1-2個包間。因為包間的消費高，保持在客單價300元以上，每個月訂50次，1/5的流水就從包間消費中來，為坪效的提高做出了貢獻。

鰻步提高坪效的第二個方法就是做外賣，像首家店最新的月營業(yè)已經(jīng)達到42萬，自己做外賣每月只能做到8千元，所以干脆將外賣這塊外包，交給大平臺的專業(yè)人士去做，每月交管理費用和提點即可。合作的效果立竿見影，合作當月就將外賣營業(yè)額提高到了5萬元。

根據(jù)政府的城市規(guī)劃政策，現(xiàn)在鰻步將新店選址全部投向商業(yè)綜合體。過去做街邊店，鰻步只選有每周有14個飯口的A類位置（辦公+社區(qū)+學校/醫(yī)院等結合區(qū)）和每周有9個飯口的B類位置（社區(qū)型）。做商場店，鰻步就按營業(yè)額去算飯口，首選適合做外賣的地址，爭取營業(yè)額的構成中含有至少30%的外賣（堂食70%）。

4 菜品上，保證8小時熬制湯汁

鰻魚飯的競爭力體現(xiàn)在原材料上，而核心技術則在熬制的澆汁里。這個汁必須熬制8個小時，全部在門店的廚房里完成。各種料都提前制作成半成品，保證在客流集中期的出餐速度。

5 服務上，最出彩的居然是衛(wèi)生間

餐飲業(yè)是個服務行業(yè)，鰻步的特色就是提供臺式服務。秦楓到國外考察時，日本和臺灣的服務給他留下了深刻的印象。鰻步的服務就是向這兩個地區(qū)看齊，做開放式廚房，明面上都要干凈；服務上不過分熱情，卻又溫暖、仔細、周到。

鰻步現(xiàn)在的女性顧客達到了75%以上的比例，因此在細節(jié)上會更多地照顧女性浪漫、細膩的一面。尤其值得一提的是鰻步的衛(wèi)生間，可以說在目前的餐飲市場上還是少見的，裝修古典優(yōu)美，兩重玄關保護隱私，更應了國外對衛(wèi)生間的叫法——化妝室。

小結：企業(yè)要“輕于鴻毛”

秦楓有一個觀點，那就是餐飲企業(yè)要“輕于鴻毛”。這里的輕，指降低成本，意思就是要重企劃，重執(zhí)行；輕人力、輕市場。能外包的部分都可以外包，自己要做的就是做系統(tǒng)優(yōu)化，優(yōu)化財務，優(yōu)化采購。

現(xiàn)在，整個餐飲業(yè)的存活率很低，理論上新店只有18個月的生存期，開業(yè)就要盈利。為了活下去，請輕裝上陣。

本文來源職業(yè)餐飲網(wǎng)，由餐飲界www.thebridgeofsanluisrey.com整編報道，轉載請注明來源！