在“不做大就做死”的餐飲下半場，加盟這把雙刃劍，正讓許多創(chuàng)始人左右輾轉(zhuǎn)，夜不能寐……

故事1    

不加盟，便等死  

W先生做串串有7年時間了。

選擇這個品類，是當(dāng)初看到了串串的市場熱度。起初，W先生想要踏踏實實地發(fā)展直營店面，但做著做著，他發(fā)現(xiàn)：

直營店需要有強大的資金、團隊支撐。而自己身處的市場競爭激烈，團隊缺少中層管理人員。

幾番思考，欲求生存的W先生停掉了直營的念頭，轉(zhuǎn)而加入加盟大軍。

做加盟后，W先生很快便嘗到了甜頭，項目也從開始的串串，擴展到了米線、冒菜等品類。幾年下來，加盟店在全國開到了近千家。

但W先生近兩年也發(fā)現(xiàn)一個問題：

雖然加盟店很多，但是死亡率也高。 幾年下來，死掉的店面就有300多家，占總數(shù)量的三分之一。再加上市場新進入的競爭者越來越多，加盟市場的利潤率也下降了三分之一。

2014年到2015年，W先生開始做減法，把不合適加盟要求的店面逐步砍掉，以合營等模式進行市場整合，開始注重搭建后端運營團隊。

W先生說： 

做加盟的這幾年都是潛在水下的，只有自己正式轉(zhuǎn)型后，才能以新的面貌面對市場。做加盟是為了生存，有了經(jīng)濟基礎(chǔ)才能做想做的事。

故事2    

不迅速做出規(guī)模，怎么搶占這個品類？  

Z先生2016年初開始做翹腳牛肉。開店第一天，賣了400多元，收入并不理想。一個月后，Z先生上線外賣業(yè)務(wù)，在滿減活動、套餐半價、減配送費等幾次活動助推下，成功晉級蹺腳牛肉這個品類外賣市場的首位，達到線上月銷量8000單左右的訂單水平。日均兩三百單，均價約40元，一天光外賣的流水就有小一萬。

這之后，Z先生有了放加盟的念頭。Z先生表示，翹腳牛肉的線上運營是個新的“藍?！?， 想通過加盟讓品牌迅速 出現(xiàn)在消費者的視線中，占領(lǐng)消費者心智。

Z先生說： 

自己也知道現(xiàn)在放加盟，后端管理、產(chǎn)品控制都有所欠缺。但是餐飲市場是一個競爭很激烈的市場，你發(fā)現(xiàn)的商機很可能只之比別人早兩三個月。如果等我把經(jīng)驗總結(jié)好，人馬齊備了，再去做加盟開分店，時機可能就不在了。

故事3    

一個月接到100多個求加盟電話……  但依然決定不放加盟  

2016年9月底，拌調(diào)子熱干面鄭州第一家試驗店開始營業(yè)，鑒于市場上熱干面品類中出色的品牌并不多，大俠與團隊的目標(biāo)，是將拌調(diào)子做成這一品類的品牌佼佼者。

好的產(chǎn)品配合著到位的互聯(lián)網(wǎng)營銷，拌調(diào)子開業(yè)第一個月，就收到了一百多個主動聯(lián)系要求加盟的意向加盟商。

其創(chuàng)始人大俠表示，自己和團隊確實糾結(jié)過一陣子，到底放不放加盟？

如果不放加盟，加盟商很可能會轉(zhuǎn)向競爭對手陣營，與自己爭奪市場；如果放加盟，自己的后端管理現(xiàn)在肯定跟不上發(fā)展速度，加盟的快速發(fā)展很有可能會毀了拌調(diào)子這個品牌。

后來，大俠和創(chuàng)始團隊跟資深行業(yè)人士多次探討這個問題，赴外地向牛人取經(jīng)，對品牌力有了更深度的認(rèn)知：品牌并非規(guī)模大，影響力就大。

像在熱干面品類里，也有幾個經(jīng)營時間很久、擁有不少店面的品牌，但品牌知名度和影響力卻十分有限。為了做品牌的初心，大俠最終確定了做強企業(yè)品牌力的發(fā)展思路，放棄了加盟的念頭。

大俠說： 

隨著市場各種成本的逐漸增高，品牌力是可以讓企業(yè)在選址、拿鋪、占取資源上積累優(yōu)勢的 。餐企如果有好的品牌力，優(yōu)秀的Shopping Mall會主動拋橄欖枝，甚至不惜降低租金邀請你入駐，也會有更多高端資源的經(jīng)營者對項目發(fā)出合作邀請或者給予投資，這對企業(yè)未來發(fā)展是有利的。

參見     

“先生存，后發(fā)展”  

“邊生存，邊發(fā)展”    

還是“只生存、不發(fā)展”？    

企業(yè)最大的成本，就是創(chuàng)始人的決策成本。

是否開放加盟這個事關(guān)生死的決策，要怎么做？

這里有一份問題清單，可以助你思考。

1、你的產(chǎn)品有護城河嗎？

如果沒有，即使開放加盟也不一定能夠占領(lǐng)市場。 比如上文Z先生，因為產(chǎn)品核心競爭力不足，致使很多模仿者在線上發(fā)力，僅兩個月時間，其線上的月銷量就降到了不到4000單。

2、你的團隊、供應(yīng)鏈、后端管理跟得上嗎？

W先生無疑是幸運的，完成積累后，可以反身來梳理之前的店面品質(zhì)、重新搭建管理體系。即便如此，像他自己所說，加盟那幾年也是“潛在水下的”?，F(xiàn)實中最多的例子是，因為后端跟不上導(dǎo)致加盟失控，一個品牌從此死掉。

3、借助外力合營，你制定好規(guī)則了嗎？

如果一定要通過外部資源助力連鎖發(fā)展，那合營或者制定好加盟規(guī)則就相當(dāng)重要了 。

合營方式可以讓企業(yè)在連鎖運營上減少開店成本，更容易找到志同道合一起打造品牌影響力的合作伙伴，而不是趨利的加盟商。 成都的煎餅道、自貢好吃客、鄭州的拌調(diào)子熱干面都表示：未來自己在異地開店，一定是選擇與異地有行業(yè)資源的人一起合營。

比如，大俠說，做餐飲非常重要的一項工作就是選址，拿到有流量有勢能的好店鋪十分關(guān)鍵。因此，如果能遇到有優(yōu)質(zhì)店鋪資源的伙伴，可以進行合作經(jīng)營。他們團隊負(fù)責(zé)一切的經(jīng)營和管理，合伙人進行投資分潤。

而制定嚴(yán)格的加盟規(guī)則，則可以避免人性趨利對品牌造成的損害。 像成都大龍燚火鍋在進行品牌加盟時，就規(guī)定加盟商一定不能是個體加盟商，而是多股東制。

股東又分為管理股東團隊（2-3人，絕對控股，股份占60%-70%，）和資源股東（10人左右，股份占20%-30%）。管理股東統(tǒng)管運營管理，資源股東只貢獻資源，不參與管理。同時資源股東評選出財務(wù)督導(dǎo)，監(jiān)督整個財務(wù)流程。這樣就形成了既能相互借力，又可相互制約的機制。

4、你是“先生存，后發(fā)展”、“邊生存，邊發(fā)展”、還是“只生存、不發(fā)展”？

• 先生存，后發(fā)展：加盟確實能給企業(yè)快速注入資金、形成市場規(guī)模，比如上述W先生。

• 邊生存，邊發(fā)展：如果在最初的生存上沒有問題，這樣的企業(yè)有能力走直營、品牌化的道路是最好的。

• 只生存，不發(fā)展：進入“快招”的運作模式了。當(dāng)餐飲成為一種純賺錢工具時，也就沒有了品牌與未來，所以不在今天的討論范圍之內(nèi)。

所以這個終極問題也可以換成：你是做生意，做品牌，還是賺快錢？

其實，沒有絕對正確的終極答案，只有決策者的價值觀。