百盛、瑪莎、萬(wàn)達(dá)等諸多百貨企業(yè)在天津、青島、重慶等城市悉數(shù)關(guān)門(mén)，佐丹奴、波司登、美邦也是不用多說(shuō)，鋼鐵、煤炭、機(jī)械制造等大型傳統(tǒng)實(shí)體，更是在產(chǎn)能過(guò)剩、債務(wù)飆升的資本寒冬里，勒緊褲腰帶過(guò)活。

在餐飲行業(yè)，這樣的陣痛，也不能幸免。麥當(dāng)勞一口氣關(guān)店80家，咖啡陪你直接跑路，引發(fā)了員工拉橫幅上門(mén)逼債;金漢斯在沈陽(yáng)的6家店，如今僅剩1家還在慘淡經(jīng)營(yíng)……

然而，就是在如此酷烈的環(huán)境中，有一個(gè)火鍋企業(yè)，卻不斷逆勢(shì)上行。它從成都的獨(dú)店，發(fā)展成一個(gè)遍布全國(guó)各地的火鍋帝國(guó)。以成都會(huì)展中心店為例，2016年，它的營(yíng)業(yè)收入達(dá)1600萬(wàn)，利潤(rùn)在400多萬(wàn)，該店面面積為700平方，員工僅有45人，其利好堪比一家同等環(huán)境下的上市公司!

究竟，這家名叫“香天下”的火鍋品牌，有怎樣的致勝秘籍?

關(guān)店2120家的背后

四川的美食名片有兩張，一個(gè)是川菜，另一個(gè)就是火鍋。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止去年12月，成都火鍋店已多達(dá)9950家，當(dāng)中的新開(kāi)店鋪占4580家。

火鍋的消費(fèi)市場(chǎng)，也頗為可觀：去年一年，成都人以及到成都的外地旅客，在吃火鍋這件事上，花掉了150億，人均消費(fèi)高達(dá)3896元。

如果把150億平均到這近萬(wàn)家火鍋店上，其盈利足以讓每一家賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。然而，商業(yè)世界并非一塊等量分配的蛋糕，企業(yè)間的角力競(jìng)爭(zhēng)也容不下任何公平。天平傾斜的方向，往往只存在少部分的成功者。

這9950家火鍋店里，有2120家在去年陸續(xù)關(guān)門(mén)。在整個(gè)實(shí)體承受寒冬的當(dāng)下，即便擁有大批愛(ài)好者，即便市場(chǎng)的蛋糕大得沒(méi)有邊界，火鍋行業(yè)同樣不可避免地陷入蕭索的困局。

挖掘這些門(mén)店失敗的原因，其實(shí)都是些老生常談的話(huà)題：選址不對(duì)、菜品單一、環(huán)境差、味道不好等等。然而，這些只是表面上顯而易見(jiàn)的“死后驗(yàn)尸”，它不足以成為火鍋行業(yè)群體性倒閉的共性。

透過(guò)表象看內(nèi)質(zhì)，其實(shí)答案并非那么無(wú)跡可尋，它主要體現(xiàn)在三點(diǎn)。

首先是產(chǎn)品問(wèn)題?；疱伒甑牟似罚菦Q定能否吸引客人、留住回頭客的核心，味道、品類(lèi)差異性、月報(bào)表上產(chǎn)品的盈虧、產(chǎn)品的迭代升級(jí)，都是做菜品需要考慮的因素。

其次是企業(yè)管理。一種文化，關(guān)切到所有員工的道德素質(zhì)、行事作風(fēng);一種眼界，決定了企業(yè)到底是偏安一隅的井底之蛙，還是開(kāi)遍全球的行業(yè)翹楚。這些，都跟企業(yè)管理息息相關(guān)。

再次是能否打造屬于自己的IP。一直以來(lái)，火鍋店通常是按照不管裝修，只管味道的套路在前行，架幾張桌，擺幾條長(zhǎng)凳，就在路邊、巷角營(yíng)業(yè)。幾十年的發(fā)展，這種模式少有變更。這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：所有的火鍋店看起來(lái)都差不多，沒(méi)有自己的特色，即：沒(méi)有讓人尖叫的記憶點(diǎn)。

這些問(wèn)題，也是香天下創(chuàng)始人朱全在創(chuàng)業(yè)之初的困擾。他吃遍了成都大街小巷的火鍋店，研究了各個(gè)火鍋品牌里的門(mén)道，參閱了諸多關(guān)于產(chǎn)品、管理類(lèi)的書(shū)籍。終于，稻盛和夫的一個(gè)故事啟發(fā)了他。

像稻盛和夫一樣思考

2009年末，日本航空(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“日航”)陷入破產(chǎn)的危機(jī)。次年春，稻盛和夫零薪水出任日航的董事長(zhǎng)。通過(guò)對(duì)日航財(cái)務(wù)報(bào)表、航空公司的分析，稻盛和夫很快找到了虧損的癥結(jié)：日航有30多條航線(xiàn)不掙錢(qián)。稻盛和夫不理會(huì)高層的反對(duì)，硬是將這30條航線(xiàn)砍掉，同時(shí)開(kāi)辟了能盈利的新航線(xiàn)。2011年，日航扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)1884億的營(yíng)收;2012年3月，營(yíng)收突破2000億。

稻盛和夫力挽狂瀾的壯舉，成為朱全心中最經(jīng)典的借鑒。同時(shí)，這個(gè)案例還給了朱全一劑強(qiáng)心針：香天下必須名副其實(shí)，成功開(kāi)遍天下。它關(guān)乎的不僅是手下上千名員工的幸福，更有整個(gè)成都餐飲界的興衰。

下定決心后，朱全第一件事，就是做火鍋行業(yè)最好的菜品。

他找來(lái)月報(bào)表，查看菜品的營(yíng)收。當(dāng)某種產(chǎn)品一直虧損，他就將其砍掉，不再經(jīng)營(yíng);賺錢(qián)的產(chǎn)品則予以保留，在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行份量、外觀、鮮度等方面的升級(jí)，同時(shí)引入新菜品進(jìn)行下個(gè)月的試吃。“我們的毛肚、鴨腸，從宰殺到入鍋的時(shí)間，如果超過(guò)3個(gè)小時(shí)，我們就會(huì)將其倒掉，因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)了最新鮮的期限，它失去了本身的味道?；蛟S顧客吃不出來(lái)，但我們不能犯錯(cuò)”，朱全說(shuō)。

(香天下火鍋的熊形鍋底)

同時(shí)，中央廚房也是香天下著力建設(shè)的重點(diǎn)工程。一個(gè)中央廚房，能保證一個(gè)省市菜品配備的齊全、鮮度、輸送的便捷程度。此外，中央廚房集結(jié)了大批火鍋美食專(zhuān)家，他們挑剔的味蕾和高精度的雙手，能調(diào)和出最受市場(chǎng)青睞的鍋底、佐料和產(chǎn)品。

升級(jí)后的產(chǎn)品，迎來(lái)了香天下的春天：李冰冰、黃曉明、胡歌等明星紛紛跑來(lái)就餐;2013年12月，前英國(guó)首相卡梅倫在香天下成都店一邊大快朵頤，一邊向周?chē)娜颂羝鸫竽粗浮?/span>

如果說(shuō)，稻盛和夫管理的故事，對(duì)朱全的啟迪更偏向產(chǎn)品思維，那么秋山利輝的“匠人精神”，則將香天下的管理帶入成熟。

秋山利輝管理秋山木工，最著名的莫過(guò)于“匠人須知30條”：熱情、負(fù)責(zé)、堅(jiān)持等等。

對(duì)于香天下的員工，朱全亦是達(dá)到此般苛刻的地步：無(wú)論是同事還是顧客，見(jiàn)面要熱情打招呼;開(kāi)門(mén)第一件事、打烊最后一件事，都是要把餐具歸位，把門(mén)店每個(gè)角落打掃一遍;店長(zhǎng)之間，制定月目標(biāo)、年目標(biāo)，形成業(yè)績(jī)上的PK機(jī)制，淬煉他們的思考力、上進(jìn)心;每個(gè)員工必須懂一門(mén)技術(shù)，無(wú)論是管理、做菜、服務(wù)中的任何一項(xiàng)或多項(xiàng)，無(wú)論時(shí)代如何巨變，技術(shù)總能讓人解決溫飽。

當(dāng)產(chǎn)品和企業(yè)管理的痛點(diǎn)得到解決，接下來(lái)，就只剩門(mén)店屬性這個(gè)難題了。朱全用一個(gè)字詮釋了香天下的IP：美。

“美”麗香天下

時(shí)值初春，寒意未退，香天下成都會(huì)展中心店的店長(zhǎng)、服務(wù)員都穿著統(tǒng)一的紅色絨毛大衣。一名服務(wù)員把菜送到一桌顧客后，其中一名顧客對(duì)旁邊的女士竊竊私語(yǔ)：“店服居然比你身上的XX最新款還好!”

門(mén)店如此，總公司、分公司亦是如此。在香天下，公司的員工統(tǒng)一穿名牌西裝、皮鞋，面帶笑容，頭發(fā)整潔，言行大方得體。作為老大，朱全不受穿著限制，但他穿的，一定是時(shí)下最時(shí)尚的服飾。

這就是朱全定義的“美”。對(duì)美，他從不吝惜任何錢(qián)財(cái)。當(dāng)中，人美，是最基礎(chǔ)的條件，更重要的，是菜品與門(mén)店的美。

香天下的每道菜品，都是用大氣、厚重的盤(pán)子或器皿盛裝，這給人一種愉悅的用餐心情。同時(shí)，菜的周?chē)瑫?huì)有花、草、假山等裝飾，這種“回歸牧野”般的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，直觀地體現(xiàn)了香天下“做食物本身味道”的初心，也賦予了顧客難以忘記的消費(fèi)體驗(yàn)。

(香天下菜品)

但即便味道難忘，消費(fèi)者還是需要慢慢找才能找到門(mén)店。如何進(jìn)行裝修設(shè)計(jì)，能讓他們一眼就能看見(jiàn)“香天下”的招牌?一個(gè)字：大。

如果對(duì)比所有火鍋店單店的規(guī)模，可能其它品牌在香天下面前，都得相形見(jiàn)絀。香天下的思維，不入駐商圈，不隨意開(kāi)在路邊，而是看起了某棟獨(dú)棟，就直接一舉拿下。

朱全對(duì)于門(mén)店的開(kāi)展很謹(jǐn)慎，他相信，要真正打造屬于香天下的IP，必須是“一城一景色，一地一坐標(biāo)”，這個(gè)坐標(biāo)，必須是獨(dú)棟，而且必須在顯眼、人群廣、車(chē)流大、停車(chē)位多的黃金位置，從規(guī)模上先聲奪人，這個(gè)景色必須是這個(gè)城市的景點(diǎn)。

門(mén)店規(guī)模定位后，接下來(lái)，就是風(fēng)格設(shè)計(jì)。前幾年，民俗風(fēng)的浪潮，滲透到了小資與年輕人的消費(fèi)當(dāng)中。朱全頓然嗅出：這就是香天下需要的IP。以茂林修竹、飛檐畫(huà)棟的典雅，加入了紅綠顏色的新民俗，稀釋傳統(tǒng)火鍋店的簡(jiǎn)陋與俗氣。

現(xiàn)在，隨著民俗開(kāi)始多樣化，香天下也開(kāi)始著手門(mén)店的升級(jí)：從黑白調(diào)變?yōu)槎嘧硕嗖??！懊袼资怯篮?，我們不能一成不?黑白灰太單調(diào)，IP也該多些顏色”，朱全說(shuō)。

當(dāng)然，成為真正的IP之前，門(mén)店需要一個(gè)孵化期。孵化期的時(shí)間長(zhǎng)短，通常由顧客的多少來(lái)決定。但朱全要把決定權(quán)掌握在自己手中。因此，對(duì)于每一家新開(kāi)門(mén)店，香天下第一個(gè)月會(huì)對(duì)其投入20萬(wàn)來(lái)做廣告，廣告滲透到線(xiàn)上線(xiàn)下的全渠道;門(mén)店成熟后，對(duì)其推廣的費(fèi)用，也不能低于5萬(wàn)一個(gè)月?！癐P需要孵化，更需要保養(yǎng)，品牌價(jià)值才能不斷輸出”，這是朱全從業(yè)多年來(lái)的總結(jié)。

結(jié)語(yǔ)：化解寒冬的道與術(shù)

統(tǒng)觀香天下的破局策略：用“美”來(lái)勾勒老板、店員、店面、菜品和所有細(xì)節(jié)的輪廓，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾泶罱ㄆ饒F(tuán)隊(duì)與企業(yè)的中堅(jiān)骨架，用近乎“變態(tài)”的產(chǎn)品思維來(lái)打造食物味道最本真的樣子，如同描摹人物畫(huà)作一般，香天下塑造出自身在火鍋行業(yè)中的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)：消費(fèi)升級(jí)。

消費(fèi)升級(jí)，是去年掀起的一股消費(fèi)革命浪潮，娛樂(lè)、文化、旅游、家居等領(lǐng)域均在這股浪潮里各顯神通，當(dāng)然，餐飲業(yè)也不例外。然而，餐飲企業(yè)、特別是火鍋產(chǎn)業(yè)要將升級(jí)落到實(shí)處卻很困難，當(dāng)中有兩點(diǎn)原因：一是火鍋產(chǎn)業(yè)的面貌已經(jīng)定型，人們懶于改變現(xiàn)狀;二是“消費(fèi)升級(jí)”屬于“道”的層面，具體的執(zhí)行，還得靠“術(shù)”來(lái)說(shuō)話(huà)。

產(chǎn)品、管理、IP，這就是香天下的術(shù)。這些概念，大家都懂，但也僅限于“懂”的層面，而沒(méi)有去實(shí)踐。在《時(shí)間的朋友2016》上，羅振宇說(shuō)“消費(fèi)者心智一旦被占據(jù)，后人想進(jìn)入將付出巨大的代價(jià)”。由此可見(jiàn)，誰(shuí)都可以搶占消費(fèi)者心智、將同行拒之門(mén)外，關(guān)鍵是看你有沒(méi)有去執(zhí)行的迫切想法與創(chuàng)意。

消費(fèi)升級(jí)的“道”與“術(shù)”，這就是香天下的致勝秘訣。它顛覆了整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)，也抗住了實(shí)體寒冬，接下來(lái)，它已在美國(guó)、加拿大、臺(tái)灣、香港、新加坡開(kāi)設(shè)分店，同時(shí)在2016年推出了“香天下.香全球”的戰(zhàn)略計(jì)劃。

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