因此專門找出一篇我所指導(dǎo)過(guò)的案例，供所有處于起步階段的連鎖餐飲企業(yè)參考。  

文中所提到的老板曾在幾個(gè)月前寫過(guò)一篇文章，在餐飲界廣為傳播。其實(shí)在在此兩年前，我曾經(jīng)對(duì)他進(jìn)行過(guò)多次指導(dǎo)，幫他梳理了餐廳的定位，設(shè)計(jì)了“餐飲+食材”零售的跨界經(jīng)營(yíng)模式。說(shuō)起來(lái)還是有些淵源呢！

[導(dǎo)讀] 對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論股東還是員工，都嗷嗷待哺，都需要錢來(lái)滿足自身的需求。小企業(yè)盤子小，每年的利潤(rùn)有限，根本不夠分的，因此發(fā)展才是硬道理，才能滿足他們的期望。

企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，走得慢一點(diǎn)不是太大問(wèn)題。最怕犯方向性錯(cuò)誤，方向定位錯(cuò)了，走得越努力，走得越快，付出的代價(jià)就越大！

聽朋友介紹某創(chuàng)業(yè)者開餐廳的故事，老板執(zhí)著于品質(zhì)和傳統(tǒng)烹制技藝，為實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想而百折不撓，很是感人。于是筆者抽空前去探店，并順便給老板一點(diǎn)建議，算是快幫追夢(mèng)人吧。到了那家餐廳，沒和老板打招呼，我自己點(diǎn)了兩樣招牌菜，邊吃邊觀察、體驗(yàn)。飯后見到了老板，進(jìn)行了一番很坦誠(chéng)而深入的溝通。

情況介紹：幾年該老板在某城市開了第一家，面積很小，但生意很不錯(cuò)，很多人專程開車前來(lái)品嘗。第二年他們花了20萬(wàn)建了中央廚房，又花50萬(wàn)開了新店。新店開業(yè)三個(gè)月，生意很不錯(cuò)，但因房東原因而關(guān)閉，給企業(yè)帶來(lái)不小的影響。

我認(rèn)為認(rèn)為該老板同時(shí)犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：一是新店被房東欺騙，不管細(xì)情如何，絕對(duì)不允許的。說(shuō)明老板風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，缺乏經(jīng)驗(yàn)，在準(zhǔn)備發(fā)展的第一步就栽了跟頭，對(duì)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的命運(yùn)影響太大了。第二個(gè)錯(cuò)誤是過(guò)早建立中央廚房。外行人做餐飲總是迷信標(biāo)準(zhǔn)化、中央廚房之類的東西，對(duì)于小型連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)這些都是花錢、費(fèi)事、中看、不中用的花架子。他們花了能開一家餐廳的投資建一個(gè)中央廚房，到現(xiàn)在已經(jīng)4年多了，一直閑置沒用。其實(shí)他們根本不了解中央廚房的用法：通過(guò)中央廚房加工的菜品通常要比現(xiàn)場(chǎng)制作的品質(zhì)低一些，同時(shí)還要額外增加相當(dāng)于一家小餐廳的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，包括房租、人工、配送、能源等。此外還會(huì)增加數(shù)額不小總部的管理費(fèi)用，在老板沒有好幫手而只能親力親為時(shí)，這個(gè)管理費(fèi)用非常昂貴。

一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于采取滾動(dòng)發(fā)展模式的小型餐廳至少要開到3-5家連鎖店后，再考慮建中央廚房的問(wèn)題。在這之前還是因陋就簡(jiǎn)，怎么方便、省錢就怎么做。否則很難發(fā)揮其作用，甚至?xí)蔀樨?fù)擔(dān)。即使不差錢，也不一定上來(lái)就建一個(gè)大型中央廚房。

情況介紹：新店關(guān)閉之后，企業(yè)背上了債務(wù)，只好把心思放在最初的老店上，依靠老店積累資金，尋找翻身的機(jī)會(huì)。3年之后，老店面臨續(xù)租的問(wèn)題，為了防止無(wú)法續(xù)租，在附近又租了一個(gè)位置，投資了110萬(wàn)元，開了一家新店，面積很大。可是老店最終續(xù)約成功了，于是在同一個(gè)商圈相距幾十米的地方同時(shí)擁有了兩家店，真不知道是喜還是憂。新店開業(yè)后，生意不溫不火，估算第一年也就勉強(qiáng)保本，而且不算折舊。按此趨勢(shì)，除非有驚喜，否則能在未來(lái)3年收回110萬(wàn)元投資就不錯(cuò)了。相當(dāng)于4年時(shí)間收回最初投入的110萬(wàn)，利潤(rùn)一分錢沒有，利息也一分沒有。

由于兩家店在一個(gè)商圈并存在，老板陷入糾結(jié)，怎樣同時(shí)把兩家店做好？老店（小店）是快餐小吃類的，餐廳很小，位置不錯(cuò)，雖然裝修挺破的，但營(yíng)業(yè)額不錯(cuò)。新店（大店）位置差一些，客流被老店攔截。為了做好新店，又增加了偏正餐類的菜品，但效果不理想。

我對(duì)老板說(shuō)：您開第二家店犯了錯(cuò)誤，積累了兩年，緩過(guò)來(lái)了，開了第三家店。但又犯了另一個(gè)錯(cuò)誤：在客源并不充足的商圈開了兩家店，兩家店相互競(jìng)爭(zhēng)，很難并存。一般來(lái)說(shuō)，賺錢的店不要做改動(dòng)。按照這個(gè)原則，老店最好不動(dòng)，新店需要調(diào)整。采取與老店相同的模式肯定不行的，如果進(jìn)行大幅調(diào)整，相當(dāng)于又開了一家新模式餐廳，與老店模式差別很大。這其實(shí)在重復(fù)您六、七年前走過(guò)的路。不禁要問(wèn)：老店的模式已經(jīng)證明是成功的，為什么不直接復(fù)制呢？為什么還要探索新模式餐廳呢？如今新店調(diào)整成功，最少需要一年時(shí)間，再加上從開業(yè)到現(xiàn)在的一年，共2年的時(shí)間白白浪費(fèi)了。更要命的是：如果新店調(diào)整得還不錯(cuò)，您的下一家店按老店還是新店的模式復(fù)制？如果按老店模式復(fù)制，探索新店模式有什么意義？如果按新店模式復(fù)制，等于說(shuō)老店的成功模式被白白放棄了。這是個(gè)非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤，相當(dāng)于剛從第二家店受騙關(guān)閉的坑里爬出來(lái)，又跳到另一個(gè)大坑里。

該老板當(dāng)前的形勢(shì)時(shí)：為新開這家餐廳苦惱，因?yàn)殡x預(yù)期的差距很大，而且把資金占用了，無(wú)法再做其他的事情。老店和新店怎樣平衡？怎樣取舍？應(yīng)該保哪家店？應(yīng)該改哪家店？做餐飲創(chuàng)業(yè)8年了，抗日戰(zhàn)爭(zhēng)都能打勝了，而他現(xiàn)在卻深陷泥潭，不知路在何方，未來(lái)希望在哪里。

作為一個(gè)老板，埋頭苦干很重要，但也有抽時(shí)間思考的自己的戰(zhàn)略。您當(dāng)前的局面有四種選擇：

第一，保留兩家店，但老店和新店最好用不同的品牌進(jìn)行隔離，不使用同一品牌，這樣可確保老店不受太大影響。

第二，在新店和老店之間進(jìn)行取舍，如果確認(rèn)老店的模式是成功的，最徹底的方式是關(guān)了新店，然后集中所有資源復(fù)制老店。老店投資小，容易復(fù)制，十來(lái)萬(wàn)元就能開一家店。只要抓住機(jī)會(huì)，力爭(zhēng)在年底進(jìn)入旺季之前新開1-2家店，保證成功率，整個(gè)局面馬上就扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。按此趨勢(shì)開新店，做好了短則一年、長(zhǎng)則兩年左右時(shí)間就能把所關(guān)閉餐廳投資110萬(wàn)收回來(lái)，勝算要比花一年時(shí)間調(diào)整新店要大得多。

第三，新店畢竟投資100多萬(wàn)，而且現(xiàn)在也大體能持平，如果舍不得放棄，也可保留，但在老店和新店之中一定要選出優(yōu)先投入的重點(diǎn)。現(xiàn)在看來(lái)建議把老店當(dāng)作重點(diǎn)，集中資源優(yōu)先按老店模式開新店，騰出時(shí)間來(lái)再調(diào)整新店。如果兩個(gè)店兩種模式同時(shí)發(fā)力，相當(dāng)于同時(shí)追兩個(gè)兔子，結(jié)果將是一個(gè)都做不好。請(qǐng)記?。盒∑髽I(yè)資源非常有限，千萬(wàn)不能四面出擊，一定要集中優(yōu)勢(shì)資源打殲滅戰(zhàn)！

第四，當(dāng)然還有另一種選擇，放棄老店，調(diào)整新店以尋求突破。目前情況來(lái)看，這種做法似乎不太理智。

以上前四種選項(xiàng)，老板可根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇。我的建議是：無(wú)論如何選擇，老店的模式是經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)確認(rèn)是成功的，可當(dāng)作突破口。接下來(lái)的工作就是如何完善老店的模式，從菜品、價(jià)格、環(huán)境、管理等方面入手，然后按此模式復(fù)制開店，只要有機(jī)會(huì)可以適度加快發(fā)展速度，把過(guò)去幾年浪費(fèi)的時(shí)間追回來(lái)。現(xiàn)有新店需要重新定位，設(shè)計(jì)菜單，餐廳名稱和環(huán)境也需要進(jìn)行調(diào)整。其工作量相當(dāng)于重新創(chuàng)造一個(gè)新品牌，當(dāng)然硬件上還是基于現(xiàn)有條件，不必大改動(dòng)，不需要再投入多少錢。理想的結(jié)果是：老店復(fù)制幾家連鎖店，同時(shí)新店調(diào)整成功。依該老板的現(xiàn)狀，做到這一點(diǎn)比較困難，只能兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重。

總結(jié)一下：對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論股東還是員工，都嗷嗷待哺，都需要錢來(lái)滿足自身的需求。小企業(yè)盤子小，每年的利潤(rùn)有限，根本不夠分的，因此發(fā)展才是硬道理，才能滿足他們的期望。建議小企業(yè)一定要千方百計(jì)尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)。如今老店的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)8年市場(chǎng)檢驗(yàn)，證明是有優(yōu)勢(shì)的。模式雖有欠缺，但問(wèn)題不大，微調(diào)即可。老店模式有很大發(fā)展空間，而且也更有把握。建議老板放下包袱，輕裝上陣，集中所有資源利用老店模式捕捉突破機(jī)會(huì)。至于新店，無(wú)非是錢的問(wèn)題，是面子問(wèn)題。在這個(gè)資金泛濫的年代，錢很重要嗎？在人生的長(zhǎng)河中，100萬(wàn)很重要嗎？想開了，做決策就變得容易了。

對(duì)于這位老板來(lái)說(shuō)，積累了8年了，磨煉了8年了，別再錯(cuò)失機(jī)會(huì)了！如果再陷泥潭三、五年，恐怕連前進(jìn)的勇氣都沒有了。現(xiàn)在是改變自己命運(yùn)的關(guān)鍵時(shí)刻，一定要做出適合自己的選擇！企業(yè)已經(jīng)有了長(zhǎng)時(shí)間的積累，實(shí)際上已經(jīng)有了厚積而薄發(fā)的資本。接下來(lái)只要方向?qū)α耍簿统晒α艘话耄?/span>

企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，走得慢一點(diǎn)不是太大問(wèn)題。最怕犯方向性錯(cuò)誤，方向錯(cuò)了，走得越努力，走得越快，付出的代價(jià)就越大！在關(guān)鍵時(shí)刻，如果有洞察大局且經(jīng)驗(yàn)豐富的人給把把關(guān)，可以讓企業(yè)盡量減少這種錯(cuò)誤，無(wú)疑會(huì)加速企業(yè)的成長(zhǎng)！

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